Журнал «Агротехника и технологии»
Приходя в Россию, иностранные агрокомпании и переработчики сталкиваются с особой экзистенциальной проблемой. Не с бюрократией, коррупцией или отсутствием права собственности на землю — это как раз очень распространенные препятствия для ведения бизнеса, существующие во многих странах мира (например, итальянцы и французы могут рассказать много интересного об этих проблемах — вспомнить хотя бы фразу: «Знаменитая французская бюрократия». Да и собственность на землю есть далеко не во всех государствах), а с чисто российской особенностью — огромными вертикально интегрированными холдингами. Такой феномен наблюдается только у нас.
Открывая предприятие в России, иностранцы должны быть готовы к неизбежному построению таких же вертикально интегрированных структур, какие существуют у наших сельхозгигантов. Вести бизнес иначе просто не получится.
Например, группа компаний «САХО», по словам ее управляющего директора Вадима Григорьева, начинала с производства средств защиты растений. Но сельхозпроизводителям было удобно рассчитываться за эти товары зерном, а потому вторым направлением деятельности компании стал зернотрейдинг — зерно нужно было реализовать, желательно получив за него живые деньги. В свою очередь продажа зерна потянула за собой необходимость приобретения мощностей для хранения и переработки. А там уже и до производства зерна было недалеко. «Когда у нас появились собственные сельхозугодья, мы обеспечили дозагрузку элеваторов за счет зернопроизводства, а наши хлебозаводы стали гарантированными потребителями муки», — рассказывает Григорьев.
По его мнению, сложившаяся вертикально интегрированная структура позволяет «САХО» страховаться от ценовых скачков. Но это не единственное ее преимущество, ведь в конкурентной борьбе необходимо качественное сырье, а производство всех «исходников» обеспечивает компании возможность самой контролировать процесс. «Думаю, что именно эту особенность интегрированных структур в первую очередь учитывают иностранные компании, развиваясь в России», — полагает Григорьев. Как показал опрос глав крупнейших агрохолдингов и экспертов, заниматься всем подряд, вплоть до содержания собственных вагонов для перевозки зерна, для компаний, строящих свой бизнес в России, — необходимость. Например, Павел Редиш, глава российского представительства сингапурской компании Olam, недавно пришедшей в Россию и купившей 75% в бизнесе «Русмолко», в ближайшие пять лет пока намерен производить сырое молоко для «тех, кто хочет платить дополнительные деньги за качество, в основном для транснациональных переработчиков». «Когда мы достигнем больших объемов производства сырого молока, начнем думать о собственной переработке», — прогнозирует Редиш. В целом он согласен, что участие в сопредельных с переработкой сферах позволяет лучше контролировать качество и получать надежный источник сырья для заводов.
Президент компании Agrifood Strategies и вице-президент Международной программы развития птицеводства Альберт Давлеев: «Пока в России не появится аутсорсинг, иностранцы к нам не придут»
Что касается разделки, то это тоже не монолитный блок одного огромного предприятия. В Европе разделкой занимаются небольшие узкоспециализированные разделочные цеха. Как правило, такой цех «обваливает», то есть снимает мясо с кости и продает его мясоперерабатывающим заводам. Но можно продлить цепочку, сделав так, чтобы на каждой операции (забой, разделка, обваливание, производство полуфабрикатов, упаковка
А теперь представим, что европейский или американский инвестор приезжает в Россию. Здесь он видит то, чего не может понять, потому что ситуация уникальная — одна компания занимается абсолютно всем. Кстати, такой подход к ведению бизнеса возник еще в СССР: при командной экономике было удобнее соединить все процессы птицеводства вместе. Но для западного инвестора вертикальная интеграция является опасностью по причине того, что выращивание птицы — рискованный бизнес. А стало быть, выполнением всего перечня операций, по его мнению, должны заниматься разные компании. Однако типичный российский вертикально интегрированный холдинг, напротив, включает в себя все возможные предприятия: собственный инкубаторий, кормовой цех, площадки по выращиванию бройлера, цеха переработки, отделы маркетинга
Конечно, в нашей стране появляются и маленькие хозяйства. Но они не могут себе позволить возвести все элементы холдинга — у них нет либо инкубатора, либо родительского стада, либо чего-то еще. В Европе такие птицефабрики были бы нормальными успешными компаниями, но в России каждый отсутствующий элемент производственной цепочки пробивает брешь в бюджете, и рано или поздно эти предприятия будут поглощены более крупными хозяйствами. Основная причина — отсутствие нормального рынка аутсорсинга. Но есть и другие проблемы: негде брать качественное сырье, добротно разделывать тушки
В России только начинают формироваться ниши переработки. Их диктует рынок. Крупным птицефабрикам, у которых есть выращивание, инкубатор и далее весь набор по списку, выгодно минимизировать издержки, не разрабатывая весь ассортиментный ряд продукции. Поэтому они производят тушки или базовые разруба тушек. Но часто такая продукция залеживается на складах и не успевает реализоваться. Ведь все хозяйства производят одно и то же, что приводит к перепроизводству определенных частей, например бедра. Мясоперерабатывающей промышленности, конечно, это бедро нужно, но только без кости, потому что только в этом случае оно может стать альтернативой, например, свинине. Или, допустим, у птицефабрик есть грудки, но опять-таки на кости, на киле. А нужно без нее. Вот тут и появляются специализированные предприятия по разделке, как в Европе. Кстати, я думаю, в ближайшие 3-5 лет рынок специализированной переработки в птицеводстве сформируется.
Именно в эту нишу и приходят западные инвестиции. Например, с «Мираторгом» в Калининградской области ранее работала компания Sadia S.A. (Бразилия) — у них было совместное предприятие. А хорватские инвесторы создали компанию «Продукты питания». Сегодня это крупнейший переработчик мяса птицы не только в России, но и на территории бывшего СССР и Восточной Европы (на предприятиях компании есть заморозка, консервирование и производство нескольких видов полуфабрикатов). Другая крупнейшая в мире компания — Сargill — также успешно работает в нашей стране. В ее международной структуре уже есть производство кормов и переработка, а ее тульское предприятие в этом году начнет производить эксклюзивно для «МакДональдса» наггетсы и котлеты.
Однако по большому счету в российском птицеводстве на сегодняшний день нет ни одной птицефабрики с участием западной птицеводческой компании. Было «Куриное царство», изначально запущенное компанией Agribusiness management consultants, дочкой инвестиционного фонда Burlington, и задуманное как чисто коммерческий проект. Их задачей было развить птицеводческий актив и успешно его продать. Что и было сделано: в этот проект вложили $20 млн, а через 7-8 лет продали его за $127-128 млн. И теперь это предприятие российское.
Был еще «Элинар-Бройлер». Но это не пример, потому что задумывался он как некоммерческий проект. Его целью было развитие рынка мяса птицы в России путем внедрения новых технологий. Свою задачу он выполнил: российский инвестор выкупил американскую долю и сегодня это отечественная компания. Единственное, можно упомянуть совместное акционерное общество «Фабрика «Северная». Оно создавалось банкирским домом Санкт-Петербурга и голландской семьей Виллеке ван ден Бринк.
Вот, собственно, и все. Присматривались к российским птицеводческим предприятиям и такие компании, как Tyson Foods Inc. (США), приходила смотреть различные варианты компания «Дюк» (Франция), но так и не решилась войти на наш рынок. А вот CP Foods (Таиланд, свиноводство и птицеводство) вложилась, но пока только в свиноводство и кормопроизводство.
Объясняется это тем, что самая большая маржа и меньшее количество рисков — на этапе переработки. Даже при конечной реализации расходы из-за дорогостоящей транспортировки и аренды складов получаются больше. Западные компании всегда идут по пути минимизации потерь, и поэтому очень редко вкладываются «в землю». Приходя на наш рынок, иностранная компания прежде всего рассчитывает не прибыль, а риски. И если для нас африканская чума свиней, которая может бесконтрольно скосить все поголовье от Мурманской до Брянской области, в порядке вещей, то для них — непозволительный риск. Те, кто вложились в российское свиноводство1,5-2 года назад, например, очень волнуются. Производство — это ветеринария, корма, маточное стадо, зоотехния, выращивание в течение 4-6 месяцев, за которые со свиньей может произойти все что угодно. Курица выращивается за меньший срок — 40-42 дня, но риск от этого не ниже: птичий грипп тоже может все погубить. В переработке же по большому счету рисков нет. Можно купить живую свинью и забить ее или приобрести мясо из Германии, Бразилии, Дании, США и сразу сделать из него колбасу. В отличие от других аграрных стран, в России практически нет инвесторов-птицеводов. Дело в том, что во всем мире птицеводство разбито на две большие группы: первая — переработка и снабжение, а вторая — выращивание. В России же такого разделения нет: в нашей стране приходится заниматься всем сразу, а это и есть та красная черта, через которую птицеводы из развитых стран просто не могут переступить.
Как же все устроено в развитых странах? Выращивание там, как правило, контрактное, то есть у фермеров есть заказ от переработчиков, который они и выполняют. Западная перерабатывающая компания обеспечивает фермерам поставку цыплят и кормов, проводит ветеринарное обслуживание и вывозит готовую птицу на убой. Фермер же получает деньги за выращивание и сохранность молодняка.
Глава группы «Талина» Виктор Бирюков: «В России нет уважения к техническим регламентам»
Агрохолдинг, который будет заниматься и выращиванием, и переработкой, изначально никто строить не планировал. Все произошло само собой: переработка мяса потянула все связанные с ней виды деятельности. Собственно, по-другому быть и не могло: иначе было бы трудно работать.
Кстати, мое появление в сельхозбизнесе случайно — раньше я был банкиром. Но в 1998 году по поручению главы Мордовии Николая Меркушкина, будучи заместителем начальника Головного расчетно-кассового центра Нацбанка Мордовии, занялся санацией Атяшевского мясокомбината. В качестве конкурсного управляющего провел его реконструкцию и финансовое оздоровление. К 2000 году мы заменили оборудование, создали работоспособный коллектив и начали производить конкурентоспособную продукцию, обзаведясь лояльными потребителями, в том числе в лице департамента продовольственных ресурсов Москвы.
Так бы и занимались переработкой, но возникла проблема — мы зависели от поставщиков мясного сырья. А они гнали нам целыми полутушами зажиренную сверх меры свинину (помимо диетологических норм, избыток шпика не отвечает чисто технологическим требованиям современной мясопереработки) и говядину, получаемую от мелковесной выбраковки («шлейфа») молочного стада. Осознав, что лучше нас самих никто нам сырье не поставит, мы стали приобретать «лежалые» животноводческие предприятия советской эпохи. Начало было положено в 2001 году, когда через процедуру конкурсного управления мясоперерабатывающий комплекс «Атяшевский» купил расположенный неподалеку бывший свиносовхоз «50 лет ВЛКСМ». Вместо проектных 24 тыс. голов в совхозе имелись 1,8 тыс., причем все были больны.
Животных забили, совхоз преобразовали в племзавод «Мордовский бекон», цеха модернизировали, завезли новейшее немецкое оборудование и поголовье специализированных мясных пород. В качестве свиноматки мы берем «кроссированную» свинку, которую получают при скрещивании животных пород крупная белая и ландрас. Ландрас обеспечивает многоплодие, а крупная белая — крепкое здоровье и стойкий иммунитет. В качестве «отцовской» породы нами выбран дюрок. Он традиционно используется для промышленного осеменения во всем мире, гарантирует рождение жизнеспособных поросят и наследование высоких мясных и откормочных качеств (толщина шпика у таких животных не превышает 1,5-2 см). В результате наладили высокорентабельное производство нежирной постной свинины (кстати, на производство 1 кг мяса нужно кормов в 4 раза меньше, чем на производство 1 кг сала). Объединение «Мордовского бекона» (животноводства) с «Атяшевским» (мясопереработка) и стало агрохолдингом «Талина».
Вскоре после этого через банкротство к нам присоединились еще два мордовских мясокомбината, несколько старых свиноферм и коровников. И тут выяснилось, что нас не удовлетворяет приобретаемый на стороне комбикорм. Во-первых, на разных этапах выращивания животных он должен иметь различный состав. Во-вторых, прежде чем попасть в кормушки, комбикорм подвергается лабораторному исследованию, в частности устанавливается содержание аминокислот, после чего проводится корректировка рецептуры. Поэтому, чтобы «точечно» подгонять комбикорм под «капризы» животноводства, пришлось обзавестись собственным комбикормовым заводом.
Параллельно шло формирование земельного банка (в структуре холдинга развивалось растениеводство — злаки, сахарная свекла, горох, соя и др.) и одноименного торгового дома с филиалами в крупнейших городах России для реализации мясоколбасной продукции. Вот так, по мере решения конкретных производственных задач, и получилось, что мы занимаемся всем, хотя изначально это специально не планировалось.
Почему же оптимальной для России стала вертикально интегрированная модель с полным циклом производства от поля до прилавка или, как еще говорят, from gate to plate? На мой взгляд, причину следует искать в менталитете. У нас не уважают технологических регламентов, контролировать их соблюдение на необозримых пространствах страны очень сложно. Это негативно сказывается на любом серийном производстве. Дело в том, что пускай не самое умное, но четко исполняемое предписание дает координационный эффект, что стоит дорогого в индустриальном масштабе. Поясню на бытовом примере. Членам семьи удобнее оставлять пульты от ТВ, кондиционера, музыкального центра строго в условленном месте, пусть даже в ванной, чем бросать их где попало, а после со скандалами искать: наличие плохого правила лучше полного отсутствия правила. Так вот, в рамках холдинга — пускай и с немалым трудом! — проще выпестовать уважение к стандарту, обеспечить скрупулезное соблюдение правил, чем пытаться контролировать контрагентов на огромных просторах всей страны.
Генеральный директор компании «Амбика-Агро» (Россия и Замбия, семеноводство) Борис Розенвальд: «Агрохолдинги начнут дробиться» С 2004 по 2010 год я работал директором по развитию в агроходлинге «АгроИнвест» (330 тыс. га), который принадлежал крупной публичной западной компании Black Earth Farming (на IPO с 2007 года). Как и многие российские агрохолдинги, мы были вертикально интегрированной компанией. По-другому просто не получалось существовать. Ведь растениеводство — это основа всего, оно находится в самом начале цепочки, которая приводит к получению хлеба, мяса, консервов, биотоплива, биопластмасс, ферментов, кормов и так далее вплоть до медицинских препаратов. На каждой из ступеней этой длинной цепи компания может потерять маржу: кто-то из конкурентов зерно купит дешевле, кто-то свои обязательства не выполнит. Можно сказать, что перераспределение доходов в этом длинном ряду компаний из различных ниш происходит неравномерно, часто бывают перегибы. Поэтому агрохолдинги стараются по возможности выстроить цепь у себя, чтобы вся маржа оставалась у них. Стало быть, смысл в таких монстрах, которые появились в России, безусловно, есть.
Еще одна причина в том, что в России аутсорсинг стоит неправомерно дорого. Порой цена формируется исходя не из стоимости услуги, а из колебаний спроса и предложения. Например, элеваторы (а это не только хранение, но также сушка и еще несколько сопутствующих услуг) вечно заполнены из-за перепроизводства. Но дело не только в высокой цене их услуг, а в несвоевременности и некачественности их выполнения. Например, если рапс при влажной погоде в течение недели после сбора урожая не очистить и не просушить, он пропадет: считайте, товара у вас нет. И это только начальный этап мучений, который ждет компании, не имеющие своих мощностей по подработке и хранению. Причем на каждом этапе они могут потерять все, ведь производителей много, а переработчиков мало — рынок монополизирован. Поэтому вертикальная интеграция необходима также, чтобы убрать эти риски.
Кстати, риски подстерегают не только растениеводов и животноводов, но и переработчиков. Был случай, когда в 2003 году в Краснодарском крае открыли завод по разделке и переработке мяса свинины и раздали поросят ЛПХ и индивидуальным предпринимателям. Думали, их там откормят, а затем продадут обратно переработчику. Так вот, в большинстве случаев инвесторы свиней назад так и не получили, а те животные, которых им отдали, оказались слишком разными и не подходили для установленного оборудования - каждый крестьянин откармливал поросят по своей «технологии». Пришлось владельцам самим заняться и выращиванием свиней, и производством кормов.
Такая ситуация не уникальна для России. Это обычное дело для еще не развившихся рынков. Например, в Замбии (Африка) каждая из ступеней цепочки от растениеводства до конечного продукта и транспортировка стоит в 3-4 раза дороже, чем на сформировавшихся рынках. В итоге зерно получается в 2 раза дороже, чем на чикагской товарной бирже.
В развитых же государствах такой проблемы нет. Там агропредприятиям не приходится заниматься всем подряд — они могут позволить себе специализацию, потому что аутсорсинг у них надежный и доступный. Развитый рынок услуг позволяет выбрать самое выгодное предложение по хранению, переработке и перевозке, при этом никто не остается в накладе. Поэтому можно предположить, что с формированием рынка в России агрохолдинги в целях повышения эффективности начнут дробиться. Ведь когда одно подразделение думает, что может получить зерно или услуги ниже рыночной стоимости и все надеются на материнскую компанию, общая доходность падает.
Существование крупных агрохолдингов оправданно в период становления рынка, но со временем, надеюсь, мы дойдем до необходимости квотирования объемов выпускаемой продукции, высокой конкурентности, качества и экспортной независимости. И это не за горами.
Генеральный директор «Евротехника» Людмила Орлова:
«В сельхозмашиностроении вертикальная интеграция не обоснована»
В отличие от агрохолдингов в сельхозмашиностроении не нужна вертикальная интеграция. Мы, например, выполняем только отдельные операции — сборку, резку металла, покраску и тому подобное. И в этом ничем не отличаемся от любой европейской компании.
Дело в том, что вертикальная интеграция на одном машиностроительном заводе экономически не обоснована. Именно поэтому в мире активно развивается специализация: предприятия выпускают определенные комплектующие и машины. Также распространена горизонтальная кооперация, которая стала международной.
