Журнал «Агротехника и технологии»
По правилам экономики, перед тем как запустить линии по переработке сырья, аграрию необходимо найти пути сбыта готовой продукции. На первый взгляд, самый простой способ — наладить сотрудничество с торговыми сетями, но для этого необходимо производить большие объемы продукции под уже известным потребителю брендом. Поэтому «нераскрученные» или не желающие зависеть от ритейлеров сельхозпроизводители ищут собственные пути сбыта. Например, организовывают небольшие сети фирменных магазинов. Однако по этому пути могут пойти лишь крупные хозяйства, убеждены эксперты.
Средним и мелким игрокам агрорынка было бы выгодно объединяться в кооперативы и сбывать товар крупным сетевым магазинам, не сомневается председатель правления Национального союза производителей молока, а также президент агрохолдинга «Русские фермы» Андрей Даниленко. «Дело в том, что предприятию, производящему небольшие объемы продукции, практически невозможно выполнить условия (бесперебойные поставки крупных партий товара), выдвигаемые сетями, — говорит он. — Единственный способ быть сильными на переговорах с ритейлерами — иметь большие объемы товара. А это возможно только через кооперацию».
К примеру, в Европе фермеры (растениеводы и животноводы), объединившись в кооперативы, смогли отвоевать место на продовольственном рынке. Кооперация в сельском хозяйстве, в первую очередь в молочной отрасли, начала свое развитие еще в 19 веке в Германии, Франции и Нидерландах, рассказывает Даниленко.
Стоит отметить, что сельхозкооперация традиционно более активна именно в молочной отрасли. На сегодняшний день самые крупные молочные кооперативы функционируют в США, странах Скандинавии, Нидерландах, Франции и Германии. Это мировые лидеры молочной отрасли. Например, в Швеции практически все производство молочной продукции осуществляется через кооперативы. В Нидерландах кооперативы — это 2/3 рынка, в США — более половины рынка. В России сельхозкооперация еще слабо представлена, так как развивается лишь последние 10 лет. Но уже есть примеры сбытовых молочных кооперативов.
Однако большая часть аграриев предпочитает работать поодиночке, огорчен Даниленко. Тем не менее у некоторых игроков рынка (как правило, это крупные сельхозкомпании или агрохолдинги) работать самостоятельно получается неплохо.
Место на полке
Из всевозможных путей реализации брендированной продукции аграрии в первую очередь выбирают прямые поставки в сетевые магазины.
К примеру, гендиректор «Агрохолдинга «Московский» (Московская область, выращивание овощей (30 тыс. т/год), салата (около 50 млн шт./год) и цветов (более 2 млн шт./год) в закрытом грунте) Виктор Семкин считает, что только так можно предоставить покупателю свежий товар. «У нас функционирует мощный логистический центр, из которого 100 спецавтомобилей круглосуточно развозят овощи в сети, — рассказывает гендиректор. — Конечно, за счет этого у нас достаточно большие затраты на складскую и транспортную логистику (более 500 млн руб./год). Но несмотря на то, что экономичнее было бы торговать оптом, развозя продукцию на базы и распределительные центры, мы отказались от такого подхода, ведь тогда овощи будут худшего качества (перевозки с места на место занимают немало времени), и покупатель получит товар не первой свежести. А мы не можем рисковать своим имиджем, который приносит нам деньги». Поэтому с конца 1990-х годов агрокомбинат более 95% производимой продукции поставляет напрямую в 2 тыс. магазинов Москвы и ближайшего Подмосковья.
Директор по развитию агрохолдинга «Ашатли» Сергей Чернов (Пермь, животноводство, растениеводство, кормозаготовка) также считает реализацию товара через сети имиджевой торговлей. «Если продукт представлен в сетях, то статус производителя повышается, — поясняет он. — А если этот товар еще и брендирован, востребован у покупателя и является уникальным торговым предложением, то ритейлер никогда не будет создавать для производителя невыполнимых условий для сотрудничества, таких как высокие бонусы, штрафные санкции
В розничные сети «Ашатли» поставляет около 40% производимого пастеризованного молока, но планирует увеличить поставки до 85%. Остальные 60% сырого коровьего молока, произведенного агрохолдингом, также попадают на полки магазинов, но уже в составе молочной продукции известных пермских переработчиков: «Молкомбината «Кунгурский», «Нытвенского маслозавода» и «Юговского комбината молочных продуктов». Все 100% выращенных на предприятии агрохолдинга «Чайковские теплицы» салатов и овощей также поступают ритейлерам. «Мы работаем практически со всеми ведущими региональными сетями: «Семья», «Пятерочка», «Виват», «Добрыня», — добавляет Чернов. — В сети других регионов мы пока не поставляем свою продукцию, потому что производим не столь большие объемы. Чтобы зайти в сети других областей, нужно сначала «насытить» местный рынок». «Ашатли» будет готов выйти в другие регионы только после увеличения выпуска продукции в 2-3 раза, а это, скорее всего, произойдет уже в следующем году, предполагает директор по развитию. В планах агрохолдинга занять места на полках розничных сетей Екатеринбурга и Ижевска.
Кстати, для того чтобы без проблем войти в сеть, участнику агрорынка не достаточно иметь только большие производственные мощности, говорит директор по продажам «Поволжского торгового дома» (Саратов, дистрибьютор мясной и молочной продукции перерабатывающих предприятий) Сергей Портенко. «Практически все ритейлеры выдвигают поставщикам следующие требования: продукт должен обладать такими характеристиками, которыми не обладают его аналоги, или же товар должен быть уже известен на рынке, — объясняет специалист. — Когда поставщик выходит на рынок нового региона, сетевики интересуются, в каких местных торговых точках представлена его продукция, какой процент рынка она занимает
Поэтому для своего предприятия Портенко выбрал иной путь развития. Заходя в новый регион, его сотрудники начинают продвижение товара не с работы с сетями, а с оптовыми, розничными и мелкорозничными рынками. «Если товар еще не знаком потребителю, с этих торговых объектов начинать гораздо легче, так как они не требуют от поставщика допуслуг (ретробонусов, входных бонусов
Через сети «Поволжский торговый дом» реализует 60% продукции (молочные продукты под торговыми марками «Белая долина» и «Молочное изобилие», колбасные изделия под ТМ «Филеево»), производимой перерабатывающими предприятиями, которые входят в группу компаний «Белая долина». «За 12 лет работы наше предприятие вышло со своей продукцией в 11 регионов страны, — рассказывает начальник отдела оптовых продаж Алексей Андрианов. — Но с сетями мы работаем только в пяти городах (Самара, Саратов, Ульяновск, Воронеж, Пенза). В Курске, Орле, Белгороде и Оренбурге сотрудничаем с дистрибьюторами, а на некоторых территориях, например, в Московской области и Рязани, работаем только через оптовиков».
Кстати, в работе с дистрибьюторами у производителей тоже порой возникают некоторые трудности. Как и торговые сети, они требуют от поставщиков платить за холодильное оборудование или возвращают нераспроданную продукцию, качество которой может оставлять желать лучшего, недоволен Андрианов. «Так, недавно один из дистрибьюторов возвратил нашему торговому дому партию колбасных изделий (30 кг на 4 тыс. руб.). Мы открыли коробки и очень сильно удивились: батоны колбасы были усыпаны опарышами, — негодует Андрианов. — Просто так появиться эти личинки не могли, значит, были нарушены условия хранения, при которых мясные изделия начали тухнуть. И если в договоре с дистрибьютором прописано, что продукция может храниться при температуре максимум + 4°С, то не сложно догадаться, сколько градусов было в холодильнике, куда партнеры поместили колбасу. В итоге мы предъявили претензии дистрибьюторам, написав уведомительное письмо. В ответ получили обещание компенсировать убытки. Через некоторое время партнеры выплатили полную стоимость испорченной продукции».
Магазин у дома
Некоторые агрокомпании, устав от диктата крупных сетей, открывают небольшие фирменные магазины для реализации своей продукции.
Например, получив негативный опыт сотрудничества с сетями, агрохолдинг «Артемида» (Республика Башкортостан, производитель сахарной свеклы, зерновых, молока, мясной продукции) решил реализовывать товар через собственные магазины. «Ритейлеры задерживали на месяц выплаты за проданный товар, заставляли арендовать у них холодильное оборудование для хранения нашей продукции в их торговых залах, — вспоминает директор по производству Евгений Пожидаев. — Поэтому мы отказались от сотрудничества с сетями, а так как в оптовых продажах тоже не видели смысла, открыли свои магазины».
В настоящее время у «Артемиды» 12 торговых точек в Кармаскалинском районе Республики Башкортостан. Это небольшие по площади магазины (около 24 кв. м), расположенные в торговых домах, либо отдельно стоящие здания. В среднем на организацию одного торгового объекта уходят около 500 тыс. руб. Окупятся эти вложения приблизительно через три года, подсчитывает Пожидаев.
В планах «Ашатли» также стоит организация собственной розничной сети. «В октябре 2009 года мы открыли первый специализированный мясной магазин будущей торговой сети «Мясной базар» в городе Краснокамске Пермского края, — рассказывает Чернов. — Здесь мы реализуем только охлажденное мясо: от баранины, телятины, свинины и курятины до диетической крольчатины и перепелов. В собственном цехе переработки мяса, расположенном прямо в магазине, производим свежайшие полуфабрикаты, а также делаем их под заказ. До конца 2010 года планируем открыть еще 3-4 магазина под этим брендом в Перми».
Такой вид сбыта продукции агрохолдингу выгоднее по той причине, что всю цепочку от производства до потребителя он полностью берет под личный контроль. Посредники из этой цепочки автоматически исключаются. «Продавая свой продукт потребителю, мы отвечаем за его качество, — говорит Чернов. — Таким образом, как производители мы находимся в прямой связи с потребителем, понимая, что именно ему нужно». Затраты на открытие одного магазина сети «Мясной базар» составили порядка 1,5 млн руб., а срок окупаемости проекта — год-полтора, добавляет он.
Реализацией части товара (5%) на локальном рынке через собственные небольшие магазины занимается и «Поволжский торговый дом». «Три года назад наше предприятие организовало в Саратове и Саратовской области сеть розничной торговли мясо-молочными изделиями, — рассказывает Андрианов. — Для этого мы закупили более 100 специальных автоприцепов с холодильными витринами». «С колес» торгует и предприниматель Валерий Сарайкин из хозяйства «Сарайкин В.В.» (Алтайский край, 10 тыс. га, растениеводство и рыбоводство). Вот уже два года, как на предприятии выращивают рыбу (зеркального, радужного и чешуйчатого карпа, толстолобика и белого амура, 60 тыс. кг/год). Ее помещают в стеклянные цистерны и на спецмашинах развозят по жилым районам. «Сдавать рыбу в местные магазины мы не стали, — рассказывает гендиректор предприятия. — Из-за того, что у них нет емкости для содержания рыбы, ее нужно поставлять уже оглушенной. Но в таком виде товар не пользуется большим спросом у покупателей. Они предпочитают брать живую рыбу, плавающую в аквариуме».
При себестоимости в 20 руб./кг и средней отпускной цене примерно 160 руб./кг, инвестиции (1,5 млн руб.), направленные на создание «рыбного» бизнеса, окупились меньше чем за год, доволен аграрий. С его слов, продукция пользуется большим спросом у населения. И это неудивительно, ведь в сетевом магазине, в котором есть аквариум, такая же рыба стоит дороже — 240 руб/кг.
HoReCa в помощь
По мнению аграриев, если наладить реализацию продукции предприятиям сегмента HoReCa (рестораны и прочие пункты общепита), можно получить немалую маржу.
С этой целью группа компаний «Русские фермы» (Московская область, молочное животноводство, растениеводство) решила поставлять производимые сыры в рестораны. «Меньше половины производимого объема сырого молока мы продаем переработчикам, а из оставшегося делаем сыр. Под брендом Villaggio поставляем его как в розничные сети, так и в рестораны, представляющие более узкий сегмент рынка, который требует небольших объемов высокомаржинальной продукции», — рассказывает Даниленко.
Реализовывать брендированную продукцию организациям сегмента HoReCa планируют и в «Ашатли». «Поставлять охлажденное мясо выгоднее в рестораны, чем в торговые сети, — уверен Сергей Чернов. — Многие ритейлеры (в городе Перми — «Шоколад», «Виват», «Семья») имеют собственные цеха переработки. Они закупают за невысокую цену мясо в полутушах, разделывают и продают с накруткой. Им выгоднее работать по такой схеме. Поэтому на сегодняшний день наша продукция для них не так интересна».
Мастерство переработки
Хозяйство индивидуального предпринимателя Анатолия Мазурина расположено в зоне рискованного земледелия в Калужской области. Свой бизнес он начал с выращивания овощей на продажу. Но со временем понял, что по себестоимости ему сложно конкурировать с овощеводами юга нашей страны. Поэтому решил, что от переработки выращенной продукции выгоды будет больше.
Сначала он занялся изготовлением цукатов из кабачков и тыквы, выращенных на своих 5 га земли, но со временем понял, что с китайскими ананасами ему не выгодно конкурировать из-за слишком высокой себестоимости производства. И несмотря на то, что местным жителям продукт понравился, прибыль от его реализации не смогла покрыть все расходы, сожалеет Мазурин. К тому же от производства цукатов оставались большие объемы сиропа, которые некуда было деть. «Разве что мармелад делать, — говорит специалист, — но для этого необходимо устанавливать дополнительные линии».
В 2001 году он организовал кондитерскую фабрику, на которой выпускается 56 наименований конфет: драже в шоколаде из орехов, цукатов, сухофруктов и ягод. В том числе и запатентованные ягоды в шоколаде (патент на изобретение № 2335916). Объем производства конфет в зависимости от начинки составляет от 20 до 100 т в месяц.
В 2007 году предприниматель запустил небольшой завод по сублимации ягод, овощей (удаление влаги из свежезамороженных продуктов при низких температурах в условиях вакуума). Предприятие может перерабатывать до 4 т ягод в сутки. Часть сырья идет на изготовление конфет. Основные же поставки ягод отправляются на комбинаты и цеха по изготовлению чаев и БАДов.
Продукция поставляется более чем в 150 городов различных регионов России. Рентабельность своего бизнеса Мазурин оценивает в 10%.
Получив пять лет назад негативный опыт работы с торговыми сетями, аграрий больше с ними сотрудничать не желает. По его словам, ритейлеры требовали входные и ретробонусы, задерживали ему выплаты на 2−3 месяца.
Украли тару
В 1990 году агрофирма «Белая Дача» одна из первых вышла на рынок с картонными красочными ящиками для овощей, вспоминает депутат Госдумы, председатель комитета ТПП РФ по предпринимательству в аграрно-промышленной сфере Виктор Семенов. Эту тару привезли из Финляндии, потратив на нее больше $1 млн.
Спустя некоторое время сотрудники предприятия заметили на розничных рынках различную продукцию — турецкие помидоры, чьи-то огурцы, чуть ли не ананасы в коробках с логотипами «Белой Дачи», недоумевает депутат. Даже в одной из немецких торговых сетей, работающей в России, Семенов заметил лежащие в таких же коробках длинные импортные огурцы с подгнившими концами. Тогда менеджер торгового зала объяснил ему, что в договорах о поставке продукции, подписанных с «Белой Дачей», не написано о невозможности использования ритейлером ее ящиков в своих целях.
После этого случая, чтобы защитить свой бренд, на предприятии приняли решение продавать свой товар не в ящиках, а только упакованными в пленку или сетку. Чтобы покупатель понимал, что вся та продукция, которая продается в таре с нашим логотипом, к нашей агрофирме не имеет никакого отношения, поясняет Семенов.
