Журнал «Агротехника и технологии»
В мире стремительно формируются новые подходы к бизнесу. В самое ближайшее время произойдёт смена привычной парадигмы: появятся новые, невиданные до этого услуги, формы хозяйствования, будут стираться границы отраслей. О том, смогут ли консервативно настроенные участники рынка продолжить работу, используя привычные навыки и инструментарий, и что необходимо делать, чтобы «вписаться» в «новую реальность», журналу «Агротехника и технологии» рассказали независимые эксперты Александр Алтынов и Аслан Умаров
Хорошим поводом попытаться заглянуть в будущее будет провокационное утверждение, что в перспективе 10 с небольшим лет производители техники перестанут нуждаться в дилерах. Может, не то чтобы уж совсем, но, как минимум, в том качестве, в котором дилеры представлены последние десятилетия, а где-то и сотню лет, они больше не будут выступать. Чтобы понять, почему так может произойти, надо ретроспективно посмотреть, зачем дилеры вообще появились в своё время у производств и кузниц, выпускавших немудрёное полевое и сопутствующее оборудование.
Вторжение в бизнес
Предложение сельхозмашин долгое время было географически локализовано вокруг точек их производства. Покупатели могли приехать в кузницу или цех, увидеть и приобрести машину на ярмарке. Однако, по мере усложнения техники и её распространения ввиду несомненного эффекта от механизации труда, производителям стала совершенно очевидна невозможность представлять свои продукты и оказывать поддержку аграриям самостоятельно на всём географически растущем и потенциальном рынке. Обслуживание и ремонт обходились слишком дорого, не говоря уже о том, что на это требовалось много времени. Закономерно, появились предприимчивые люди, которые взяли на себя обязанности по рекламе, представительству, общению с клиентами, дистрибуции, обслуживанию и ремонту. А чуть позже — и более сложные формы посредничества, такие как содействие в организации финансирования клиентов, распределение нагрузки на оборотный капитал производства, публичный локальный маркетинг в его разнообразных формах, сертификация на экспортных рынках, обратная связь в рамках улучшения и кастомизации продукта для конкретного рынка и иные функции.
По мере роста числа партнёров возникла необходимость надстройки в штате производителей, регулирующей отношения со сбытовой сетью. В результате выработалась системность (единообразие правил, требований и ожиданий), превратившаяся в стандарты для дилеров и дистрибьюторов, а затем и более активные формы воздействия на сеть: региональное закрепление, жёсткое обязывающее планирование, отсеивание и побудительная консолидация сбытовых игроков, интегрированные решения, связывающие вендора и партнёров в некую нейросеть или сбытовую платформу.
В какой-то момент на этом пути у производителей, возможно обоснованно, возникло ощущение гарантированности успеха партнёра в зависимости от вывески на здании дилерского центра. Сбытовая сеть, обязанная этой «гарантии прибыльности», стала восприниматься как своего рода придаток производителя, а по этой логике дилеру следует отказаться от определённой части самостоятельности и в большей степени подчиниться политике вендора, который счёл возможным более глубоко вторгаться в бизнес-процессы дилеров. Так, вендоры начали проводить, ограничивая индивидуальность дилеров, единую маркетинговую, ценовую и иные политики, требовать качества и единообразия присутствия в отведённых регионах (в том числе, через инвестирование в обязательные дилерские центры, не всегда имеющие возможность вывесить своё название на фасаде или иные аутентичные идентификаторы), а также консолидировать цифровую информацию, вторгаясь в СRМ партнёров и даже конкретные сделки, диктуя и предопределяя уровень маржинальности в них. Иными словами, производители техники начали появляться там, где лежит явно дилерская территория, сильно влияя на экономику партнёров, в том числе, заменяя скидки бонусами за движение в нужную вендору сторону. В результате возникло ощущение, что производитель не только безусловный эксперт в продукте, но и лучше знает, как именно и кому его продавать.
Другая реальность
Но если такой подход гарантирует заработок партнёру, то сама идея, получается, не так уж и плоха. По крайней мере, в мире можно найти достаточно положительных примеров подобного симбиоза. Однако проблема в том, что при таких взаимоотношениях нередко возникает безапелляционность и доминирование вендора, появляются решения, принятые людьми без выраженного полевого опыта и ведущие к потерям инвестированного дилером капитала, равно как и лет его жизни, потраченных на развитие бизнеса.
На данный момент такое положение дел с разной степенью развитости и оттенков существует повсеместно. Тем не менее, жизнь не стоит на месте: растущая динамика рынка, распространение цифровых технологий, рост конкуренции и развитие производственных мощностей, а также амбиции глобальных игроков требуют поиска, возможно, совершенно другой парадигмы дистрибуции (по мере очевидного исчерпания инструментов вышеописанной). Тому причиной меняющийся мир.
Сегодня стираются границы и классические барьеры. Даже самый удалённый клиент находится в одном клике от участников глобальной системы (взять, к примеру, LinkedIn, где при небольшом старании можно найти профиль и написать сообщение президенту Франции или пригласить в круг своих контактов глав международных корпораций, многие из которых, надо сказать, активные пользователи сети и не прочь протянуть вам руку при должном такте и обходительности).
Каналы коммуникации позволяют мгновенно доставлять информацию в любую точку мира на любом языке. Современная логистика обеспечивает перемещение любых грузов через какие угодно границы со всеми сопутствующими услугами сертификации, таможенного оформления, страхования
Так каково же место дилеров в этом грядущем мире, раз многое из того, что было их прерогативой (локальное присутствие, техническая экспертиза и личное знакомство с клиентом) постепенно ускользает из их рук?
Вендорам не хватает самой малости, чтобы перестать нуждаться в дилере, как прямом сбытовом агенте — знания идентификаторов большинства конечных клиентов, к которым можно обратить все перечисленные возможности. Но и эта проблема постепенно решается. Интегрированные с вендором CRM, онлайн-конференции, опросы, дающие возможность получить новые адреса заинтересованных клиентов, реализуемые через сайт производителя запросы на демо-показы напрямую от аграриев, организация чатов и сообществ в социальных сетях, разного рода подписки — всё это уже есть в нашей жизни и, вероятно, готовится стать частью big data для того искусственного интеллекта, который рано или поздно появится в жизни человечества, чтобы взять на себя заботы, в том числе, и по части прямого кастомизированного взаимодействия с клиентом.
Развитию такого сценария способствуют и лизинговые компании, часто специализированные и находящиеся в плотном партнёрстве с вендорами (а иногда и являющиеся его неотъемлемой частью). Постепенно, по мере запросов и сделок, они пополняют свою базу контактов, а также ведут учёт разного рода рейтингов, предодобренных лимитов и индивидуальных предложений на основе истории работы с конкретными клиентами или стратами подобных потребителей. На фоне того, что деньги на Западе мало чего стоят в последние годы, лизинг невольно набирает популярность, соответственно растёт и база клиентов. Постепенно так становится и в России. Связав финансирование конечного клиента с логистикой, вендер может начать принимать заказы прямо на своём сайте, причём в любой угодной клиенту комплектации, уходя от консервативного взгляда дилера на заказываемые единицы.
В том числе изменения коснутся системы дилерских скидок. Ранее закрытые от посторонних глаз (за исключением, разве что, дилерских ретро-бонусов), они очень скоро будут в существенной части или полностью публично доступны под соусом обеспечения прозрачности отношений с клиентами. Часть вендоров уже сделали это или заявили о подобном намерении. В рамках той же логики заботы о клиенте и прозрачности реализуется публичный доступ к информации о наличии машин и запасных частей на всех складах бренда в рамках региона или страны. В эпоху цифровизации ничего не мешает призвать Amazon или подобных агрегаторов, как владельцев высокотехнологичных отработанных платформ, стать оператором прямых и быстрых поставок запасных частей со склада вендора прямо к клиенту. При этом можно осуществлять поставку дронами или иными беспилотными средствами, раз уж они зачем-то появились в нашей жизни.
Agro-Uber
Возможно, дальнейшее развитие ситуации на рынке дилеров может пойти по следующим направлениям.Прежде всего, с высокой вероятностью можно предположить, что рынок сельскохозяйственной техники будет меняться так же, как весь мир вокруг. То есть компании, находящиеся в цепочке создания и доставки продукции конечному клиенту, сосредоточатся на решении тех вопросов, которые можно назвать общими (например, сбыт продукции и запасных частей, финансирование закупок и поставки), и отдадут свои полномочия в смежных областях, где уже есть более высокий уровень внешней экспертизы.
В рамках существующего статус-кво это оставляет дилеру довольно узкое поле для реализации себя и сохранения ценности для производящей сельхозтехнику корпорации. В определённой степени это выражается и в снизившейся до минимума марже, которую дилер получает от продажи новой техники, и в изменениях структуры его стоков в сторону б/у оборудования, и в уменьшении внимания производителей к экономике партнёров. Меньше ценности — меньше и плата за предлагаемую услугу.
Не будем также забывать, что агробизнес тяготеет к консолидации земель. Былые форматы малого фермерства будут, вероятно, постепенно исчезать, а укрупняющиеся игроки требовать к себе повышенного внимания производителя во всех аспектах. Фрагменты отступлений от традиционной модели дистрибуции «вендор-дилерклиент» в сторону «вендор-клиент» уже достаточно очевидны и указывают дилеру на его место в этой системе. Наивно было бы полагать, что данный тренд получит обратный ход.
Пожалуй, дилер сохранит за собой полевой сервис (как минимум, в части нерешаемых удалённо задач), превратившись из продавца в некую сервисную платформу. При этом, не исключено, что этот сервис будет представлять территориально распределённую сеть сертифицированных полевых инженеров, находящихся, не как сейчас в какой-то дилерской локации, а повсеместно (некий agro-Uber), то есть ближе к клиенту, работая удалённо (в том числе, сотрудники могут работать по гражданскому договору, выступая в роли сервисного агента, имеющего свой инструмент, подтверждённую экспертизу и отдающие диспетчеризацию дилеру).
В какой-то степени такой подход уже зарекомендовал себя на североамериканском рынке, где полевой инженер отдаёт себя в наём, будучи уже обеспеченным всем необходимым и самостоятельно принимающим решение о повышении своей квалификации за свой счёт. Ну а раз так, никто не мешает инженерам иметь несколько кепок с разными брендами. В пользу этой модели сервиса говорит и то, что при технической проблеме клиентский акцент будет смещаться с оперативности сервиса в сторону превентивного обеспечения бесперебойности работы техники. Уже сегодня запрос на подобное обслуживание поступает от крупных игроков в России.
Получит своё развитие и вопрос б/у техники. Техника слишком быстро обновляется и то, что было современно вчера, через пару лет уже хочется поменять, а куда деть это едва послужившее оборудование? Такая тема, как издержки темпов внедряемых инноваций пока что является малоинтересной для вендоров и дилеров в России, однако проблема скоро даст о себе знать. Уже сегодня у крупных западных дилеров склад старых машин зачастую существенно больше новых. А стало быть, необходимо найти решение, что делать с этой техникой.
Возможно, развитие ситуации приведёт к появлению большой ниши аренды машин, как минимум, самоходных (как более универсальных). Если же сделать ещё один шаг вперёд в размышлениях, то логичной представляется перспектива сращивания аренды машин и агроконсалтинга. Шеринг-экономика вполне способна взять на себя заботу над малыми формами хозяйствования, которые ограничены в ресурсах, чтобы обеспечить себя всем необходимым оборудованием. При этом шеринг-компании могут подстраховать и крупных землевладельцев, предоставив им дополнительные мощности. Подобные контракторы уже активно существуют в европейской жизни. Ведь благодаря их услугам мелкие хозяйства могут практически перейти на рентную форму извлечения дохода от земли, отдавая все заботы о своей компании на аутсорс.
Поскольку «свято место пусто не бывает», освободившееся место дилера займут другие товары и услуги, в большей мере соответствующие новой действительности. Вполне вероятно, что дилер, где-то следуя путём производителей, а где-то изыскивая для себя новые ниши, превратится в некого проводника IT-решений для своих клиентов, и начнёт вместо звонков с жалобой на поломку комбайна получать вопросы об ошибках картирования урожайности, выполняемого тем же самым комбайном.
Спасение утопающих
Всё это позволит перейти к иной модели формирования маржи для дилеров — от неочевидной по своему исходу рыночной торговли с клиентом к своего рода комиссии от вендора за отправление оставшихся в руках партнёра функций и абонентской платы от клиентов за поддержку зашитых в машину возможностей. Возможно, в этом будет и свой плюс — та самая предсказуемость результата при существенно меньшей головной боли, вызываемой закупками, стоками, продажами, разговорами с банками и обеспечением денежного потока.
Наконец, меняться будет не только производитель техники (а вслед за ним и дилер), изменятся также клиенты и организации, которых можно причислить к партнёрам эко-системы (финансовые институты, логистические компании, рекрутинговые агентства). В рамках этой парадигмы помимо эволюционных изменений, описанных ранее, есть вероятность революционных, практически непредсказуемых изменений. В этой реальности, где будут появляться новые, невиданные до этого услуги, формы хозяйствования, в будущем, где всё изменится кардинально, существующие навыки и инструментарий абсолютно точно окажутся невостребованными и будут заменены на новые. Таким образом, произойдёт смена текущей парадигмы, практически исчерпавшей себя.
Нужно признать, что ситуация будет тяжёлой для всех, но в первую очередь для тех, кто потратил годы и ресурсы на выстраивание определённого порядка в рамках традиционного мировоззрения и выдержат этот процесс не все. Особенным вызовом новая парадигма станет для консервативной части игроков, цепляющихся за воспроизводство когда-то ранее успешных алгоритмов ведения бизнеса.
Наверное, дилерам пора спросить себя: какие трансформации бизнеса, новые инструменты и подходы были внедрены ими за последние 5 лет. Перевод учётных таблиц Excel в 1С, формирование ценовых предложений не в Word, а в CRM или покупка смартфона с возможностью организации группового чата с сотрудниками в данном случае не в счёт.
Какова при этом роль производителя, какие его ждут трансформации, будет ли производитель в авангарде грядущих перемен и станет ли он брать шефство над дилером, «спасать» его, а самое главное, насколько это будет эффективно, — вопрос пока открытый. Ответ на него зависит в большей мере от того, насколько отчётливо производитель видит себя в этом новом мире, в немалой степени предопределяя его изменения.
Так не пора ли дилерам начать готовиться к вышеописанному будущему?
