Слияния без шоков и рисков. Как агрохолдинги растут за счет сделок M&A

«Сибагро»

Агросектор остается привлекательным для инвестиций — в том числе в покупку новых активов — как действующими участниками рынка, так и непрофильными игроками. При этом частичный уход иностранных производителей, определенный дефицит качественных объектов для вложений и нежелание их владельцев выходить из бизнеса с дисконтом приводят к тому, что все чаще покупатели идут на риски

В последние годы в АПК состоялось немало заметных сделок: меняли владельцев как крупные растениеводческие активы, так и предприятия в секторах животноводства и переработки. Нередко агрохолдинги расширяются за счет приобретения небольших игроков — сделки такого рода могут проходить совсем незаметно для рынка. Тем не менее приобретенную компанию, независимо от профиля и размеров ее бизнеса, новому владельцу необходимо интегрировать в свою структуру, чтобы покупка оказалась эффективной. Однако у инвесторов могут быть сложности как со всесторонней оценкой актива до сделки, так и с перестройкой его бизнес-процессов под свой формат работы после ее закрытия, что приводит к незапланированным дополнительным расходам. 

Инвесторы готовы покупать

В 2023 году M&A-активность в АПК снизилась: за первые восемь месяцев произошла всего 21 сделка оценочным объемом 50 млрд руб., однако компания «Кэпт» (ранее — КПМГ в России) ожидает, что в целом в предстоящие годы объем сделок будет соответствовать высокому уровню 2021-2022-го. «Консолидация рынка продолжится — как в мясной отрасли, так и в растениеводстве. Сейчас топ-10 игроков владеют менее чем 10% всей пахотной земли в России, — говорит директор отдела инвестиций и рынков капитала «Кэпт» Павел Лапшин. — Мы знаем, что на повестке агрохолдингов есть крупные сделки. Плюс международные зернотрейдеры не закончили объявленный в этом году выход из России». 

В этом году после рекордного пика в 2021-м в агросекторе продолжает постепенно снижаться объем сделок M&A при росте их числа, говорит руководитель отраслевой практики «Агропромышленный комплекс» компании «Альтхаус» Игорь Смирнов. Эта тенденция может свидетельствовать о приближающейся консолидации рынка, полагает он. «Активность по слияниям и поглощениям была очень высокой в 2022 году. Это обусловлено двумя основными факторами: продажей российских активов уходящими иностранцами, ограничениями свободного движения капитала и накоплением ликвидности внутри страны, — поясняет он. — В 2023-м основной рост числа и объема сделок наблюдается в сфере переработки, в первую очередь — в мясном и молочном секторах, а также по инфраструктурным проектам». 

Директор практики по оказанию услуг организациям АПК компании «Технологии Доверия» («ТеДо») Антон Виноградов соглашается, что инвестиционная M&A-активность в АПК снизилась, что обусловлено завершением процессов, которые стимулировали ее в последние годы: активная стадия консолидации рынка со стороны крупнейших агрохолдингов, передел земельного банка, а также продажа крупных банкротных активов, перечисляет он. «Большинство игроков, даже если рассматривают возможность продажи бизнеса, не готовы делать это с дисконтом, который диктует текущая рыночная ситуация, связанная с ростом процентных ставок, операционных затрат, инвестиций в средства производства», — комментирует Виноградов.

Поскольку сейчас есть дефицит качественных объектов для вложений, инвесторы интересуются всем, что появляется на рынке даже в сегментах АПК, выходящих за рамки их основной деятельности, продолжает Лапшин. «Вместе с тем крупные инвесторы, с которыми мы работали, остаются очень осторожными при оценке рисков: неправильно оформленная земля и недвижимость или большое количество операций с сомнительными контрагентами способны остановить потенциальную сделку», — обращает внимание он.

Нехватка информации увеличила затраты

«Сибагро» в последние годы заключила ряд крупных сделок, которые в том числе позволили ей увеличить производство свинины и занять второе место в стране по ее выпуску, а также расширить географию бизнеса. В числе приобретенных в 2021 году активов был комплекс «Промагро» в Белгородской области. Владелец и председатель правления «Сибагро» Андрей Тютюшев ранее рассказывал «Агроинвестору», что если говорить про здания и сооружения, то компания знала, куда шла, а вот с животными возникли сложности: из-за эпизоотической ситуации специалистов компании особо не допускали до поголовья. «Нам позволили сделать определенные анализы, но этого было недостаточно, чтобы в полной мере понять, как обстоят дела с точки зрения ветеринарии. Изначально мы считали, что исправим ситуацию с привесами и сохранностью достаточно быстро, но оказалось, что это можно сделать примерно в течение полутора лет», — говорил топ-менеджер. В итоге группа приняла решение, что полная санация будет эффективнее, тем более что купленные предприятия работали на другой породе, там накопились ветеринарно-санитарные проблемы.

В августе этого года «Сибагро» сообщила, что завершила модернизацию мясокомбината на белгородском комплексе, проект реконструкции стал последним этапом масштабной санации предприятия. Обновленное производство позволит увеличить объем выпускаемой свинины до 130 тыс. т в год. На момент покупки комплексы «Промагро» могли производить 64,5 тыс. т свинины в живом весе в год, мощность мясоперерабатывающего предприятия составляла 113 тыс. т в год.

При этом для инвестора, особенно сейчас, быстро принятое решение — половина успеха, уверен Смирнов. Важно получить как можно больший объем информации и аналитики по возможному приобретению в максимально сжатые сроки. По его словам, зачастую проведение оценки бизнеса, движимого и недвижимого имущества, разработка или проверка имеющихся финансовой модели и бизнес-плана, а также комплексная экспертиза приобретаемого объекта проходят буквально за одну-две недели. Среди факторов, влияющих на решение входить в актив, Смирнов отмечает наличие положительного денежного потока и возможность выхода на окупаемость в течение трех-пяти лет. «Мы также отмечаем нежелание части инвесторов приобретать “стрессовые активы”», — добавляет он. 

Директор отдела инвестиций и рынков капитала «Кэпт» Алексей Аристархов отдельно выделяет сделки по выходу из российского бизнеса иностранных компаний. Здесь инвестор готов принять на себя повышенные риски, связанные со скоротечностью процесса и конкуренцией с другими инвесторами и, как результат, нехваткой времени на детальный предынвестиционный анализ и с неприменимостью отдельных мер защиты в договоре купли-продажи (прежде всего гарантий), в обмен на существенный дисконт к цене. 

Правда, Виноградов обращает внимание, что за последний год в АПК не наблюдалось такого массового исхода иностранных игроков, как в других отраслях, что говорит о привлекательности сектора для инвестиций. Четверть всех сделок в АПК 2022-2023 годов — это выходы иностранных игроков: 22 сделки, 14 из них в пищевом производстве — это уход Kellog’s, PPF Group, Bunge и др., приводит данные Лапшин. «Сюда же относится и одна из самых крупных сделок этого года — приобретение группой “Русагро” 50% доли НМЖК у Olam», — добавляет он. 

Критерии выбора могут меняться

Директор практики финансового консалтинга группы «Деловой Профиль» Анна Крысина отмечает: рынок M&A в АПК сохраняет интенсивность, что объясняется уходом с рынка небольших сельхозпроизводителей и усилением консолидации бизнеса в рамках крупных агрохолдингов, несмотря на некоторое сокращение количества проводимых сделок. Одной из причин сделок в отрасли, совершаемых в последние годы, она называет стремление усилить вертикальную интеграцию бизнеса и охватить полный цикл производства: от выращивания сельхозкультур, производства продукции животноводства и птицеводства до реализации продуктов их переработки. «Интеграция может происходить и вверх, и вниз. Компании пищевой промышленности заинтересованы в доступе к сырью, и, наоборот, производителям сельхозпродукции необходимы мощности для ее переработки и доставки конечному потребителю», — говорит эксперт. 

Основным критерием выбора потенциальных активов, по словам Крысиной, является возможность их интеграции в производственную цепочку. Агрохолдинги, владеющие большими земельными участками, приобретают фермы, обеспечивая их кормами, а также мощности для хранения и переработки произведенной сельхозпродукции. Наличие значительных объемов сельхозтехники требует организации ее сервисного обслуживания, а высокая автоматизация бизнеса повышает потребность в разработке эффективных IT-решений. На рынке M&A в агросекторе нередки покупки непрофильных активов, формирующих инфраструктуру холдинга, поясняет она. Другим критерием, по мнению Крысиной, является возможность синергии, когда приобретаемая компания получает гарантированный сбыт и загрузку производственных мощностей, а агрохолдинг благодаря сделке увеличивает ассортимент и снижает себестоимость выпускаемой продукции, получая при этом большую долю рынка.

Группа «Черкизово» постоянно анализирует рынок, смотрит на наиболее привлекательные активы в сегментах своего присутствия и оценивает, насколько они интересны для интеграции в структуру компании. «Мы продолжим это делать и дальше. В числе основных критериев привлекательности активов является их размер: на интеграцию маленького и большого предприятия уходит сравнимое количество ресурсов команды, — рассказывает представитель «Черкизово». — Так что предпочтение отдается средним и крупным активам. Кроме того, оценивается текущее состояние актива, чтобы понять, какие инвестиции потребуются для доведения приобретенного предприятия до наших стандартов качества и безопасности. Анализируется и возможность расширения актива. Еще один критерий — потенциальная синергия с нашим бизнесом как в части вертикальной интеграции, так и в части каналов продаж».

Группа компаний «Дамате» всегда открыта к любым выгодным сделкам, если потенциальный актив вписывается в ее стратегию развития, может дать большой синергетический эффект с точки зрения дополнительного импульса развития действующего бизнеса и имеет приемлемые сроки окупаемости, говорит заместитель гендиректора по экономике и финансам «Дамате» Станислав Варич. «Этот принцип не поменялся, но сейчас мы более серьезно относимся к анализу новых проектов из-за роста процентных ставок и постепенного сокращения субсидирования, — отмечает он. — В компании существует инвестиционный комитет и высокая внутренняя конкуренция за денежные ресурсы, поэтому некоторые потенциально интересные приобретения с приемлемой окупаемостью не получают одобрения, так как приоритеты отдаются проектам с высокой возвратностью на вложенный капитал».

Консолидация рынка будет продолжаться

Все больше предприятий малого бизнеса в АПК не выдерживают конкуренции с крупными агрохолдингами и вынуждены покинуть рынок. Так что тенденция укрупнения агробизнеса, консолидации рынка путем совершения сделок M&A сохранится, полагает Анна Крысина. Крупные игроки более устойчивы к экономическим потрясениям, имеют запас финансовой прочности, поэтому, как и во время любого кризиса, можно ожидать выбытия мелких игроков и новую волну консолидации рынка, вторит ей Антон Виноградов.

Другим фактором активизации сделок в отрасли в ближайшей перспективе, по мнению Крысиной, может стать окончательный уход из России ряда иностранных брендов — переработчиков сельхозпродукции, зернотрейдеров, которые довольно быстро найдут покупателей на свои активы из числа российских агрохолдингов, заинтересованных в вертикальной интеграции.

«M&A сделки могут появиться и как продолжение усилий агробизнеса по выходу на иностранные риски, — полагает директор группы оказания услуг в области M&A компании «Кэпт» Денис Суровцев. — Мы знаем, что многие крупные игроки задумываются о приобретении, например, перерабатывающей компании за рубежом или о создании общего предприятия с местными партнерами для увеличения эффективности экспорта своей продукции. В качестве перспективных рынков рассматриваются Ближний Восток, Африка, Турция, Юго-Восточная Азия». Все большую актуальность приобретают нишевые бизнесы, в том числе семеноводство, садоводство, производство лизина или альтернативных белков, добавляет он.

Покупка непрофильного актива может заметно осложнить процесс его интеграции в бизнес нового владельца. Впрочем, и с профильными приобретениями могут возникать определенные трудности, даже если речь идет о земельном банке, а не о масштабном животноводческом или перерабатывающем предприятии. В растениеводстве важно оценивать качество приобретаемого земельного актива, говорит директор Центра компетенций в АПК компании «Кэпт» Илья Строкин. «В рамках предынвестиционных исследований, работая с данными спутникового мониторинга и геоинформационных систем, мы сталкиваемся с ситуациями, когда поля, декларируемые как “под парами”, фактически используются для выращивания сельскохозяйственных культур, или с ситуациями, при которых в угоду рыночной конъюнктуре происходит грубое нарушение севооборота, — рассказывает он. — Это приводит к истощению и снижению плодородия почв и, как следствие, ухудшению качества земельного банка, которое должно находить отражение в стоимости приобретаемого актива».

Исторически в рамках крупных приобретений в секторе АПК наибольшую ценность имел именно земельный банк, а производственные активы были вторичными, напоминает Виноградов. Это обусловлено тем, что земля является ограниченным ресурсом, тогда как производственные активы можно дополнительно создать, объясняет он, кроме того, у крупных агрохолдингов есть свои требования как к технологическому оборудованию животноводческих комплексов, так и к качеству стада. «Однако в последнее время ситуация немного изменилась, что связано с двумя основными факторами: во-первых, основная часть интересных земельных участков уже поделена между крупными игроками, поэтому мы наблюдаем все меньше сделок, где основным активом выступает земля, — продолжает эксперт. — Во-вторых, из-за проблем с поставкой оборудования привлекательными становятся производства, на которых установлены современные технологические линии, находящиеся в хорошем состоянии». 

Сейчас идут достаточно жесткие судебные процессы, связанные с вопросами переоформления и перераспределения земельных активов, а также признания ранее заключенных сделок недействительными в связи с нарушениями, знает партнер юридической группы «Ратум», адвокат Ольга Романова. Земля — тот актив, который не всегда возможно приобрести просто путем продажи акций или долей в уставном капитале, в том числе потому, что у многих холдингов в России активы перераспределены по «дочкам», обращает внимание она. «Еще 15-20 лет назад инвесторы отказывались приобретать животноводческие хозяйства — такие предприятия проще было уничтожить, и начать с нуля строительство нового, — добавляет Романова. — Сейчас все действующие хозяйства достаточно современные, это отлаженный бизнес с обновленным стадом, и интегрировать их новому собственнику уже относительно несложно». 

Чем лучше анализ — тем меньше риски

Между тем сотрудники приобретаемого актива могут бояться изменений, связанных со сменой владельца, напоминает Игорь Смирнов. Причины разные: от человеческого фактора до нежелания того, чтобы информация об их предыдущих действиях стала известна. Так что еще до покупки они могут саботировать сбор информации об объекте со стороны инвестора или сознательно искажать ее. Такое отмечается примерно в 10-20% случаев. 

Тем не менее большая часть возможных проблем активов может стать известна до его покупки, уверен эксперт. Для этого инвесторы проводят предварительную комплексную проверку: финансовую, налоговую, юридическую, коммерческую, техническую. «Результаты этой процедуры, или due diligence, позволяют не только принимать взвешенное решение о вхождении в актив, но и, например, обосновать уменьшение цены сделки, — подчеркивает он. — Так, например, на стадии due diligence мы выявляем некорректный бухгалтерский учет, что создает, помимо прочего, налоговые риски. Затем, после покупки бизнеса, мы работаем над восстановлением учета, проводим мероприятия, нацеленные на снижение выявленных налоговых рисков». При этом, по словам Смирнова, может всплыть факт нецелевого расходования средств, например не на бизнес-цели, «финансовые дыры», утечка средств в неизвестном направлении по вине предыдущего руководства предприятия.

При качественном и по-настоящему комплексном предынвестиционном анализе, включающем не только финансовые, налоговые и юридические вопросы, но и вопросы операционного характера, инвестор довольно редко сталкивается с неприятными сюрпризами после сделки, считает Аристархов. «В растениеводстве, например, это чаще бывает — когда у инвестора завышенные ожидания по урожайности, которая зависит от многих факторов, в том числе вне контроля компании, и может сильно колебаться, — уточняет он. — С ситуациями, когда сотрудники предприятия выступали бы против нового владельца, мы не сталкивались. Наверное, это связано с тем, что радикальных изменений для них не происходит. Кроме того, большая часть инвесторов — это крупные холдинги с очень сильной отраслевой экспертизой, которые принимают решения об инвестициях осознанно и серьезно относятся к проведению всех видов due diligence. Мы не знаем случаев, когда смена владельца приводила бы к кризису на предприятии».

Группа «Черкизово» — один из самых активных игроков на рынке M&A в АПК последних лет — перед покупкой активов проводит очень детальный и тщательный анализ. «Не было случаев, что после закрытия сделки нас ждали какие-то “сюрпризы”, — говорит представитель компании. — В начале интеграции мы ставим в приоритет работу с людьми: сразу же делимся с сотрудниками приобретенного актива нашими планами, рассказываем о корпоративной культуре группы, обсуждаем перспективы развития предприятия и сохранения команды. По опыту интеграции последних крупных приобретений можно сказать, что компания значительно улучшает состояние актива, проводя реконструкцию и расширение производства, совершенствуя качество и условия работы. Так что изменения встречаются сотрудниками приобретенных компаний положительно».

Проведение исследования до сделки помогает выявить риски дальнейшего использования активов и снизить или устранить их. Если же риск не может быть устранен, то инвестору необходимо принять решение — идти в сделку, приняв риски, либо отказаться от нее. «Нам известны единичные случаи, когда инвесторы принимали решение об отказе от сделки: например, в нашей практике одна из сделок не состоялась из-за риска ареста активов по уголовному делу в отношении одного из продавцов», — комментирует директор юридической практики «Кэпт» Светлана Шлюнько. 

Если в цену сделки не закладывался существенный рост показателей, который может не оправдаться, то вторым по значимости риском Антон Виноградов считает неправильно оцененный объем требуемых будущих инвестиций — на обновление оборудования, состояние которого было неверно оценено, на внесение удобрений, если до этого были нарушения регламента, на обновление генетического материала, стоимость которого выросла или наблюдаются проблемы с импортом и т. д. «Как правило, объем инвестиций в реконструкцию и развитие приобретенных активов сравним со стоимостью самих сделок, — уточняет представить «Черкизово». — При этом благодаря M&A у нас обеспечивается порядка 10-12% роста производства в абсолютном выражении». 

Вместе с тем агрохолдинг затрудняется выделить наиболее успешную или самую сложную свою сделку: каждая из них была уникальна как в части подготовки и заключения, так и в части последующей интеграции. Все крупные приобретения последнего года — предприятия СГЦ «Вишневский», ГК «Русское зерно», ГК «Здоровая ферма» — уже интегрированы в структуру группы и стабильно работают, поэтому все эти сделки можно назвать успешными, резюмирует представитель компании.

Нюансы интеграции

Покупатель обычно заранее рассматривает сложности, которые могут возникнуть в результате совершения сделки, хотя риски, несомненно, всегда присутствуют, признает Анна Крысина. Так, самая сложная сделка «Дамате», связанная с приобретением ростовских активов по производству индейки и утки (ранее предприятия входили в холдинги «Евродон» и «Донстар»), еще не завершена. «Мы выкупили права требования и участвуем в процедуре банкротства, а изменения в законодательстве по этой процедуре происходят регулярно, — делится Станислав Варич. — Из-за неоднозначной правоприменительной практики завершение процедуры затянулось (проект идет уже четвертый год) и привело к существенным расходам из-за изменения очередности платежей и дополнительного налогообложения, на что мы, безусловно, не рассчитывали. А провести полную интеграцию и инвестировать в эти объекты до завершения процедур мы не можем».

Как правило, срок для полноценной интеграции нового актива в структуру холдинга зависит от того, в каком состоянии на момент приобретения находится покупаемое предприятие: есть ли непогашенные кредиты, судебные процессы, претензии госорганов, рассказывает Ольга Романова. Бывает, что деятельность приобретаемой структуры приостанавливается, например, из-за ареста имущества. «Однако, если речь идет о нормальном действующем активе, не обремененном какими-то судебными и прочими требованиями, интеграция происходит достаточно быстро, — отмечает она. — Если же инвестор приобретает рискованный актив, у которого есть какие-то юридические проблемы, то для полноценного начала его работы в составе новой компании нужно не менее года, а то и больше». При этом, если еще 10 лет назад инвесторы тщательно взвешивали все риски, и когда они были высокими, то могли не приобретать тот или иной актив, сейчас с учетом того, что большая часть земельных активов так или иначе уже имеет юридический статус, покупатели идут на риски, говорит Романова.

Почти треть сделок — с проблемными активами

В 2021—2022 годах объем M&A-сделок в АПК (с учетом рыбного хозяйства) был примерно в два раза больше по сравнению со средним уровнем за последние 10 лет: состоялось около 130 сделок оценочной суммарной стоимостью около 300 млрд руб., примерно половина этого объема приходится на зерновые активы, мясо и птицу, приводит данные Павел Лапшин. При этом мультипликаторы цены бизнеса / EBITDA часто были ниже, чем средние по другим отраслям экономики.

Ключевым фактором увеличения M&A-активности он называет высокую маржинальность по EBITDA в календарных 2021-2022 годах: у производителей зерна в южных регионах она доходила до 50-60% даже с учетом экспортной пошлины. «Это усилило интерес инвесторов к отрасли: активны были и крупные агрохолдинги, и новые игроки, заходящие на рынок из других отраслей. Например, “Агрокомплекс” им. Н. И. Ткачева существенно нарастил свой земельный банк, компании Искандера Махмудова приобрели “АФГ Националь” и “Агроальянс”, компании, связанные с Романом Троценко, купили растениеводческий холдинг “РостАгро”, АФК “Система” вошла в сегмент рыбной ловли, приобретя ряд активов на Дальнем Востоке», — перечисляет эксперт.

Лапшин также отмечает, что консолидация рынка продолжается во всех сегментах АПК, но особенно она заметна в птицеводстве и свиноводстве — тут доля топ-10 игроков превышает 60%. Наибольшее число сделок за период с 2021 по август 2023 года совершили группа «Черкизово» и ГАП «Ресурс». Есть тенденция на выкуп вертикально интегрированными холдингами независимых мясокомбинатов, комбикормовых заводов либо просто неэффективных игроков — на долю покупок проблемных активов приходится 25-30% всего объема сделок в отрасли, подсчитывает эксперт.

При интеграции земельных активов можно столкнуться с проблемой ненадлежащего оформления прав на земельные участки, а при интеграции животноводческих или перерабатывающих производств — с проблемой самовольного строительства и риском сноса объектов, отмечает Светлана Шлюнько. Решение указанных проблем требует индивидуального подхода и может повлечь существенные затраты средств и времени. Например, в случае с земельными активами новому владельцу, возможно, придется исключить пересечения земельных участков с границами смежных участков, в том числе из земель лесного фонда; обеспечить надлежащее оформление прав, как правило, аренды на земельные участки; обеспечить рекультивацию земельного участка сельхозназначения, его использование по назначению и (или) устранить нарушение закона при его использовании; получить в ЕГРН или разыскать недостающие правоустанавливающие документы на активы и т. п.

В среднем на адаптацию новой компании в холдинге обычно уходит от шести месяцев до года, оценивает Крысина. За это время внедряются корпоративные стандарты, проводится переподготовка сотрудников, модернизируются оборудование и производственные процессы. Происходящие после присоединения изменения часто бывают радикальными и могут сопровождаться изменениями в организационной структуре, в кадровой, производственной, продуктовой и сбытовой политике, рассказывает она.

По мнению Крысиной, интегрировать в структуру компании-покупателя работающий бизнес, оснащенный необходимым оборудованием и персоналом, в некотором смысле проще. Однако сделки с неработающими активами совершаются по более выгодным ценам, поэтому коммерчески более выгодны, обращает внимание она. «Если говорить об интеграции действующих предприятий или тех, на которых деятельность была приостановлена, то, безусловно, приобретение действующего бизнеса всегда несет меньше рисков, даже если требуется перестройка технологического процесса», — солидарен с ней Виноградов. 

Срок интеграции, по словам эксперта, зависит от типа актива (растениеводство, животноводство, переработка и т. д.), его масштаба, а также того, в каком месте производственной цепочки агрохолдинга он находится, и от того, будет ли новый актив работать как раньше или необходима перестройка производственного процесса под технологии либо стандарты нового владельца. «Самый простой пример — растениеводство, где начать новый сельскохозяйственный год можно уже с новым технологическим процессом, если не требуется закупка новой техники или элементов цифровизации, — говорит он. — Самым сложным, скорее всего, будет адаптация и перестройка процессов в животноводстве, поскольку здесь необходимо соблюдать стандартны биобезопасности, ветеринарного содержания и др.».

К банкам купили пиво

В августе пивоваренная компания Heineken объявила о завершении сделки по продаже своего российского подразделения компании Arnest Group. Последняя производит средства для волос «Прелесть», освежители воздуха Symphony, инсектицид «Дихлофос», крем для обуви «Дивидик» и дезодоранты Deonica. «Цена покупки бизнеса Heineken Russia составляет 1 евро за 100% акций. Все оставшиеся активы, включая семь пивоваренных заводов в России, перейдут к новым владельцам», — сообщила Heineken. Arnest обязалась в рассрочку погасить задолженность голландской компании в России в размере 100 млн евро.

В сентябре прошлого года Arnest выкупила у американской Ball Corporation три завода по выпуску алюминиевых банок в Московской, Ленинградской и Челябинской областях. В 2021 году эти предприятия занимали около 70% рынка алюминиевых банок в России, сообщала группа. Переход заводов на автономную работу потребовал локализации IT-инфраструктуры, что оказалось сложным и дорогостоящим процессом. Негативно на проекте также сказался рост курса доллара и цен на оборудование, признавала компания.

Сложность интеграции зависит не от сегмента, а от состояния актива, обращает внимание представитель «Черкизово». «Проще всего интегрировать изначально качественный актив, в котором уже есть сильная команда, отлаженные процессы, хорошее состояние помещений и оборудования, — рассказывает он. — В зависимости от состояния актива и цели покупки (прямое использование или переоборудование под другие цели) интеграция может занимать от трех месяцев до полутора лет. Основные изменения, которые мы вносим, — это переход на наши стандарты качества, информационные системы, а также структуру управления». 

Чем большее количество этапов и переделов входит в состав приобретаемого бизнеса, тем сложнее его интеграция. Именно поэтому мясные активы, содержащие зачастую и животноводство, и переработку, и комбикормовое производство, сложнее интегрировать, чем земельные, рассказывает партнер группы интеграции и разделения бизнеса «Кэпт» Станислав Зингиревич. Он тоже считает, что действующее предприятие присоединить проще, чем законсервированное: на действующем активе уже есть налаженные бизнес-процессы и подобраны кадры, тогда как на остановленном все это придется собирать и настраивать заново. «При этом есть риск, что какие-то процессы не будут корректно восстановлены, а во многих регионах сохраняется кадровый дефицит, и сбор команды может занять продолжительное время», — напоминает он. Кроме того, при приобретении законсервированного предприятия есть большой риск, что эффективность какого-то оборудования или процесса будет ниже, чем ожидается, что приведет к дополнительным затратам времени и денег. 

Станислав Варич, напротив, считает, что проще интегрировать недействующий бизнес: производственные или земельные активы. «При приобретении земли или производственных площадок у компании уже есть готовая команда, форматы ведения учета и наработанный опыт. Необходимо просто распространить на них действующие в компании бизнес-процессы, интегрировать в производственный цикл и добавить эти активы как новое дополнительное подразделение, — аргументирует он. — Сложнее интегрировать в структуру компании действующие крупные активы с большим количеством персонала, компетенции которого необходимо учитывать. В приобретаемом бизнесе могут существовать процессы, которые не будут функционировать без персонала со специфическими компетенциями. Например, если компания, которая специализируется на молочном животноводстве, приобрела предприятие мясного животноводства, где бизнес-процессы строятся по-другому. При интеграции важно не потерять ключевых сотрудников, позиции на рынках сбыта и так далее».

При приобретении нового актива важны хорошие специалисты, которые смогут поддержать процесс интеграции нового актива, соглашается Ольга Романова, напоминая, что квалифицированных профессионалов не хватает. «Как правило, компании, которые приобретают тот или иной готовый актив, меняют управленческую “верхушку”, не связанную с производственной деятельностью, — руководителей управляющих компаний холдингов, финансовых директоров, руководителей юридических подразделений, а вот профессионалов узкой специализации, которые связаны с производством, чаще всего стараются удержать», — комментирует она.

Обычно ключевые интеграционные процессы занимают три-шесть месяцев после сделки. В случае если требуется объединение IT-платформ, это может занять около двух лет, оценивает Зингиревич. «Эффективность интеграции обеспечивается параллельной работой команд в нескольких направлениях. Как правило, для управления процессом интеграции собирается кросс-функциональный проектный офис, координирующий процессы во всех ключевых функциях бизнеса, — рассказывает он. — Часто бывает, что некоторые бизнес-процессы могут быть лучше отлажены в приобретаемом активе, такие практики следует перенять и по возможности распространить внутри группы компаний».

Варич считает самым сложным процесс интеграции действующего бизнеса, который имеет отдельную синергию, например, производит комплиментарные товары для розничных сетей, но является для холдинга новым сегментом. «Как пример можно привести уход иностранных компаний, производственные площадки которых находятся на территории России, а торговые марки, снабжение или торговая деятельность — за рубежом, — комментирует он. — Если у компании-покупателя нет уже готовых компетенций в области тех элементов бизнес-процесса, которые не приобретаются в рамках сделки, то это несет большие риски при осуществлении дальнейшей деятельности и интеграции. Нужно закладывать риск, что часть процессов будет работать менее эффективно».

В подготовке статьи участвовала Елена Максимова.