Журнал «Агроинвестор»
«Я знаю, что я ничего не знаю».
Это древнегреческий философ Сократ. Вспомнить его простую мудрость сейчас самое время — в том числе тем, кто ведет бизнес в наше экономически нестабильное время, при сложившихся общественных отношениях, микро- и макрорисках.
Вот базовый управленческий уровень — агроном сельхозпредприятия N-ской области, входящего в агрохолдинг Х. Он организует процесс выращивания и планирует севооборот, ни на минуту не сомневаясь, что от его мнения мало что зависит, а обо всех важных для себя и работников фактах — что сеять, повысят ли зарплату и пр. — он узнает последним. То ли дело директор предприятия — он общается с руководителем сельхоздивизиона агрохолдинга, ездит в центральный офис и ему виднее. Директор же понимает, что свободен в рамках бюджета и стратегии, которые ему спускает офис. На своем уровне он тоже много чего не знает: будут ли арендовать больше земель в районе? вводить ли новые агрокультуры? а если да, то когда и зачем?
Все эти люди снабжают информацией головную компанию и отвечают на ее запросы, но в ответ не получают информации, которая позволяла бы чувствовать стабильность. Например, понимать, не обвалятся ли цены на зерно вместе с бюджетами и зарплатами, не накроет ли новая засуха, не откажется ли компания от нынешней стратегии, а значит, и от результатов их труда.
Руководитель дивизиона общается с акционером и ходит на советы директоров. Должен знать больше. Но и у него чувство неопределенности. На советах обсуждают движение рынков зерна и капитала, подключение к механизмам господдержки, анализируют конкурентов. Все это факторы успеха/неуспеха проектов, за которые топ-менеджер отвечает. Их можно понимать, изучать, а повлиять — нельзя.
Вот акционер — это да. Влиятельный человек: вхож к высшим чиновникам, состоит в рабочих группах и экспертных советах, участвует в совещаниях в Белом доме. Впитывает слухи, лоббирует, имеет инсайд. Однако и он про себя сетует, что слишком много в его бизнесе неизвестных: начиная от природных риск-факторов и заканчивая внезапным закрытием целых рынков, а теперь — нестабильностью в финансовом секторе и приближением новой волны кризиса. Как планировать на 5-10 лет, за которые окупаются инвестиции? Куда завтра повернет власть? Он же не министр и не вице-премьер, в конце концов. У высших чиновников свое «не знаю». Можно убеждать рынок в приоритетности экспорта зерна, а через два дня премьер возьмет и объявит о полном его запрете. Да и премьер = завтрашний президент разве не человек? Не может же он не понимать, что управляемая им страна экспортирует много зерна, но на цены и правила мировой торговли почти не влияет. Мы только играем по этим правилам и продаем по ценам, которые формируются не у нас — все как в нефтянке.
Почему столько неопределенностей? Много причин. Но с этим агроменеджменту придется иметь дело в глобализируемом мире, когда перестают работать классические модели управления. В таком инвестиционно емком бизнесе, как агро, стратегически не планировать нельзя, однако и планировать, получается, почти бесполезно. А значит, будут востребованы бизнесмены с новым менталитетом. В числе его черт пока больше оппортунизма, чем стратегий: умение быстро перестраиваться, приспосабливаться и тактически управлять.
