Агрохолдинг «Белый фрегат» Анатолия Буторина — некогда один из крупнейших в стране импортеров и производителей мяса птицы, также занимавшийся растениеводством и производством сахара — мог прекратить существование еще в 2009 году. Тогда компания допустила технический дефолт по облигациям и подала заявление о собственном банкротстве. Общая кредиторская задолженность превышала 2 млрд руб., стоимость активов оценивалась примерно вдвое меньше. Однако компания смогла договориться с кредиторами и рассчитаться с долгами.
В 2016-м стало известно, что у нее вновь возникли финансовые проблемы: иск к «Белому фрегату» подал «Мираторг» - холдинг не мог расплатиться с ним за комбикорма. Аналогичные претензии были у компаний «Мегамикс» и «Провими». Сумма просроченной задолженности оценивалась более чем в 1 млрд руб., денег у «Белого фрегата» не было, и наиболее вероятным сценарием виделось банкротство. Его же требовал «Мираторг» и другие контрагенты «Белого фрегата». Но и в этот раз холдинг решил вопросы, правда, для этого пришлось продать часть бизнеса — весной прошлого года его «Колпнянский» сахарный завод (Орловская область) и 60 тыс. га земли перешли к производителю сладостей и снэков «КДВ Групп». О том, как сейчас работает «Белый фрегат», «Агроинвестору» рассказал гендиректор управляющей компании холдинга Тимур Гасиев.
Из кризиса еще не вышли
— Как получилось, что некогда вполне успешный холдинг «Белый фрегат» оказался на грани исчезновения?
- Насколько я знаю, кризис был вызван определенными неудачами в сельском хозяйстве, также сказалось дорогое финансирование. На рынке был идеальный шторм — при росте себестоимости производства снижались цены реализации, и компания покрывала убытки за счет кредитов и средств акционера. Кроме того, среди первопричин неэффективный менеджмент. Кадры решают все — это правило никто не отменял. Акционер компании (основным владельцем с долей 99% по-прежнему является Анатолий Буторин) тоже это понимает, поэтому в апреле и сменил команду. Он давал достаточно много времени прежним руководителям, чтобы исправить ситуацию, но, видимо, люди просто не знали, что делать. У нас вроде бы получается: за прошедшие четыре-пять месяцев мы вышли из убыточной зоны, сейчас двигаемся вперед. Хотя и нельзя сказать, что мы уже полностью преодолели кризис, не все идет гладко, но компания жива, перестраивается и работает.
— Однако холдингу все же пришлось продать часть активов. Какие предприятия остались?
- Да, к сожалению, чтобы расплатиться с долгами, часть бизнеса — сахарный завод и земли — пришлось продать «КДВ Групп» и, по сути, начать с чистого листа. У нас осталось две птицефабрики в Брянской и Волгоградской областях, комбикормовый завод, элеватор, мясоперерабатывающее предприятие. Земли совсем не осталось.
— Судя по информации с сайта компании, у вас достаточно небольшой объем производства птицы.
- 45 тыс. т в год в убойном весе. У нас есть планы по увеличению производства минимум до 100 тыс. т, а возможно и больше, если справимся с операционным управлением на таком объеме. Правда, расширяться мы начнем не ранее, чем через год: сейчас такой шаг был бы преждевременным — нужно еще рассчитаться со старыми долгами, чтобы и мы никому не были должны, и нам никто не должен.
— Планируете строить новые мощности или покупать предприятия?
- В приоритете покупка птицефабрик, остановленных по каким-то причинам. Мы знаем, сколько стоит возвести новые корпуса на имеющихся площадках, поэтому будем считать, что выгоднее — построить или купить. Сейчас и у акционеров, и у меня есть мнение, что вкладывать в новые комплексы без льготного финансирования не совсем целесообразно, логичнее приобрести остановленный бизнес.
— По каким критериям будете оценивать потенциальные активы для покупки?
- Будем смотреть на соотношение «цена-качество». Корпуса должны быть автоматизированы, чтобы производить качественную птицу, чтобы мы могли даже удаленно контролировать климатический режим
— Будете ли при этом инвестировать в модернизацию имеющихся птицефабрик или в этом нет необходимости?
- У нас достаточно модернизированные предприятия, например, «Победа» - одна из самых автоматизированных в Брянске. Комплекс в Волгограде слабее, мы проводим необходимую модернизацию, но вложения исчисляются десятками миллионов рублей, а не сотнями.
— Планы роста производства связаны с бройлером или рассматриваете варианты диверсификации и выпуска других видов птицы?
- Такие варианты не отменяем, акционер всегда это рассматривает, но в итоге все будет зависеть от того, насколько ему это будет интересно как бизнес.
Планы упираются в вопросы финансирования
— Учитывая нынешние объемы производства, об экспорте вы, наверное, не думаете?
- Мы пока ничего не вывозим, но такой проект есть. Мы работаем с Российским экспортным центром, если получится, то будем отправлять продукцию в страны СНГ, ОАЭ, Сирию, Иран, Ирак
— Одно из направлений бизнеса «Белого фрегата» - импорт разных видов мяса. В условиях внутреннего перепроизводства птицы и свинины импортная продукция еще кому-то нужна?
- Когда я пришел в компанию, то сам долго не мог поверить, но в нашем пуле клиентов есть покупатели, которые берут исключительно импортное мясо. Как раньше брали американские окорочка, так и продолжают брать зарубежные окорочка по любой цене. Я сам им звонил, предлагал нашу охлажденную птицу, причем на 5 руб./кг дешевле. Нет, не надо, мы хотим импортное замороженное, оно у нас продается. Абсолютно непонятная логика, нет объяснения, почему так. Это оптовики, которые потом перепродают товар в рознице.
— Куда вы поставляете продукцию по России?
- В Брянскую, Волгоградскую, Ростовскую, Рязанскую, Астраханскую, Владимирскую, Ярославскую области, также возим в Адыгею и Москву.
— Рынок центра страны и, в частности, столичного региона очень насыщенный, на прилавках много бройлеров разных производителей, как вы с ними конкурируете?
- Можно сказать, что глобально в сегменте мяса птицы нет уникального торгового предложения. Есть инвестиции в рекламу и маркетинг, в продвижение бренда, чтобы люди на подсознательном уровне хотели купить тот или иной продукт. Мы почти не вкладываем средства в рекламу, но при этом идем по пути создания уникального предложения — это линейка детского питания. С помощью голландских специалистов мы разработали рецептуру кормления птицы, чтобы мясо получалось с другим соотношением белка, жира и углеводов. Эту продукцию мы будем раскручивать, рекламировать, это наш concept food, где мы можем получать более высокую добавленную стоимость и зарабатывать.
При производстве обычного бройлера стараемся минимизировать используемые при выращивании птицы компоненты. Большинству промышленных птицефабрик приходится применять антибиотики из-за высоких рисков заноса заболеваний, большой концентрации птиц в корпусах. У нас в приоритете обеспечение биологической безопасности, вакцинация цыплят, а при выращивании бройлеров стараемся не применять антибиотики, хотя есть корпуса, где используем их, но в целом пытаемся от этого уходить. Это один из чисто управленческих способов снижения производственных издержек, причем тут не нужны большие инвестиции. Это может быть нашим конкурентным преимуществом. Хотя сейчас многие заявляют, что отказываются от антибиотиков, вопрос в том, кто реально это делает. Все расставляет по местам такой критерий как вероятность повторной покупки. Если продукт качественный, то его повторно купят, а раз повторно купили, значит, клиент уже твой.
— Но сейчас покупатель часто делает выбор, больше ориентируясь на цену. Вы сталкивались с тем, что торговые сети просили снизить стоимость, иначе они не возьмут продукцию?
- Такое бывает, но я не склонен винить только торговые сети и говорить, что все они плохие, а производители хорошие. Ритейлеры подстраиваются под рынок. В мире, если человек зарабатывает больше $5 в день, то только после этого он может себе позволить покупать мясо птицы — самый дешевый животный белок. Когда человек зарабатывает свыше $50 в день, то он может покупать concept food — это любая концептуальная еда: продукты для здорового питания, приготовленные на пару, курица, которая выросла на альпийских лугах. Человек готов платить за концепт, когда у него есть деньги, а когда стоит вопрос, чтобы хоть что-то съесть — он не будет привередничать. К сожалению, в России средний заработок такой, что большинство потребителей просто не могут себе позволить качественно и полноценно питаться. Это глобальная социальная проблема, а не вопрос сетей. В большинстве случаев они просто подстраиваются под тот платежеспособный спрос, который у них есть, поэтому снижают цены.
— Ваш «Кумылженский мясоперерабатывающий завод» в Волгоградской области выпускает полуфабрикаты, вареные колбасы. Есть ли планы расширить линейку продукции глубокой переработки?
- Планы есть, у нас готов проект создания дополнительных мощностей, но вопрос — найти финансирование. При этом мы не планируем делать ставку на колбасу: спрос на нее снизился, люди все больше предпочитают покупать мясо, к тому же на рынке немало сильных игроков. А вот в сегменте полуфабрикатов продолжается рост — это удобно, поэтому продукты «ready to cook» хорошо себя зарекомендовали. Это выгодное и интересное направление, мы на него смотрим.
— В долгосрочной перспективе планирует ли компания снова купить земли, заняться растениеводством, чтобы обеспечивать комбикормовый завод своим сырьем?
- Конечно, у акционера есть такое желание — самим выращивать зерно, чтобы ни от кого не зависеть, а в дальнейшем выстроить и вертикальную интеграцию вплоть до возможного создания сети розничных магазинов. Но тут вопрос своевременности тех или иных шагов. На данный момент первичные задачи — переработка, автоматизация производства, выход на полки с уникальным торговым предложением. Распыляться сейчас нельзя.
