«Каждый кризис открывает нам новые возможности»

Финансовый директор «Черкизово» Людмила Михайлова — о плюсах вертикальной интеграции бизнеса, миссии компании и важности бренда работодателя

В этом году исполняется 50 лет флагманскому предприятию группы «Черкизово» — Черкизовскому мясоперерабатывающему заводу. Однако компания давно вышла за пределы производства колбас и сосисок — сейчас это один из крупнейших в стране вертикально интегрированных агрохолдингов, который старается гармонично расти по всей цепочке от поля до прилавка. О развитии бизнеса, существующих сложностях и путях их решения, о планах и перспективах дальнейшего роста «Агроинвестору» рассказала финансовый директор группы «Черкизово» Людмила Михайлова.

Людмила Михайлова, финансовый директор группы «Черкизово»

1998 — окончила Финансовую академию при Правительстве Российской Федерации

2003 — получила степень MBA в Schulich School of Business, York University (Канада)

2022 — окончила Advanced Management Program (AMP) в Harvard Business School (Бостон, США)

1999-2000 — финансовый аналитик в McFarlane Gordon Inc. (Торонто, Канада)

2001 — финансовый аналитик в банке ING Barings (Лондон, Великобритания)

2003-2004 — финансовый аналитик в General Mills Corporation Canada (Торонто, Канада)

2005 — финансовый директор группы «Черкизово»

В прошлый раз «Агроинвестор» проводил интервью с вами 10 лет назад — понятно, что за это время очень многое изменилось и в стране, и в компании. Могли бы вы выделить какие-то самые знаковые события для «Черкизово», которые произошли за это время?

Могу с гордостью сказать, что за прошедшие 10 лет наша компания совершила качественную трансформацию, мы стали лидером по производству мясной продукции в России, укрепили и усилили наши бренды. И «Петелинка», и Casademont, и «Пава-Пава», и «Черкизово» с «Черкизово Premium» выросли и заняли достаточно серьезную долю рынка. Мы усилили лояльность потребителей к этим брендам за счет того, что предлагаем широкий ассортимент и стабильное качество.

Компания значительно выросла с точки зрения географии, мы вошли в новые интересные и перспективные регионы, начали работать в Башкирии, Алтайском крае, Челябинской, Оренбургской и Ленинградской областях. Мы значительно усилили нашу вертикальную интеграцию: увеличили земельный банк со 140 тыс. до 355 тыс. га, ввели в эксплуатацию МЭЗ, что помогло нам уйти от закупок соевого шрота — сейчас мы обеспечиваем им себя на 90 %. И конечно, нужно отметить HR: в последние годы компания сделала много шагов по повышению своей привлекательности для сотрудников, включая улучшение условий работы, конкурентоспособные зарплаты и социальный пакет, предоставление жилья, программы обучения и развития, а также серьезные инвестиции в безопасность труда. По итогам 2023 года по версии HeadHunter мы заняли 28-е место в рейтинге крупнейших российских работодателей, а в нашей отрасли мы стали № 1. Это достижение, которым, я считаю, компания действительно может гордиться.

Если говорить про операционные и финансовые результаты, то можно отметить, что за 10 лет наши объемы продаж готовой продукции выросли в 2,5 раза, до 1,2 млн т, выручка — более чем в четыре раза, до 220 млрд руб., EBITDA — в восемь раз, до 50 млрд руб. И в этом году мы продолжим рост.

Последние годы компания активно развивает относительно новые направления бизнеса, в частности экспорт. Когда я пришла в компанию 20 лет назад, Россия была одним из крупнейших импортеров мяса, и я не могла тогда представить, что мы сможем так быстро начать реализовывать свой экспортный потенциал. Сейчас «Черкизово» входит в число лидеров по экспорту, и это действительно повод для гордости. За последние три года наши зарубежные продажи по выручке выросли в два раза.

Хочу также отметить, что за последние пять лет продажи другого нашего молодого направления — фудсервиса — увеличились в шесть раз по выручке и в три раза по объему. Мы видим, что все больше россиян предпочитают питаться вне дома, поэтому расширяем работу с клиентами с ресторанного рынка.

Что стало главным вызовом для группы за последние годы?

В этом году нашей компании исполняется 50 лет, мы прошли путь от мясоперерабатывающего завода до огромного холдинга и крупнейшего игрока в мясной отрасли с десятками предприятий в 19 регионах страны. И эти полвека для нас — это громадный накопленный опыт.

Вместе с агроиндустрией и всей экономикой России мы прошли через все крупные кризисы: экономические турбулентности, глобальную пандемию, санкционное давление. Какой-то один главный вызов выделить сложно. Каждый кризис открывает нам новые возможности, вдохновляет становиться сильнее, крупнее, быстрее и эффективнее, находить решения, позволявшие всякий раз выходить на новый уровень развития.

Согласно рейтингам, которые составляет «Агроинвестор», «Черкизово» уверенно лидирует по объемам производства мяса (сырья) и комбикормов. Насколько я знаю, у компании есть планы дальнейшего роста в этих направлениях. А есть ли какой-то предел, некая максимальная цель, после достижения которой владельцы компании скажут: «Стоп, больше не увеличиваем»?

На протяжении всей своей работы в компании я не помню, чтобы мы ставили себе какие-то пределы или ограничения. И мы не планируем этого делать и впредь. Мы отталкиваемся от потребностей рынка, от того, как он растет, что происходит в индустрии, и наша задача — максимально использовать те возможности, которые предоставляет экономика страны. Наша миссия — производить качественные и доступные мясные продукты. Это значит, что мы хотим, чтобы у каждого российского потребителя, независимо от его доходов, была возможность приобрести наш качественный продукт, который ему больше нравится, — будь то куриная тушка или продукт глубокой переработки. В работе мы фокусируемся не только на объеме, но и на качестве, это одна из наших ценностей. Смотря вперед, мы по-прежнему видим потенциал роста и смещения спроса в сторону более премиальных продуктов, например, из мяса индейки, а также продуктов глубокой переработки и продуктов, готовых к употреблению.

ЧМПЗ в год юбилея покажет рост

Черкизовский мясоперерабатывающий завод был открыт в 1974 году, именно с него началась история создания группы «Черкизово». В прошлом году предприятие выпустило 116 тыс. т продукции, в основном сосисок, ветчин и колбас. Благодаря модернизации и расширению мощностей в этом году объемы планируется увеличить почти на 10%, примерно до 127 тыс. т.

Какие производственные планы у компании на этот год?

По итогам первого полугодия наша выручка выросла год к году на 20 %, до 123,8 млрд руб., EBITDA — на 39 %, до 22,2 млрд руб. Мы, как правило, не даем прогнозов на год, но рассчитываем, что финансовые показатели продолжат увеличиваться.

Если говорить про крупные проекты, то важно отметить несколько приоритетных направлений, которые в фокусе нашей деятельности в этом году и в ближайшем будущем, — это модернизация, развитие новых активов и усиление вертикальной интеграции. Мы продолжаем делать ставку на органическое развитие, увеличивать мощности, например, нашего предприятия в Алтайском крае. В 2023—2025 годах мы инвестируем туда более 8 млрд руб. в расширение производства. После того как был куплен «Алтайский бройлер» в 2018 году, мы модернизировали мощности по убою, а сейчас расширяем площадки для выращивания бройлеров. Также компания расширяется в ЦФО: в этом году мы запустим завод технических фабрикатов — первое предприятие мясоперерабатывающего кластера, который мы строим в Ефремове (Тульская область). Кроме того, модернизируем и увеличиваем мощности по производству мяса бройлеров в Курской и Брянской областях, развиваем птицеводческие активы в Башкирии и на Урале, где мы купили вертикально интегрированные компании. В целом наши капитальные инвестиции в этом году превысят 35 млрд руб. Всего же за 10 лет группа «Черкизово» инвестировала в развитие бизнеса 150 млрд руб.

Как на ваш бизнес в этом году повлияли непростые погодные условия?

Как мы видим, они повлияли на весь рынок. Наверное, в конечном счете это скажется на себестоимости кормовых компонентов. Уборка урожая еще продолжается, и пока сложно давать прогнозы, потому что погода непредсказуема. По итогам сбора будет понятно, насколько сильным окажется давление на цену зерна и комбикорма. Сейчас мы стараемся максимально эффективно собрать урожай.

Насколько бизнес «Черкизово» зависит от импортных средств производства? Как сейчас обстоят дела с их доступностью?

Исторически большинство наших предприятий используют технологические решения от лучших мировых производителей оборудования. Когда часть поставщиков отказались работать в России, для нас стал приоритетным запуск большой программы по локализации оборудования и запасных частей. Также мы стали переходить на альтернативных поставщиков. Нельзя сказать, что это было просто, однако мы не допустили остановки производств или падения производительности.

Сейчас для новых проектов, таких как мясоперерабатывающий кластер в Тульской области, мы ведем большую работу по локализации производства оборудования, а также по поиску его поставщиков из Китая, Бразилии и других стран.

Как компании удается в нынешней непростой для всех ситуации сдержать рост затрат и сохранить доходность, чтобы еще и инвестировать в новые проекты?

Давайте сначала посмотрим, какие на сегодня есть проблемы, влияющие на снижение рентабельности бизнеса. Во-первых, это рост зарплат — не только в нашей индустрии, но и по всей стране, что связано с острой нехваткой линейного персонала на производстве. Во-вторых, инфляция и увеличение стоимости валютозависимых компонентов: это и вакцины, и запчасти, и оборудование — все стало намного дороже и с точки зрения цены, и с точки зрения стоимости логистики. На рентабельности сказывается также рост тарифов на электроэнергию.

Мы уже упомянули о том, какие проекты компания запустила, чтобы сдержать рост затрат. С точки зрения оптимизации себестоимости нам, конечно, помогает вертикальная интеграция — мы более чем на 90 % обеспечены своим соевым шротом, по зерновым мы самообеспечены примерно на 50 %. Когда мы растем органически, то растем по всей цепочке вертикальной интеграции. Например, сейчас мы видим, что потенциально у нас будет комплекс в Ефремове, и понимаем, что нужно будет создать вертикально-интегрированную цепочку для контроля затрат и снижения риска волатильности. В части оборудования сдерживать затраты нам помогает уже упомянутая локализация и переход на альтернативных поставщиков. Также сохранению доходности способствует смещение фокуса в ассортименте в сторону продукции с высокой добавленной стоимостью и работа с более прибыльными каналами сбыта, такими как фудсервис.

В последние годы бизнес группы расширялся в том числе за счет покупки активов. Можете оценить, какая из сделок была наиболее выгодной и успешной? Были ли такие сделки, о которых компания жалела?

За последние 2,5 года группа «Черкизово» завершила семь сделок M&A, и я могу уверенно сказать, что среди них не было ни одной, о которой бы мы пожалели. Это объясняется тем, что перед тем, как зайти в какую-то сделку, мы проводим достаточно тщательный анализ. В первую очередь оцениваем стратегическую цель приобретения, логистические и производственные показатели, качество активов. Оцениваем синергетический эффект с существующим бизнесом. Купленные нами «Турбаслинские бройлеры» в Башкирии, предприятия «Здоровой фермы» в Челябинской области — это крупные активы, обеспечивающие компании стратегический рост в данных регионах. Когда мы заходили в них, то уже понимали, какие дополнительные инвестиции потребуются, какой есть потенциал расширения мощностей предприятий. Мы оценивали эти приобретения не только по их текущему состоянию, но и с учетом необходимых вложений. Мы сразу прикидывали CAPEX, оценивали окупаемость, учитывали синергетический эффект, экономию масштаба и возможности расширения нашей географии.

В компании создан целый комитет по сделкам, в котором принимают участие все члены правления. Все 20 лет, что я работаю в «Черкизово», мы достаточно активно консолидируем рынок, поглощаем разного рода предприятия. В основном, конечно, нас интересуют средние и крупные активы, вертикально интегрированные или имеющие потенциал развития. Мы покупаем не только компании для расширения бизнеса, но и активы, которые помогают нам дальше укреплять вертикальную интеграцию. Так, в марте этого года мы купили комбикормовый завод и элеватор «Вента-Ойл» в Оренбургской области.

Имея огромный опыт в совершении M&A, мы всегда очень грамотно оцениваем актив и внимательно смотрим на потенциальные риски. Перед тем, как купить то или иное предприятие, мы уже знаем, какие инвестиции потребуются, быстро делаем качественный due diligence, потом так же быстро его интегрируем и идем вперед. Кстати, интеграция активов у нас сейчас происходит намного быстрее, чем раньше.

Около 10 лет назад «Черкизово» купила птицефабрику «Лиско Бройлер» в Воронежской области. Если сравнивать ту сделку и недавние M&A — как ускорилась интеграция активов в холдинг?

В интеграции есть несколько моментов. Как только мы покупаем актив, то первым делом берем под контроль казначейство и платежи. Мы внимательно оцениваем информационные системы компании, потому как самая трудоемкая операция — это введение актива в нашу IT-инфраструктуру. Без учета IT на интеграцию у нас уходит три-четыре месяца, а раньше было минимум шесть.

Очень быстро интегрируется производство, выращивание, операционный бизнес. У людей уже набита рука, они понимают, как дальше действовать. Перед тем как войти в актив, уже есть план действий.

В связи с новыми приобретениями география «Черкизово» существенно расширилась. Не мешает ли такой значительный разброс предприятий управлять ими?

Мы не боимся потерять управляемость площадками, так как мы всегда были достаточно крупным холдингом с эффективной матричной системой управления и опытной командой. Каждый знает свое направление, работает по плану, поэтому интеграция происходит достаточно быстро и гладко. Есть устоявшийся алгоритм работы, поэтому не чувствуется разница — это Башкирия, Челябинск или Алтайский край. У нас функциональное разделение бизнеса, и каждая функция знает, что она интегрирует и как работает со смежными функциями. Если на купленном предприятии нет такого функционального деления, мы сразу его делаем и даем понятный план для команды: каждый специалист понимает, что будет после интеграции, какие задачи будут перед ним стоять, какой у него будет карьерный путь. Люди не теряются, что очень важно, особенно в условиях кадрового дефицита. В компании выстроенная система управления, есть производственные и финансовые отчеты, плановые показатели. В первый год после приобретения мы рассматриваем актив отдельно, потом он входит в наш бюджетный цикл и уже интегрируется полностью, становится неотъемлемой частью производственного процесса.

Можете ли выделить регионы, в которых работать комфортнее? 

Во всех регионах, куда мы заходили, мы получали достаточно хорошую поддержку от местных администраций, регулирующих органов. Прежде чем войти в новый для нас регион, мы в том числе оцениваем его потенциал, и я могу сказать, что быстро интегрировать приобретенные активы и начинать операционную деятельность мы смогли в том числе благодаря региональной поддержке. Мне кажется, у глав регионов есть понимание, что дает приход такого крупного инвестора, как группа «Черкизово».

Рассматриваете ли планы дальнейшего роста компании за счет сделок M&A? Изменились ли как-то в последние годы под влиянием внешних обстоятельств подходы к выбору и оценке предприятий для потенциальных сделок?

Мы постоянно в поиске, смотрим, ведем переговоры, но для нас важно, чтобы активы, которые мы рассматриваем для приобретения, соответствовали стратегии «Черкизово» — расширение рынков сбыта и долгосрочный потенциал роста. Мы внимательно оцениваем возможности расширения площади выращивания, увеличения убоя, эффективной логистики. Если актив не входит в наш футпринт, мы не сможем получить желаемую синергию и окупаемость этой инвестиции. Сейчас еще более важным становится качество актива, поскольку есть сложности с поставкой запчастей и оборудования. Мы должны правильно оценить капитальные вложения, комплексно посмотреть на сделку и понять, насколько окупаемость соответствует нашей стратегии. Учитывая сегодняшнюю стоимость капитала, мы еще более требовательно подходим к анализу стратегического потенциала сделки и сроков окупаемости.

Нет ли идей дальнейшей диверсификации бизнеса и выхода в какие-то новые сегменты?

Мы фокусируемся на наших основных компетенциях — производстве качественных и доступных мясных продуктов для всех потребителей. Считаем, что размывать фокус компании стратегически неправильно, поэтому не рассматриваем значительную диверсификацию в принципиально новые и далекие от основной деятельности области бизнеса. В агроиндустрии для того, чтобы быть конкурентоспособным, нужно быть глубоким профессионалом и разбираться во всех деталях производственного процесса, себестоимости, каналов продаж и т. д.

Когда в 2022 году мы купили у финской Atria бизнес быстрого питания Sibylla (сейчас — «ВкусON»), это было для нас новое направление, но оно все же соседствует с нашей основной сферой деятельности. И я могу сказать, что мы получили очень хороший синергетический эффект от поставок сырья, и окупаемость была достаточно быстрая. Это маленькое и отчасти непрофильное направление для «Черкизово», но это успешный бизнес.

В целом, по вашим оценкам, с точки зрения M&A сейчас рынок продавца или покупателя?

В условиях очень дорогого капитала не только мы, но и любой игрок более требовательно смотрит на окупаемость инвестиций, в том числе в M&A, так что, мне кажется, все-таки сейчас рынок покупателя.

Вы уже упоминали рост экспорта, какие планы по его дальнейшему развитию?

Направление экспортных продаж, как и фудсервис, одно и самых быстрорастущих у «Черкизово». В первой половине 2024 года их выручка увеличилась на 31 % и 45 % соответственно. Мы работаем со всеми странами СНГ, развиваем поставки на Ближний Восток, но драйвером для нас стал Китай. Экспорт в эту страну занимает самую большую долю в выручке, мы отгружаем туда куриные лапки и субпродукты. В целом поставки на внешние рынки растут достаточно хорошо. В дальнейшем мы будем продолжать развитие экспортного канала, так как это в том числе помогает нам нивелировать валютные риски. В перспективе нам бы хотелось, чтобы на экспорт и фудсервис в сумме приходилось более 30 % в общей выручке компании. Однако, как финансовый руководитель, я не могу не отметить, что, несмотря на масштабный рост выручки, задача по расширению экспорта сегодня очень сильно осложнена постоянно нарастающими проблемами с платежами.

После долгих лет ожиданий рынок Китая приоткрылся для российской свинины. Насколько «Черкизово» заинтересована в поставках свиноводческой продукции в Китай?

Мы прикладываем все необходимые усилия, чтобы получить сертификацию наших площадок на экспорт в Китай во второй половине этого года. Вместе с тем, наблюдая, как идут продажи с уже сертифицированных площадок наших коллег по индустрии, мы не можем пока сказать, что там проходят значительные объемы.

Кредитный рейтинг компании повышен

Аналитическое Кредитное Рейтинговое Агентство (АКРА) в августе повысило кредитный рейтинг группы «Черкизово» до уровня АА(RU), сохранив по нему стабильный прогноз. Повышение кредитного рейтинга аналитики объяснили увеличением рентабельности компании вследствие опережающего роста доходов над себестоимостью и снижением долговой нагрузки на фоне повышения операционного потока, который поддерживается расширением производства. Агентство также отметило высокую оценку рыночной позиции агрохолдинга и его сильный бизнес-профиль, основанный на вертикальной интеграции, хорошей продуктовой диверсификации и спросе на продукцию с учетом растущего потребления мяса.

Вы сказали, что в этом году «Черкизово» планирует инвестировать более 35 млрд руб. Какие направления для вложений сейчас в приоритете?

В этом году инвестиции будут самыми большими как минимум за последние пять лет. С точки зрения приоритетов — строительство мясоперерабатывающего кластера в Ефремове, расширение площадей выращивания бройлеров в Алтайском крае и в ЦФО, модернизация существующих мощностей и развитие активов на Урале и в Башкирии. Нам хотелось бы двигаться быстрее, компания всегда вела достаточно агрессивную инвестиционную политику, но мы, конечно, будем аккуратно подходить к вложениям с точки зрения окупаемости проектов, с учетом стоимости капитала и ограниченных возможностей по обеспечению себя необходимым оборудованием и информационными системами.

Кроме дорожающего капитала, какие ключевые риски для вашего бизнеса и инвестиций вы считаете наиболее актуальными сейчас?

Ключевой риск для агроотрасли — нехватка персонала. Эта проблема была всегда. На рынке мало как квалифицированных управленческих кадров, так и линейного персонала, сейчас идет жесткая конкуренция за людей. Для того чтобы справиться с этой ситуацией, мы усилили работу кадровой службы по привлечению и удержанию и белых, и синих воротничков — пересмотрели размеры компенсаций, создали дополнительные программы мотивации, улучшили условия труда на новых активах, активизировали работу с внешним рынком кандидатов. И результаты наших усилий не заставили себя ждать — компания за год смогла сильно продвинулась вверх в рейтинге крупнейших работодателей России, о чем я говорила вначале.

В привлечении персонала имеет значение и бренд работодателя. Мы считаем важным, чтобы все наши сотрудники чувствовали свою значимость для компании, разделяли ее миссию и ценности. Кроме того, важна открытая и прозрачная система мотивации.

Второй риск связан с биобезопасностью. Это неотъемлемая часть нашего бизнеса, поэтому компания продолжает инвестировать в улучшение систем и процессов биозащиты. Дезбарьеры, мойки, дороги — когда мы входим на новое предприятие, то, естественно, сразу оцениваем, насколько оно соответствует стандартам нашей биобезопасности, и этот CAPEX уже заложен в стоимость актива. Это одно из наших самых приоритетных направлений. С точки зрения биозащиты для нас также важны создание и закупка лучшего генетического материала, схем и препаратов для вакцинации животных и т. д.

Еще один риск, с которым мы столкнулись во время пандемии, — обеспечение непрерывного производства. Сейчас в условиях санкционных ограничений для нас важно создание резервов запчастей, чтобы не было срывов, если какое-то оборудование ломается. Имеет значение локализация отдельных материалов, например упаковки или тары и прочего, то есть продумывание наперед каких-то альтернативных поставщиков.

В целом мы хорошо умеем работать в волатильной среде, эффективно управляя рисками. Для нашей команды это уже не кризис-менеджмент, а обычные трудовые будни. Компания уверенно смотрит в будущее и настолько закалилась в преодолении кризисов, что может спокойно генерировать планы В и С. Снижать волатильность бизнеса и нивелировать риски нам помогает вертикальная интеграция. Важно — не видеть преград, смотреть вперед и понимать, что уже все, что можно, мы преодолевали.

Вы не раз упоминали непростую ситуацию с кадрами, а почему, на ваш взгляд, сельское хозяйство не очень популярно для работы?

Основное количество предприятий АПК сосредоточено на сельских территориях, многие из которых имеют недостаточный уровень благоустройства и слабо развитую инфраструктуру. Этим во многом объясняется нежелание людей там жить и работать. Изменить это сегодня пытается государство за счет реализации программы комплексного развития сельских территорий.

Мне кажется, сейчас эта ситуация уже улучшается, меняется сам взгляд на отрасль. Даже если смотреть с точки зрения финансовых кадров. Раньше мне было очень сложно найти квалифицированного аналитика, потому что все хотели идти в банковскую сферу, консалтинг. Сейчас наоборот — люди хотят работать в стабильно развивающейся индустрии и в растущей эффективной компании. И сельское хозяйство сегодня — это действительно одна из интереснейших отраслей FMCG. Однако надо сказать, что молодежь сейчас обращает внимание не только на компенсационный пакет, но и на культуру компании, на те ценности, которые она транслирует. И в свете огромного кадрового дефицита большую роль играет бренд работодателя с точки зрения культуры, миссии и воспитания лидеров. Именно поэтому важно уделять внимание образованию людей на местах, развивать таланты. Для этого мы вкладываем значительные средства в программы по развитию кадров и, как лидер индустрии, помогаем менять восприятие сельского хозяйства в России.

Какие социальные проекты реализует «Черкизово»?

Компания стремится инвестировать в социальное развитие всех регионов, где у нее есть производственные активы. Мы стараемся делать все возможное, чтобы в зонах активной работы и развития наших площадок создавались современные условия для жизни и обучения. Вкладываем средства в развитие социальной инфраструктуры: строим дороги, жилье, благоустраиваем образовательные, спортивные и культурные объекты, места проведения досуга.

Одним из наших социальных проектов стал ремонт школьных столовых в небольших населенных пунктах. За два года мы отремонтировали шесть объектов в пяти регионах, превратив убитые советские столовые в красивые, современные удобные кафе. В них дети могут не только есть завтраки и обеды, но также смотреть на проекторе фильмы, изучать основы правильного питания с помощью разработанных совместно с экспертами Роспотребнадзора плакатов. Это действительно очень продуманный проект, который нашел большой отклик у детей, их родителей и преподавателей. Чем больше бизнес и государство будут реализовать таких программ, тем меньше у жителей сел будет желания уезжать на поиски лучшей жизни в города.

Насколько автоматизация производственных процессов позволяет упрощать решение кадровых вопросов? Что сдерживает более активное внедрение цифровых инструментов и технологий?

На мой взгляд, это самый эффективный способ в решении кадрового вопроса не только в нашей компании и индустрии, а вообще в стране. На производственных площадках, учитывая нехватку линейного персонала, мы сейчас выделяем достаточно много средств на автоматизацию массовых операций, где задействовано много людей, например на укладку продукции в упаковку. Да, сейчас у нас есть определенная нехватка поставщиков роботов, систем и так далее, но мы находим решения. Важна не просто автоматизация, а эффективность и унификация определенных процессов, чтобы снизить трудоемкие операции. Есть такое модное выражение — эргономика рабочего места — снижение нагрузки при выполнении ручных операций, где занято много людей. Это важно и с точки зрения качества, потому что чем меньше люди касаются продуктов, тем лучше. Также мы, как и весь мир, активно тестируем на производстве искусственный интеллект (ИИ), машинное зрение, чтобы увеличивать производительность. Рынок ИИ пока очень незрелый, но мы стараемся использовать свои разработки и смотрим на другие решения, которые есть в мире.

Что касается бэкофиса — это функции HR, бухгалтерия, закупки, — то здесь также нужно сокращать шаги сквозных процессов. Здесь мы нацелены на автоматизацию, чтобы не привлекать избыточные ресурсы для решения определенных задач. Например, мы запустили роботизацию процессов общего центра обслуживания, существующего уже много лет, переводим туда дополнительные функции. В прошлом году запустили проект по разработке и запуску единой ERP-системы.

Ограничения, разумеется, есть: во-первых, это стоимость решений, во-вторых, значительно сократилось количество поставщиков этих решений на рынке — ушли западные игроки, ушли системы. И конечно же, идет конкуренция за кадры, чтобы найти людей, разработчиков, способных создать единую орбиту на базе существующих систем. Трудности есть, но это единственное решение, которое позволяет двигаться быстрее и быть более эффективными.

Недавно «Черкизово» впервые разместила облигации с плавающей ставкой, причем книга заявок была переподписана более чем в три раза на фоне высокого спроса, компания привлекла 7 млрд руб. Насколько ожидаемым для вас был такой интерес к компании со стороны инвесторов, с чем он может быть связан?

Интерес к облигациям компании действительно был впечатляющим. У нас есть определенная финансовая политика с точки зрения соотношения чистого долга к EBITDA, поэтому мы нечастый гость на рынке долгового капитала. Изначально мы выходили с другой суммой, но действительно был колоссальнейший спрос, и мы видели достаточно качественных инвесторов, в том числе пенсионные фонды.

Есть несколько причин, на мой взгляд, почему инвесторы проявили такой большой интерес. Компания, являясь лидером мясной отрасли, продолжает показывать сильные финансовые и операционные результаты. Ее бизнес стабилен, он постоянно растет и расширяется, происходит дальнейшее углубление вертикальной интеграции — мы все меньше зависим от внешних поставщиков, стремясь сами обеспечивать себя всем необходимым для выпуска продукции. Это делает нас более независимыми от влияния внешней среды, а следовательно, повышает устойчивость бизнеса. И все это отражается в высоком кредитном рейтинге компании.

Нам же, в свою очередь, учитывая волатильность рынка, очень важно иметь долгосрочный источник финансирования.

Кластер в Ефремове даст 600 тыс. т продукции

Группа «Черкизово» реализует на территории опережающего социально-экономического развития «Ефремов» в Тульской области проект строительства крупнейшего в России мясоперерабатывающего кластера. Он будет включать заводы по убою и переработке свинины и бройлеров. Мощность производства составит около 600 тыс. т продукции в год. Инвестиции в кластер оцениваются в 40 млрд руб.

Какие вам видятся новые драйверы развития АПК в целом и вашей компании в частности?

Фокус должен быть на эффективности операций по всей производственной цепочке от поля до прилавка — использование современного оборудования и технологий для растениеводства, производства комбикормов, выращивания животных и мясопереработки. Второе — умение быстро адаптироваться к меняющимся реалиям, потому что мы работаем в динамичной индустрии, и каждый год не похож на другой. Способность меняться, находить какие-то решения, управлять биобезопасностью, волатильностью — это сейчас неотъемлемый атрибут успеха и эффективности компании, который влияет на результат. Третье — использование возможностей рынка. Спрос на нашу продукцию постоянно растет, и важно находить баланс между продажами волатильной и брендированной продукции, оптимизировать ассортимент, запускать новинки, которые придутся по вкусу нашим потребителям.

Если бы вы могли вложить неограниченное количество денег в развитие бизнеса, но только во что-то одно, что бы это было?

У нас очень сложный бизнес с матричной структурой организации и вертикальной интеграцией — в таком бизнесе невозможно выделить лишь одну сферу, необходимо поддерживать баланс всех областей, чтобы добиться роста.

Пожалуй, на настоящий момент наиболее сложной областью является обеспечение качественным генетическим материалом, а также высокопроизводительным оборудованием для убоя и мясопереработки — это те области, где нам как индустрии еще предстоит обрести полную независимость. Именно здесь требуются большие инвестиции капитала и знаний, чтобы достичь значимого результата.

Какой бы вам хотелось видеть компанию через десять лет?

Мне хотелось бы видеть компанию так же лидером рынка. Как финансисту, конечно, хочется видеть двузначный рост и в выручке, и в прибыли. Хотелось бы, чтобы компания наращивала свое присутствие на глобальном рынке — хочется стать заметным игроком за пределами страны. И конечно, учитывая риск, связанный с кадрами, хочется быть компанией, в которой мечтают работать самые талантливые люди нашей отрасли.