Журнал «Агроинвестор»
Управляющий холдинга рассказал «Агроинвестору», как компания планирует развивать бизнес, несмотря на кризис
В августе группе компаний «Грейнрус» исполнилось 25 лет. Как из импортера солода компания стала лидером по его производству, с какими новыми вызовами сталкивается, почему не ставит на паузу новые инфраструктурные проекты и как в новых реалиях меняет подходы к экспорту продукции, в интервью «Агроинвестору» рассказал управляющий холдинга Сергей Мирюк.
Сергей Мирюк в 1998 году окончил Омский государственный аграрный университет по специальности «Селекция и генетика сельскохозяйственных культур». С 2017 года проходит обучение по образовательным программам международной школы управления «Сколково».
Начинал карьеру в качестве научного сотрудника в лаборатории селекции ячменя и проса. Затем около 10 лет занимался обеспечением поставок зерна, семян и солода крупнейшему производителю пива в России. В 2011 году был приглашен на должность генерального директора ООО «Грейнрус Агро» (бывшее ОАО «Русский ячмень»), где отвечал за организацию работы и управление предприятием по производству зерновых, зернобобовых, а также за оптовые закупки и торговлю зерновыми и масличными культурами по России и на экспорт, а также за хранение и перевалку зерна на собственных мощностях в Курской и Ростовской областях. С середины 2021 года является управляющим группы компаний «Грейнрус», отвечает за стратегическое управление и реализацию бизнес-планов.
Компания «Грейнрус» начала работу в 1997 году как импортер европейского солода, а уже в 1998-м разразился экономический кризис. Благодаря чему совсем молодой тогда бизнес сумел его преодолеть?
Я работаю в компании 12 лет, и тот кризис «Грейнрус» переживал без меня. В то время на российском рынке почти не было солода хорошего качества, а условия игры изменились: пришли транснациональные компании, у которых были другие стандарты по качеству пива, по его хранению. Отечественные сорта пивоваренного ячменя не могли отвечать их требованиям. Так что, думаю, здесь сложились два фактора — спрос и отсутствие продукта, который мог бы его закрыть, чтобы обеспечить новое качество продукции на рынке. Рынок был растущий, спрос большой, поэтому компания смогла сохранить объемы и маржинальность и развиваться дальше.
Можно ли сказать, что тот кризис открыл для компании новые возможности, ведь уже в 1999-м был куплен терминал в Ивановской области?
Когда на рынке меняются какие-то условия, компания или может в них конкурировать, или не может. Если ваша бизнес-модель позволяет сохранять устойчивость в условиях кризиса, тогда вы все делаете правильно. Если же по продукту, который вы производите, вы ничем принципиально не отличаетесь от других игроков, тогда, наверное, кризис на вас повлияет более сильно. У нас всегда была стратегия выделяться на фоне конкурентов, то есть и производить что-то такое, чего нет на рынке, и создавать себе новые возможности, играть в «голубой океан».
При импорте солода очень важно сохранить его качество, это достаточно хрупкий продукт, и нужно не повредить его из-за неправильной работы терминала. Поэтому у нас появился первый собственный терминал, откуда мы отгружали солод производителям пива.
Вы начали говорить про стратегию. Какой она была изначально: покупка активов или создание мощностей с нуля?
Мы покупали объекты, которые улучшали существовавшую на тот момент бизнес-модель компании и встраивались в цепочку. Затем стратегия изменилась, мы работали со многими пивоваренными компаниями, и была развилка — куда идти дальше. Все компании в то время начинали локализацию производства с обеспечения своих солодовен ячменем, поэтому мы приняли решение инвестировать и из трейдинговой компании стать компанией с собственным производством.
При этом вы решили начать с семеноводства, хотя многие растениеводческие компании не рискуют идти в эту нишу, потому что это особая специфика.
У «Грейнрус» была стратегия полностью обеспечить прослеживаемость производства от поля до пива. И нам было важно, чтобы были именно пивоваренные сорта ячменя, которые включены в госреестр. При этом на рынке была большая потребность в семенах пивоваренного ячменя, так что мы занялись семеноводством, строили цепочку с выплатой роялти, получением лицензии на возделывание тех или иных сортов. Семенной завод построили в 2006—2007 годах, он оснащен оборудованием Cimbria, мощность — до 15 тыс. т в год. Семена пивоваренного ячменя — наш якорный продукт, потом добавились пшеница, соя, но мы занимаемся семеноводством только сортов, а не гибридов.
«В селекции нужно идти от заказчика»
Насколько на решение компании заняться семеноводством и растениеводством повлияло начало системной господдержки АПК — запуск нацпроекта, а затем госпрограммы развития сельского хозяйства?
Господдержка положительно повлияла на масштабные проекты, которые бы не удалось реализовать без субсидированных кредитов, поскольку срок окупаемости составляет около 8-10 лет. Благодаря такой поддержке мы строили терминалы, элеваторы, ремонтные мастерские.
Какие у вас планы по развитию семеноводческого бизнеса, учитывая задачу увеличения доли отечественного посевного материала на рынке?
Я по образованию селекционер и понимаю, что есть хайп на семеноводстве и есть реальное семеноводство. Плюс нужно четко разграничивать создание сортов и гибридов и поддержание уже созданных сортов — это два абсолютно разных направления. Мы скорее занимаемся вторым, где нужна мультипликация уже созданных сортов, чтобы сохранить сортовую чистоту и обеспечить качество продута.
Что касается семеноводства как создания сортов, то здесь есть идеи, потому что сейчас многие иностранные компании покинули российский рынок, есть большой спрос на гибриды кукурузы и подсолнечника, стоимость семян увеличивается. Мы пока рассматриваем сотрудничество с дружественными странами, изучаем эту тему и, возможно, займемся проектом создания именно селекционно-семеноводческого направления. Но здесь без поддержки государства мы точно не справимся.
Иностранные компании за счет генетических маркеров могли быстро создавать сорта и понимали, как их выбирать, а у нас даже по тому же пивоваренному ячменю селекции почти нет, она осталась на уровне двадцатилетней давности. В целом если при прочих равных затратах отечественные семена дают урожайность на 20-30 % ниже, чем импортные, то экономически невыгодно выращивать продукцию: мы просто не сможем с ней конкурировать на рынке commodities. Сейчас на экономику предприятий достаточно серьезно влияют экспортные пошлины. При этом, несмотря на обещания, эти деньги почти не возвращаются в отрасль, во всяком случае мы не получили ни рубля.
На ваш взгляд, кроме того, что у нас хронически недофинансирована наука, нет денег и возможностей для полноценного размножения даже выведенных сортов или гибридов, для их продвижения на рынке, — что еще мешает развитию семеноводства в стране?
Мне кажется, что нужно идти от заказчика. Когда мы работали в Омске, у нас был спецзаказ на производство пивоваренного ячменя и его селекции в Сибири, где он не выращивается. Компании InBev и Suffle фактически сформировали рынок пивоваренного ячменя в России. Был создан продукт, который сейчас почти не импортируется. Поэтому нужен четкий заказ — что требуется рынку. Также необходима ускоренная регистрация в госреестре, какой-то больший допуск, чтобы испытания были производственными. Сейчас процесс очень длительный: 10 лет ты создаешь сорт, затем три года испытываешь его, а потом оказывается, что он уже устарел. Нужно сокращать период работы, чтобы была возможность пользоваться этими селекционными достижениями. Раньше были фитотроны, где можно было получать два урожая в год, сейчас это достаточно дорого, но нужна некая глобальная программа, внешний контур, где можно быстрее получать урожай. Тогда сроки выведения сортов получится сократить, затрат станет меньше, и продукт российской селекции будет востребован.
Недавно Минсельхоз заявил, что разрабатывает проект ускоренного перехода растениеводства на семена отечественной селекции. Как оцениваете перспективы его реализации?
Если привлечь лояльных партнеров, взять существующие в мире селекционные достижения и на их базе что-то делать — то почему бы нет. Если это будут, например, гибриды из Бразилии, и они успешно себя покажут. Создать собственные гибриды тоже можно, но, скажем, по кукурузе и подсолнечнику для этого потребуются колоссальные инвестиции, в том числе в системы орошения, к тому же там много ручного труда.
В России достаточно семеноводческих заводов, которые могут подработать семена. А если ставится задача импортозамещения к 2024 году с точки зрения именно селекции, то она может быть выполнена, но посевная площадь при этом сократится. Сейчас растут затраты на все средства производства, начиная с техники, удобрений, средств защиты растений. Если при этом хозяйства из-за использования отечественных сортов и гибридов будут получать меньшую урожайность и хуже качество продукции, то они просто не смогут сохранять доходность. А так, конечно, идея хорошая, мы двумя руками за развитие отечественного производства.
«Мы планировали масштабные инвестиции в новых регионах»
Мы плавно подошли к вашему растениеводческому бизнесу. Расскажите, пожалуйста, о его развитии.
С 2006 года мы работаем в Курской области, также мы вошли в те регионы, которые, мягко говоря, считаются не растениеводческими, — это Ярославская, Ивановская и Псковская области, там запущены агропроекты, они достаточно энергоемкие, поскольку земля не обрабатывалась 20-25 лет, так что ее стоимость с учетом раскорчевки получается не меньше, чем в Ростовской или Курской областях, а потенциал, который дает неокультуренная земля, значительно ниже. Но у нас были большие планы на эти регионы. В целом у нас около 100 тыс. га земли, в обработке в следующем году будет 75 тыс. га.
Поскольку основная задача компании — максимально обеспечить собственные солодовни ячменем, это наша основная агрокультура. Также выращиваем озимую пшеницу, кукурузу, подсолнечник, сою, масличный лен. В Курской области в этом году рассчитываем на неплохой урожай — выше прошлогоднего, хотя и не рекордный. Пока средняя урожайность пшеницы 7-8 т/га, ячменя — 7 т/га, это хорошие показатели, но мы могли бы получить и больше.
С какими сложностями в этом году столкнулся растениеводческий бизнес «Грейнрус»?
Мы планировали масштабные инвестиции в новых регионах, но из заказанных импортных тракторов получили всего три, остальные поставки были сорваны. Это остановило наши планы по расширению, мы просто не можем покрыть потребность в технике. Когда у меня спрашивают, какая техника лучше, я говорю, что вся одинаковая, вопрос — какая меньше стоит на ремонте. Это самое важное: если у тебя есть запчасти и сервис, то любая техника хорошая. Сейчас ты инвестируешь в технику и на период ее работы — 10 лет — от слова «совсем» не можешь влиять на затраты, например на стоимость запчастей. Мало того что на рынке большой дефицит и их просто нет, еще и курс продажи 200 руб. за $1. Также мы столкнулись с проблемой поддержки GPS на технике. Уходят производители семян, агрохимии. Все решаемо, но на перестройку и отработку новой логистики потребуется два-три года. Здесь важно, чтобы степень локализации техники, которой будет замещаться импортная, была больше 90-95 %. А если мы производим трактор у себя, но не можем на него купить запчасть, потому что она импортная, то это не импортозамещение.
Вторая проблема — курс валют, потому что затраты зашли по курсу 130-140 руб./$1, а урожай мы продаем по курсу 55-60 руб./$1. Кроме того, была проблема с тем, что нашу продукцию просто не хотели покупать. Это подтолкнуло компанию выйти на новые рынки по экспорту, теперь мы стараемся идти до конечного потребителя, тогда как раньше продавали на условиях FOB. Также увеличилась стоимость денег, потому что процесс реализации продукции стал занимать в три-четыре раза больше времени, чем раньше.
Тем не менее компания планировала и планирует развиваться, в том числе в новых регионах — Ярославской, Ивановской, Псковской областях. Кризис — это возможности. Сейчас ищем наиболее оптимальные цепочки обеспечения ресурсами. Как только появится возобновляемая история и мы сможем поддерживать затраты на прогнозируемом уровне, дальнейшее движение продолжится. Новые регионы требуют новых знаний с точки зрения R&D, нам нужно самим их получить, это нас немного тормозит.
Как развивается ваше трейдинговое направление?
Как я уже упомянул, у нас изменилась модель бизнеса: мы вынуждены идти дальше на те рынки, которые нами не совсем изучены, например: фрахт кораблей, где у нас не так много экспертизы; финансирование — платежи сейчас идут в ручном режиме. Кроме экспорта своей продукции, мы занимаемся трейдингом сторонних поставщиков, очень важно, чтобы они вовремя получали деньги, поэтому сейчас мы ищем модель, при которой можем хоть как-то на это влиять.
Я так понимаю, что «скрытые санкции» при экспорте, о которых много говорится, вы ощутили в полной мере?
В феврале и марте мы просто не могли продать продукцию, которая находилась на внешних элеваторах, ее никто не покупал. В итоге взяла американская компания, но мы получили достаточно существенный дисконт по цене. Чтобы этого не происходило, мы сейчас и работаем самостоятельно по всей цепочке. Это актуально для всей вывозимой нами продукции. И если покупатели — страны, которые готовы работать и платить, — это одно, а если ЕС, который не настроен на продолжение сотрудничества, то мы вынуждены искать другого покупателя, например, на ту же кукурузу. У нас достаточно много посевов, а ЕС был крупным покупателем кукурузы.
Насколько сложно найти новых покупателей и что пришлось менять внутри компании для перестройки работы?
Сейчас мы полностью забираем оформление сделок, фрахт — у нас были эти компетенции, но не настолько развиты, не в том масштабе: на большой лодке коммерческие и прочие риски в разы больше. Тратим на это очень много времени и сил, но в перспективе планируем оставить и развивать этот функционал. Специалисты в отрасли есть, а вот с покупателем главный вопрос, что ты ему можешь предложить, чтобы он отказался от своих привычных поставщиков. Если у поставщика нет ограничений по происхождению продукции, он просто закупает ее и может замещать позиции. На рынке commodities в первую очередь важны цена, качество и сроки поставки. Если ты выполняешь эти требования лучше других, то есть шанс на успех.
«Мы не рисковые с точки зрения наращивания кредитного портфеля»
Когда и почему решили, что нужно инвестировать в собственные мощности по хранению и перевозке сельхозпродукции? Есть ли планы по наращиванию мощностей?
Мы изначально были трейдерско-логистической компанией, но специализировались на доставке монопродукта. Сейчас мы закрыли цепочку, у нас есть шесть элеваторов по России общей вместимостью почти 516 тыс. т, которые делают маршрутные отправки, за счет этого обеспечиваем скорость доставки и возможность перевалки больших объемов. У нас есть терминалы в Миллерово Ростовской области и Отрешково — в Курской мощностью перевалки до 350 тыс. т в год. В Иваново, Ярославле и Пскове мы тоже планировали строительство терминалов, чтобы выйти на объем, — отгружать то, что производим сами, плюс трейдинг.
Эти планы тоже пока вынужденно зависли?
Нет, они даже не на паузе. Нам сейчас важно самим себе доказать, что в условиях нынешнего кризиса с точки зрения цепочек поставок и компетенций можно работать. Например, нам Buhler не поставил сушилку, мы нашли аналог в России, и в Иваново сейчас заканчивается монтаж. Я думаю, что по каждому случаю мы найдем замену, просто на это требуется время.
При этом важно контролировать расходную и доходную части. Если у вас что-то не бьется, то возможны какие-то провалы. У нас в компании достаточно жесткие требования по соотношению долга к EBITDA, мы не рисковые с точки зрения наращивания кредитного портфеля. К тому же стоимость денег довольно высокая, мы тратим немало средств на обслуживание существующих кредитов. Поэтому сейчас мы ищем альтернативное финансирование, какие-то проекты, в которые можем войти, например по развитию экспорта, также работаем по лизингу. Самое главное — производить продукт, который будет конкурентным на мировом рынке.
Почему решили заняться тепличным овощеводством? Комплекс возводился с нуля или был куплен?
Это был непрофильный актив, который мы получили при покупке земли в Курской области. У нас 12 га теплиц на естественном грунте, по сути, это экоистория, таких площадок в России осталось немного. Производство экопродукции — модная тема, но с ней все понятно, когда у тебя небольшие площади. А когда у тебя 50 т скоропортящейся продукции в день — вопросов больше, чем ответов. Мы разбираемся с этим бизнесом второй год, он интересный, но очень затратный, потому что технологии старые, у нас работает около 200 человек. Но продукция получается качественная и востребованная, мы вышли в федеральные сети.
Какие планы по развитию этого направления? Нет желания возвести на месте старого комплекса современный?
Сейчас наш основной вызов — отключение от теплоносителя. Теплица была проектом атомной станции, отапливалась теплом от нее, а после ее реконструкции тепла не будет. Поэтому будет не маржа, а отрицательный результат, так что мы судорожно ищем энергию на замену. Строить котельную достаточно дорого, тем более когда теплица низкая, 1978 года разработки, и выход продукции на 1 м² в три раза меньше, чем на гидропонике по современным технологиям. Тем не менее мы не ставим точку в проекте, ищем пути решения проблемы.
Молочный бизнес тоже появился как непрофильный? Каковы его масштабы?
Изначально, в 2007 году, ферма попала к нам тоже в придачу к землям, но мы сознательно приняли решение ее реконструировать. Мы входим в то небольшое число 10 или 15 % компаний, которые занялись молочным животноводством, выплатили кредиты и не поменяли собственника. По сути, решение заняться этим бизнесом отбросило компанию на несколько лет назад, потому что были вложены существенные деньги, и развитие остановилось. При этом мы допустили ошибку — нужно было сразу строить большой комплекс, хотя бы на 1,2 тыс. коров, а так у нас небольшое предприятие, дойное стадо около 650 голов. Молоко хорошего качества, 5 тыс. т в год, оно востребовано на рынке, но пока мы планируем поддерживать это направление на существующем уровне.
Нет ли планов пойти в переработку?
Мы смотрели в основном проекты сыроварен, но когда на 1 кг хорошего сыра нужно хотя бы 20 л молока, плюс стоимость оборудования, себестоимость превышает 1,2-1,3 тыс. руб./кг. И еще торговля сделает наценку. Боюсь, ценителей сыра, готовых покупать его по такой цене, мало. А производить что-то с заменителями молочного жира — это точно не наша бизнес-модель, мы стремимся делать качественный продукт, за который каждый сотрудник компании несет ответственность.
«Планируем заместить почти весь импортный солод»
«Грейнрус» — крупный игрок на рынке солода. Расскажите о развитии этого сегмента.
В 2012 году компания приняла решение идти в переработку, мы купили у InBev достаточно старую солодовню в Курске, реконструировали ее, увеличив объемы производства с 40 тыс. т до 130 тыс. т в год. Также купили солодовню в Ярославской области, которую сейчас реконструируем, в следующем году объем производства в целом составит 150-160 тыс. т. Мы занимаем 10 % российского рынка солода, по его импорту занимали 30 %, но сейчас ввоз падает. Мы планируем заместить почти весь импортный солод за счет собственного производства.
С какими проблемами сталкивается солодовенный бизнес — не только в последние месяцы, а вообще?
Это направление наименее пострадало в условиях санкций, потому что часть оборудования отечественного производства, часть импортного, но поставщики поддерживают его работоспособность и выполняют обязательства. Основная сложность — рост цен на ячмень, на его долю приходится почти 70 % себестоимости солода. Но этот бизнес достаточно успешный, мы будем его развивать. Мы сотрудничаем с мини-заводами, которые выпускают крафтовые сорта пива, поэтому не конкурируем с глобальными производителями, которые работают в другой ценовой категории.
Крафтовое пивоварение в последние годы развивается. На ваш взгляд, может ли ускориться рост этого сегмента на фоне сокращения импорта, ухода с российского рынка привычных потребителям марок пива?
Речь скорее не об уходе иностранных игроков, они просто меняются. Но на этом фоне доля крафта действительно может вырасти, однако потребителю важно получить качество, к которому он привык. Потребуется время на выработку новых вкусов, чтобы люди перестроились. Крафт — это все-таки другая целевая аудитория, при этом вкусы меняются: например, рынок работает на понижение алкоголя, появляется много безалкогольного пива, новые сорта солода — гречишный, ржаной, овсяный, которые мы производим.
Хмелеводству нужна господдержка
В апреле Союз российских пивоваров обратился к главе Минсельхоза Дмитрию Патрушеву с просьбой разработать программу господдержки для производителей хмеля. Это должно позволить снизить зависимость пивоваренной отрасли от импортного сырья. Российские производители пива используют около 7-7,5 тыс. т хмеля в год, из которых только 2% местного производства, остальной хмель поставляется из Германии, Чехии и США, отметил Союз. По оценке Ассоциации хмелеводов России, для увеличения производства хмеля в стране до 1 тыс. т к 2030 году потребуется более 500 млн руб. ежегодных субсидий в течение трех-пяти лет, если засаживать хмелем не менее 50 га в год и компенсировать инвесторам 70% фактических расходов.
Вы производите солод не только для пивоварения, но и для хлебопекарной и кондитерской промышленности — насколько это глобальный бизнес?
Пока нишевой. Как раз ярославская солодовня производит ржаной солод, который идет на производство хлебопекарной продукции. Пока объемы небольшие, но, надеюсь, они будут расти, поскольку потребности в таком сырье увеличиваются. В том числе это связано с тем, что вкусовые добавки и ароматизаторы ввозились из-за рубежа, сейчас они подорожали, есть сложности с логистикой. А солод — натуральная альтернатива для вкуса.
Не так давно вы начали проект по производству хмеля, на каком он этапе?
Мы много лет занимались импортом хмеля и, по сути, просто повторяем историю, которую прошли с солодом. Мы видим, что сейчас есть логистические проблемы с поставками, но есть запрос как со стороны транснациональных компаний, так и мини-пивоварен, продукт востребован. Площадь нашего хмельника в станице Новодмитровская Краснодарского края — 180 га. Пробную партию для оценки органолептики и тестовых варок мы планируем собрать уже в этом году, а в следующем рассчитываем получить первые коммерческие объемы хмеля. В основном работаем так же, как в свое время с ячменем: смотрим, как сорта будут реагировать на условия, каким будет содержание альфа-кислот, какой вкус. При этом оборудование приходится делать самим, собираем его буквально по фотографиям, создаем компетенции, которых нет в России.
Не было ли после 24 февраля планов пересмотреть параметры проекта и сразу делать его более масштабным?
Тут важно получить устойчивую бизнес-модель. Как только ты выходишь на понятную себестоимость продукта, который востребован рынком, ты просто начинаешь масштабировать производство. Мы пока испытываем технологию. Когда сможем понимать затраты, будем принимать решение о расширении. Тут много импортных составляющих, ту же подвязочную ленту приходится завозить из-за рубежа.
Кроме зависимости от импорта, в чем еще специфика этого бизнеса и почему, по вашему мнению, хмелеводство не развито в России?
Иностранные производители, чтобы занять новые рынки, в первые годы работают на уровне нулевой маржи или даже в убыток. При этом локальные производители не могут с ними конкурировать — себестоимость получается выше, а качество — ниже. У нас хмель выращивают в достаточно холодных регионах с коротким вегетационным периодом, например в Чувашии. Приходится использовать сорта, которые дают менее насыщенный аромат, поэтому сложно конкурировать с той же Баварией. В регионах, где мы работаем, климатические условия как раз позволяют реализовать максимальный потенциал.
У вас есть солод, будет хмель, нет ли планов на следующем этапе пойти в пивоварение?
Планы были, был пробный проект, но результаты, мягко говоря, были ниже ожиданий. Хотя в перспективе все возможно. Но пока компания старается сконцентрироваться на том, в чем она сильна с точки зрения экспертизы. Двадцать пять лет мы работаем с тем же продуктом, с которого начинали. Мы ищем бизнесы, которые понимаем. Возможно, это не дает нам каких-то новых моделей, но зато позволяет компании быть устойчивой.
Со следующего года должна начаться обязательная маркировка пива, Союз пивоваров просил ее не вводить и предупреждал, что это может грозить сокращением производства продукции. Как производитель сырья для пивоваренной отрасли, насколько вы разделяете подобные опасения?
Опасения мы разделяем, хотя идею маркировки в целом поддерживаем: потребитель должен быть защищен. Вопрос — насколько готов рынок. Для запуска система должна быть зрелой, чтобы для ее работы не требовалось больших дополнительных усилий, которые игроки не могут обеспечить. Думаю, рынок сам отрегулирует время введения новшеств.
«Сейчас основная задача — сохранение ликвидности»
Ваш бизнес достаточно диверсифицированный, можете ли выделить сегмент, который считаете ключевым и наиболее перспективным?
Нельзя сказать, что какое-то направление выгоднее другого, — каждый год ситуация меняется. Например, в этом году агросегмент менее выгодный, но это не значит, что мы станем меньше его развивать. Мы планируем создать вертикально интегрированный холдинг, который бы в рамках какого-то объединяющего продукта позволял снижать рыночные риски. Наша идея — производить товар под потребителя. У нас есть солодовни, которым требуется ячмень, есть экспертиза по продаже этой продукции, и важно получать продукцию с наименьшей себестоимостью лучшего качества. Над реализацией этой стратегии компания сейчас и работает. Когда воплотим эту идею в жизнь, будем увеличивать мощности солодовен.
Какие у вас инвестиционные планы на этот год?
Сейчас основная задача — сохранение ликвидности, оптимизация кредитного портфеля, в том числе замещение кредитов на более долгосрочные. Пока все инвестиции будут в поддержание существующего бизнеса, в обновление техники на уровень амортизационных издержек, согласно плану — 20-30 % парка в год. В целом этот год будет очень сложным. Если курс остается на текущем уровне 50-55 руб./$1, то компании будет достаточно тяжело, поскольку почти не останется ресурсов на развитие.
В августе «Грейнрус» исполнилось 25 лет, какой период за прошедшее время был для компании самым сложным, какой, наоборот, можете назвать наиболее успешным для бизнеса?
Сложно оценить, все эти годы были проверкой нашего бизнеса на устойчивость. Когда-то было тяжело, когда-то хорошо, в любом случае у компании появлялся опыт, укреплялась команда, поэтому я считаю, что все годы были прекрасными. У нас появились живые кейсы и ответы на любой вопрос, который дает рынок, и, как показывает жизнь, мы на каждый новый вызов делаем что-то более успешное, пересобрав компанию. Сейчас мы тоже создаем «Грейнрус» будущего, меняем бизнес-процессы, повышаем роль цифровизации, поскольку приходится больше считать. Если раньше мы могли себе позволить где-то принимать решения на эмоциях, то сейчас стараемся все просчитать и смоделировать несколько ситуаций, которые раньше не могли себе представить.
Сейчас крайне сложно что-то планировать на долгосрочную перспективу, тем не менее, если смотреть в позитивном ключе, в какой точке вам хотелось бы видеть компанию через 10 лет?
Через 10 лет мы будем иметь еще больший багаж знаний и опыта, продолжим расти и развиваться, а наш продукт будет востребован рынком. Но для этого уже сейчас нам нужно меняться под клиентов и сотрудников будущего, это будет другое поколение. Когда сейчас к нам приходят айтишники и говорят, что им интересен агробизнес, мы понимаем, что нужны новые инструменты для привлечения людей и не всегда это деньги. Компания должна через цифровую трансформацию и какие-то новые ценности обеспечить переход к новым потребителям и сотрудникам. Также мы думаем, как сделать солод и хмель востребованными не только в пивоварении. Например, новая ниша — производство дистиллятов; кроме того, ищем возможности их применения в парфюмерной промышленности.
