Леонид Барышев, «Эссен Продакшн АГ»: «Хотелось бы стать маленьким „Юнилевером“ на рынке России»

«Эссен Продакшн АГ»

Почему производитель майонеза «Махеевъ» рад отсутствию господдержки, в чем видит недостатки вертикальной интеграции бизнеса и зачем ищет конфеты, которых еще нет на рынке

В кризисном 1998-м сооснователь холдинга «Эссен Продакшн АГ» Леонид Барышев готовил майонез на кухне и сам продавал его с машины, а сейчас компания контролирует четверть российского рынка, экспортирует около 15% выпускаемых соусов и является одним из крупнейших в стране агрегаторов масложирового сырья. Решение инвестировать в кондитерский бизнес было принято лишь в 2012-м, а теперь «Эссен» показывает двузначные темпы роста производства на стагнирующем рынке, поставляет конфеты в Китай и конкурирует с Mars — мировым лидером отрасли — по срокам вывода на рынок новой продукции. Холдинг присматривается к новым направлениям бизнеса и намерен задавать потребительские тренды будущего.

В бизнес-план никто не верил

— Расскажите, как была создана компания, с чего вы начинали бизнес?

— Мы являемся представителями тех предпринимателей, которые на волне 1990-х годов росли и созревали вместе с рынком, формируя и покупательский спрос, и сам рынок. Мы выходили на него с такими игроками, как «Эфко», «Солнечные продукты» и др. Мы родились ровно тогда, когда ничего не было. Единственная наша удача в том, что за 20 лет работы мы сделали меньше ошибок и приняли больше правильных решений, поэтому стали №1 в майонезах, кетчупах, джемах, горчице, маринадах. Сейчас еще развиваем производство кондитерских изделий.

Но начиналось все с майонеза в 1998 году. В то время мы торговали продуктами питания, и однажды, приехав на завод за майонезом, я заглянул в цех. Заинтересовался, поговорил с варщиками, затем изучал теорию производства в Москве по книгам в Большой Ленинской библиотеке, пытался готовить майонез на кухне дома, обращался во Всероссийский научно-исследовательский институт жиров… В бизнес-план никто не верил, единственным, кто его поддержал, стал Вадим Махеев. Мы арендовали помещение и купили первую небольшую производственную линию. В день, когда случился кризис, 21 августа, у меня в кармане было рублей пятнадцать, мы все вложили в оборудование. Утром брали на рынке масло под реализацию — были друзья, которые делали первые поставки под честное слово — готовили майонез и на следующее утро сами продавали его с машины. Мне повезло: пока шла партия масла в 20 т, по дороге из-за того, что вырос курс доллара, она подорожала в четыре раза. Нам отгрузили по старой цене, а майонез мы продали уже по новой и таким образом получили оборотные средства.

— Как удалось раскрутить продукт?

— Мы заходили на достаточно свободный рынок — на полках было пусто. Мы понимали, что ограничены только мощностями производства, можно наращивать объемы сколько угодно. Мы удваивались каждый год. В 2002-м ввели несколько инноваций, которых не было на российском рынке: совместно с технологом из Германии сделали майонез, который можно было семь раз заморозить, и он не терял свои свойства. Его можно было возить по всей стране и он не портился, поэтому мы очень быстро получили дистрибуцию по России. Это дало нам хорошее преимущество. Понимая потребности рынка, мы сделали клиентский сервис: если до пяти часов вечера нам поступала заявка, то к восьми утра фура уже была у клиента в радиусе 1 тыс. км. Мы первыми ввели франшизу, когда в каждом регионе у нас был представитель, который за 3% профита торговал по нашим правилам, и мы сделали свой «клуб миллионеров». Обещали участникам клуба, что если они будут работать по нашим правилам, то их месячный оборот составит $1 млн. Через год, когда мы собрались в Египте, показывали реальные примеры, что наша система работает. Эта франшиза помогла нам быстро построить дистрибуцию в стране.

После того, как мы начали рекламировать майонез по радио, пришло очень много покупателей, и с того момента мы перестали ощущать проблему с деньгами. Если было нужно, нам давали предоплату на год вперед. Первые десять лет работы у нас не было ни одного дня, чтобы не стояла очередь из машин, мы отгружали продукцию даже в Новый год.

— Сейчас мода на ЗОЖ как-то влияет на продажи майонеза?

— На майонез приходится 60% наших продаж. Многие люди говорят, что не едят майонез, но куда же тогда деваются эти объемы? Какие-то сдвиги в потребительском поведении возможны, но не будет такого, что все сразу увлекутся ЗОЖ и резко перестанут есть майонез. Смена вкусовых предпочтений может продолжаться десятилетиями, и мы к этому готовы, постоянно разрабатываем новые линейки, чтобы быть в тренде. После того, как достигли пика в майонезе и вышли на плато, добавили кетчуп, затем горчицу, джем, маринады, сейчас развиваем кондитерское производство.

Господдержка создает неконкурентную среду

— Как вы решаете, в какое направление инвестировать?

— Мы исходим из того, что умеем продавать и к какой полке у нас есть доступ. Зайдя в соусную линию, мы увидели, что можем делать кетчупы, уже в 2010 году пробовали выпускать сложные соусы — тартар, майонез с кетчупом, горчицей, хреном, чесноком, укропом и т. д. — но тогда рынок был не готов и не принял их, полка была достаточно узкая. Сейчас мы заново заходим в эту линейку, поскольку супермаркеты и гипермаркеты открыли новое пространство. Рынок перенасыщен, и ответвления по вкусам создают маленькие нишевые направления. Пока продажи у всех не очень большие, но они растут, это некий полигон, где мы измеряем настроения потребителей, смотрим на тенденции спроса. Наш R&D-отдел активно работает, каждый год мы выводим около 15 новинок, из них больше половины потом снимаем с производства. Это как в казино делать ставки на всем поле. Но если в казино ставка сработала, не всегда туда же шарик придет еще раз, а в бизнесе он точно придет туда же еще раз. Поэтому мы делаем инвестиции на всем поле.

— Нет ли в таком случае планов вертикальной интеграции бизнеса, чтобы самим производить, например, масло, муку или сахар?

— Стандартно холдинги у нас строят бизнес от поля до прилавка. В этом есть как большие плюсы, так и большие минусы. Один из минусов такого развития и интеграции — приговор покупать то, что сами произвели, в этом случае очень сложно отследить мотивацию персонала на качество и цену. У тех компаний, которые сами себе продают сырье, нет ориентации на рынок. К тому же не все те санкции, которые применяются к поставщикам, подходят для нас самих. У западных транснациональных компаний есть договоры с поставщиками, где указано, что если по вине поставщика испорчена продукция, то он выкупает всю партию, платит за утилизацию и компенсирует издержки. Для нас это было дико — как так можно! Потом выяснилось, что все поставщики, которые попадают в категорию ААА, в течение пяти лет шли к этой интеграции системы качества, она у них стандартизирована донельзя. И зачем нам создавать своего поставщика сырья, которому еще нужно учиться работать по этим стандартам, когда есть действующие компании, которые могут это делать? Все, что мы сделали — создали систему интеграции наших эксклюзивных поставщиков, например масла. По остальным продуктам мы закупаем то же, что Unilever, Heinz, поэтому мы в них уверены.

— Сельскохозяйственный бизнес тоже не привлекает?

— Мода зарабатывать на сельском хозяйстве за счет дотаций государства уже прошла. Все уже поняли, что поливать деньгами финансовый пожар наших агрохолдингов нет смысла, так что происходит некая санация. Пример тому — ситуация с «Солнечными продуктами». Их же погубил не майонез, а конъюнктура в агросекторе, которая очень волатильна и зависит от ситуации на внешних рынках, от погоды и даже от поведения министра сельского хозяйства в регионе работы: поссоришься с ним и не получишь господдержку. Это слишком азартная игра, а мы стараемся не играть в азартные игры с государством. Мы не получаем субсидии, и надеюсь, что никогда не будем получать.

Дело в том, что благими намерениями государство подкладывает мину под весь рынок: создает неконкурентную среду. Люди, подсаженные на дотации, становятся совершенно неконкурентоспособными, когда поддержка заканчивается. Поэтому сейчас мы видим очень много проблем на рынке, происходит вынужденная консолидация из-за банковского долга. Думаю, этот процесс будет продолжаться ближайшие лет пять, пока есть так называемые «белые слоны». Это агрохолдинги и продовольственные компании, которые получают банковское финансирование и господдержку под крупные проекты, а через какое-то время оказывается, что это пустышка, что инвестиции были сделаны необдуманно и необоснованно и компании не могут выплачивать долг. Пока все «белые слоны» не лопнут, у нас будет происходить консолидация таким не совсем естественным образом.

— А у вас нет желания кого-то купить?

— У нас есть бюджет до 1 млрд руб. на сделки M&A, предложений много, пока присматриваемся. Удачным было бы приобретение какого-нибудь небольшого игрока с хорошей производственной площадкой в области бакалеи, но, возможно, испытывающего трудности с реализацией продукции. Бакалея продается рядом с нашими товарами на полке, может доставляться в торговую точку нашими машинами, обслуживаться нашей инфраструктурой продаж. При покупке такого игрока и нашей дистрибуции можно получить некий синергетический эффект.

Мы делали контрактное производство консервации, к нам приезжали поставщики из Кабардино-Балкарии и Астрахани с предложением инвестировать в их бизнес, но мы пока не готовы, хотя там понятная схема работы, но сложный рынок. Торговые сети начинают развивать свои бренды, и не каждая готова поставить на полки еще что-то. Непросто конкурировать, так что мы решили подождать.

Присматриваемся к Дальнему Востоку. Доставлять майонез по железной дороге сложно, и эту проблему как раз приходится решать путем размещения производств в регионах. И лучше, конечно, именно купить готовое предприятие, чем строить с нуля, поскольку много времени уходит на согласование проекта, решение инфраструктурных вопросов.

«Продажа брендовых товаров — это как создание религии»Фото: «Эссен продакшн АГ»

Как родился бренд «Махеевъ»

«Когда мы начинали этот бизнес, у меня не было местной прописки, и частное предприятие „Махеев“ было зарегистрировано на Вадима Махеева. На банках с майонезом был указан производитель — ЧП „Махеев“, потом нам сказали: почему вы пишете это так мелко, давайте напишем крупно, и это будет бренд, — рассказывает Леонид Барышев. — То есть он родился интуитивно, как и многие торговые марки в 1990-е годы. Инвестиции, которые мы сейчас вкладываем в продвижение нашего бренда, для нас приоритетнее, чем, например, создание вертикально интегрированного холдинга».

В 2015 году, по версии Adindex, «Эссен Продакшн АГ» занял 23 место среди крупнейших рекламодателей России, за год вложив более 2,2 млрд руб. в рекламу продукции под товарным знаком «Махеевъ». Год спустя майонез компании стал лидером национального рейтинга и лауреатом премии «Товар года», а кетчуп — в специальной номинации «Высокое доверие и выбор потребителей». В 2017-м, по заключению компании GFK, джем и маринад «Махеевъ» стали № 1 в России. В прошлом году горчица под этой маркой также стала лауреатом премии «Товар года» и оказалась самой популярной в стране по данным Nielsen.

10 млрд рублей — в кондитерскую отрасль

— Какие продукты могли бы стать продолжением вашей нынешней линейки?

— Мы смотрим, как в Европе продаются овощные полуфабрикаты. Когда этот рынок будет достаточно широким, мы туда обязательно пойдем. Есть такое понятие, как instant foods, или DIY (сделай сам). В Европе можно найти целую полку, на которой расположены такие продукты: добавь воды, посоли и блюдо готово. Но это не наша лапша быстрого приготовления. Доля таких продуктов, где покупатель хочет сделать своими руками, в Европе растет. Например, кекс, который нужно самому доготовить, при этом он стоит дороже, чем готовый. Мы видим, что в Европе хорошо заходят полуфабрикаты, которые требуется только разогреть в микроволновке. Мы движемся в том же направлении, когда-нибудь наше потребительское поведение будет таким же, как в Швейцарии, Германии.

Сейчас в голове вертятся некие проекты, но рынок сложный, падающий. Любые предположения о покупательском спросе могут оказаться неактуальными. Есть сегменты, в которые, возможно, стоит вложиться, но наш инвестиционный план забит на ближайшие пять лет — это кондитерская отрасль. У нас есть четкая стратегия, что мы должны инвестировать в нее не менее 2 млрд руб. в год, то есть за пять лет вложим 10 млрд руб. Если «недокормим» ее, то рискуем не получить нужного результата ни в ней, ни в другом секторе, куда пойдем. Мы должны достигнуть уровня инвестиций 15-20 млрд руб. в кондитерское направление, а потом посмотрим.

— Почему вообще решили заняться производством кондитерских изделий?

— Мы хотели себя попробовать в каком-то высокотехнологичном бизнесе, близком к нам. Так получилось, что на выставке в Дюссельдорфе, где мы всегда участвовали, закупали оборудование, открылся большой раздел, посвященный кондитерскому производству, я попал туда случайно. Потом я стал искать специалиста, который расскажет мне про эту отрасль, и выяснилось, что мои ожидания верны — кондитерский рынок тогда очень сильно рос и в деньгах в десятки раз превышал соусную тему. Тогда доллар был дешевый, около 30 руб./$1, в 2012 году мы сделали первую слепую закупку оборудования и начали вариться в этом котле. Вскоре с российского рынка ушла украинская кондитерская продукция, так что мы очень быстро смогли занять свою долю рынка.

Однако когда рынок созрел и началась стагнация потребительского спроса, мы поняли, что нужны инновации, и стали заказывать линии для выпуска эксклюзивных продуктов. Мы делаем ставку на продукты, которые будут актуальны через два года. Мы посещаем все выставки в Европе, ведем переговоры со всеми технологами и R&D-отделами наших поставщиков, чтобы быть там, где идет взрыв спроса. Например, лауриновые жировые начинки начали использовать параллельно с Lindt. Мы смотрим, что нового появляется в мире, а не в России. Так, этим летом купили новую линию за более чем 1 млрд руб. Такую же около пяти лет назад покупал Mars, однако тогда продукт не пошел, и они ее разобрали на металлолом. А сейчас опять купили, так что, по сути, мы заходим в новый сегмент параллельно с ними, посмотрим, кто первым выйдет на рынок. Если Mars, мы все равно тоже найдем место. Понятно, что у них бренд и глобальная дистрибуция, но мы можем себе поставить галочку, что попадаем в модные мировые тренды. Возможно, через два-три года мы станем в этом сегменте владельцами категории. «Эссен» третий год лидирует на рынке закупки кондитерского оборудования, правда, есть некоторые физические ограничения, потому что не можем запустить сразу все купленные линии — не хватает рук.

— Насколько успешно вам удается конкурировать на российском кондитерском рынке?

— Сейчас мы делаем практически невозможное — растем на падающем рынке. В этом году планируем увеличить производство на 42% до 40 тыс. т, плановый оборот — 6,5 млрд руб. против 4,5 млрд руб. в 2018-м. В 2020 году рассчитываем выйти на 8 млрд руб. Мы конкурируем только за счет новизны. Рынок кондитерских изделий отличается от масложирового тем, что тут покупатель время от времени любит пробовать новинки. Вы не можете всю жизнь есть только торт «Наполеон», рано или поздно вы купите блинчики, кексы или еще что-то. Появление нового продукта обречено на успех, потому что люди захотят его попробовать. Главное — доставить его в каждую торговую точку, а мы умеем это делать. Поэтому наша задача — найти те конфеты, которых нет на рынке, сделать их доступными, адаптировать под наши вкусовые предпочтения. Мы не смотрим на производство тех конфет, которых на рынке уже полно: нужно идти не по течению, а против него.

— Кого считаете основными конкурентами?

— Сегодня самые свежие линии у «КДВ Групп» Дениса Штенгелова, до этого мы равнялись на «Славянку». С «Объединенными кондитерами» у нас нет пересечений, регионально хорошо представлен чувашский «Акконд». Как раз его я считаю самым грамотным игроком, мне нравится их позиционирование на рынке, с точки зрения прибыльности и инноваций они смогли найти свою нишу среди крупных игроков. Мы для себя взяли за пример именно их стратегию. Но общие тренды запускает, конечно, «КДВ групп», поскольку это большой игрок: когда у них какая-то акционная активность, сразу начинает трясти весь рынок, особенно в ЦФО. Невозможно избежать влияния: даже когда их конфеты не имеют прямого отношения к нашим, все равно на рынке есть волатильность. Поэтому мы следим, что у них происходит. Они меняют подход к дистрибуции, у них хорошо развивается онлайн-магазин, есть хорошая экспортная стратегия.

Но и наши успешные конфеты лежат на столе у «КДВ Групп». Например, мы знаем, что они заказали линию по производству конфет, аналогичных нашей марке «35». Знаем, что компания может купить такую же линию, которую мы недавно запустили. Мы знаем все площадки всех производителей, у кого какая линия может еще поместиться на предприятии, прикидываем, кто может пойти на расширение цехов, видим, кто где задержался на выставке и какие линии смотрит — то есть идет позиционная борьба. Не бывает так, что кто-то внезапно запустил линию, которую два года хранил в тайне. Мы знаем, какая фабрика что и в каком году будет делать, и про нас все всё знают.

Кондитерские изделия усложняются, технические решения дорожают. Я специально взял землю, чтобы можно было поставить линию длиной 300 м, это преимущество, потому что не все линии можно повернуть. Это майонез идет по трубе, и ее можно развернуть как угодно, а вафля или печенье должны идти по прямой, пока добавляются начинки, глазурь и прочее, их нельзя трогать. При этом мы, в отличие от «КДВ Групп», берем линии дороже — с возможностью выпускать на ней что-то другое, если конфета не пойдет, тогда как Штенгелов покупает под конкретный продукт. Мы себе оставляем некоторый диапазон, хотя понятно, что это будут похожие продукты, но все-таки в разных вариациях. Например, сейчас на линии, запущенной в этом году, мы можем выпускать конфету «Шокозаврики» для локальных сетей, «Даёжь» — для федеральных, а также делать отдельные бренды для экспорта.

Потребление сладостей снижается

Среднее потребление кондитерских изделий в России по итогам первого полугодия 2019-го сократилось на 1,6% до 24,2 кг на человека в пересчете на год, оценил Центр исследований кондитерского рынка. Основной причиной снижения потребительской активности стал общий рост цен на товары и услуги, и в том числе на сладости, который связан с увеличением налоговой нагрузки. Также к уменьшению потребления приводит довольно пессимистичный покупательский настрой, связанный с ростом расходов на фоне падения реальных доходов.

В экспорте главное — компетенции

— Как у вас обстоят дела с поставками за рубеж?

— Около 15% от общего объема реализации кондитерской продукции приходится на экспорт в страны ближнего и дальнего зарубежья, преимущественно в Европу. Майонез мы начали вывозить еще до 2008 года, у нас было 60% рынка Беларуси. С 2005-го у нас очень хорошие продажи в Германии. Мы тогда покупали рекламу на «ОРТ» (сейчас это «Первый канал» — «Агроинвестор») и бонусом получили «ОРТ Мир» («ОРТ» за рубежом — «Агроинвестор»). Нам стали звонить русскоязычные магазины из Германии, мы некоторое время стояли на «русской полке» немецкого Metro. Масложировая продукция хорошо заходит в Прибалтике, несмотря на русофобию, в странах Скандинавии, в Израиле.

Конфеты в Германию мы не продадим, потому что у них свои хорошие конфеты. А вот Китай мы еще можем удивить своими кондитерскими изделиями, там рынок пока незрелый, плюс доходы населения растут. Средний доход китайца уже выше российского. Когда в Индии средний доход будет выше российского, мы начнем поставлять конфеты и им.

— Как вам удалось попасть на рынок Китая?

— Китай — особая история. Очень много мифов про эту страну. Я часто слышу, что кто-то хочет продать в Китай миллионы тонн продукции. Мы тоже прошли этот путь, участвовали практически во всех выставках. Я уже стал кидаться счетами за них, потому что это пустая трата денег, каждый раз вкладываешь миллион, а результата нет. Думали, это точно такой же бизнес, как в Европе, но легче зайти в Америку, Израиль, чем в Китай. Нужно, чтобы человек жил их жизнью, чтобы разговаривать с ними на равных, а так они смотрят на нас свысока. Потом выясняется, что все наши потуги создать российское представительство в Китае — это просто «пилилово» денег. Но нашлись китайцы, которые продавали только русские товары, позиционируя их как более качественные и экологичные. Они стали собирать пул производителей, и мы успели заскочить к ним.

— Вы их специально искали или это как-то случайно получилось?

— Нам шепнули, что есть ребята, которые готовы покупать по предоплате продукцию и продавать ее. Мы с ними связались. Они спросили, какую максимальную скидку мы готовы им дать, мы назвали скидку 8% за восемь вагонов, понимая, что этот объем они никогда не закажут. И от них приходит первая же заявка на восемь вагонов. Мы посмотрели и поняли, что даже в график не можем поставить такой объем, иначе не поставим в наши сети. В приоритете все равно внутренний рынок. Китайцы через три года научатся делать нашу конфету и перестанут у нас заказывать, так что на это смотрим осторожно. Все технологии продаж, которые мы используем в России, там не работают. Что бы ты ни выпускал, китайцы скопируют твой продукт через несколько лет и сами начнут продавать на свой рынок, без тебя. Но наша конфета очень сложная для них, делается на немецком оборудовании, им нужно лет пять, чтобы ее скопировать.

Однако сейчас китайский рынок как будто стал остывать: например, этим летом у нас не получилось тех продаж, которых мы ждали. Если года два назад любая кондитерка из России вызывала ажиотаж на выставке и вокруг нее ходили дистрибуторы, то сейчас берут только проверенное, то, что продавалось в прошлом году. То есть тот, кто успел зайти на этот рынок два-три года назад, получает больше внимания и преференций.

— С чем связано снижение интереса?

— Возможно, накопился негатив, когда брали российскую продукцию, а она не пошла, или сказываются пессимистичные ожидания рынка из-за торговой войны с США, снижение темпов потребительского кредитования.

Первоначальное насыщение оптового рынка в Китае произошло, сейчас нужен зрелый заход в розницу. Мы внимательно смотрим на вторичные продажи и оцениваем, какой сегмент может расти. Удачные продажи в интернет-магазине джема «Махеевъ» не гарантируют, что он встанет на полку в офлайне и тоже будет продаваться. То же с кондитеркой: продажи онлайн — это одно, а когда приходишь на полку, она должна давать offtake, а она не дает. Это очень похоже на то, как у нас с 2014 года стал себя вести оптовик — он смотрит на оборачиваемость. Если у товара нет оборачиваемости, он его ставит в приоритет назад, потому что деньги стоят дорого. Может быть, у китайских оптовиков такая же ситуация с замораживанием средств, поэтому закупают проверенный продукт, а новинки берут очень осторожно. Из-за этого «КДВ Групп» пришлось выкупить 80% доли в китайской дистрибуторской компании, чтобы диктовать свою ассортиментную политику и продвигать новинки.

— Есть ли различия в потребительских предпочтениях у нас и у американцев, европейцев, китайцев? Приходится ли как-то адаптировать под них вашу продукцию?

— Пищевые предпочтения в каждой стране уже сформировались, и их невозможно поменять. Невозможно продать англичанину российский майонез. В то же время русскому не нравится английский майонез. Проблема в горчице: у нас растет сарепта, у нас горькая горчица, а у них совсем другая. Они используют рапсовое масло или соевое, у нас только подсолнечное. Эта разница нам не дает экспортного потенциала в майонезе, кетчуп мы хорошо продаем, там нет такой разницы. Поэтому другие соусы заходят не только на национальные полки, а майонез — только на национальную. Есть много стран, в которых не живут русские, проводником российского майонеза все равно должен быть русский человек. Есть страны, где не принимают российские соусы, например, Китай. Корейцы не едят наш майонез, у них он другой, без горчицы.

Специально для Китая мы делаем особенные вкусы конфет — они хотят поменьше сахара, поскольку не едят кондитерские изделия с чаем. Что-нибудь к чаю, как у нас, — это для них преступление. Там кондитерка потребляется как снек, поэтому приторно сладкие вкусы не идут. Также под них мы уменьшаем размер конфет: китаец должен положить конфету в рот целиком, полчаса идти с ней во рту на работу — и так, чтобы у него не случился инсулиновый удар. Такого, чтобы положить горсть конфет в карман, там нет, там едят по одной штучке. Конечно, в Китае тоже есть батончики типа «Сникерса», довольно большие по размеру вафельные батончики «Конти» там тоже идут хорошо. Мы пока не запускали там вафельные конфеты, не поставляли шоколадные — есть опасения, что они будут таять. Тут нужна более сложная дистрибуция, магазины с кондиционерами. Надеемся, что Китай созреет и для нашего шоколада.

— Поделитесь, что главное в экспорте — местный партнер, рецептура, что еще?

— То, что вывозим мы и агрохолдинги — две большие разницы. Одно дело продавать металл за границу, другое дело — автомобили. Поставки готового брендового продукта — это высокоинтеллектуальные продажи. К этому идешь маленькими шагами, и, возможно, в конце пути будет результат, а может, и не будет. Это инвестиции вдолгую.

— Во что именно? В логистику, дистрибуцию?

— В компетенции. В каждой стране нужно наработать компетенции. Каждая страна — отдельный проект, где ты зарабатываешь компетенции. Самое первое, нужно найти на рынке партнера, который будет заинтересован продвигать твой бренд. Продажа брендовых товаров — это как создание религии, это своего рода миссионерство. Нужно найти миссионера, который будет пропагандировать твою торговую марку.

Из российского сырья майонез не получился

— Когда мы делали наш первый продукт, мы купили немецкую машину, которая производит майонез, и на ней нечего не получилось, — рассказывает Леонид Барышев. — Мы связались с немцами, чтобы они приехали и показали нам, как нужно делать. Они приехали и попросили выбросить все сырье, из которого мы делали майонез, и купить другое. Это оборудование не может работать на нашем сырье, в Германии яичный порошок должен раствориться за 40 секунд, а у нас его нужно четыре часа варить. Они попросили не использовать русское сырье и предложили своего технолога, который за 15 тыс. евро в месяц на протяжении 10 лет, пока не ушел на пенсию, писал нам рецепты. Поэтому, когда мы приезжали в Европу за сертификатами, в нашем майонезе из российского сырья было только масло и соль. И получилось так, что мы стали драйвером инноваций в этой отрасли, поэтому не боялись заходить на европейский рынок.

Быть просто акционером нельзя

— Какое из направлений вашего бизнеса наиболее прибыльное?

— Недвижимость приносит больше прибыли, чем кондитерка: там амортизация уже меньше, а здесь мы в инвестиционной фазе. В первом полугодии разница в прибыли была на уровне 10%. В соусном сегменте прибыль по-разному распределяется между майонезом, кетчупом, джемом. В позапрошлом году кетчуп был звездой по прибыльности, в этом он упал на четвертое место среди соусов, однако четвертый квартал может сильно изменить расстановку сил.

— Около 50% объема соусов вы продаете по акции. Это для вас проблема или возможность для захвата рынка?

— Это следствие уникального российского рынка, когда покупательная способность населения падает и усиливается конкуренция среди ритейлеров и производителей. К сожалению, ничего в голову не приходит, как делать скидку. Это происходит от незрелости нашего рынка. Я называю это «акционная экономика». Не нужно с ней бороться, нужно привыкнуть к этой ситуации и переждать ее. Это не уникальная ситуация для майонезов, я знаю, что в бытовой химии 80% продаж происходит по акции. Чем реже ты покупаешь продукт, тем выше шанс попасть на акцию. Купил 5 кг порошка по акции и в течение шести месяцев больше порошок не покупаешь. В 2018 году у нас было 55% акционных продаж, в этом будет 60%.

— Где потолок? 80%, как в бытовой химии?

— Потолок наступит тогда, когда мы увидим консолидацию. Когда много производителей борются за одну полку, то владелец этой полки устраивает аукцион. Когда останется два-три игрока, на полке не будет так тесно, и мы перестанем бороться. Через пять лет, когда мы придем к уровню бытовой химии, те бренды, которым не хватает маржинальности и брендовой наценки, уйдут из бизнеса. Пока задача держать стоимость продукта, которая позволяет тебе делать скидку 15-20%, но эту цену могут держать только брендовые позиции, поэтому нужно повышать стоимость бренда.

— Вы видите «Эссен Продакшн» среди тех двух-трех игроков, которые останутся на полке?

— Мы как лидеры рынка должны остаться в этой тройке в любом случае. Другой вопрос, что есть дикая конкуренция, где нет правил игры, и люди вынуждены идти на разного рода акции, которые не имеют никаких экономических обоснований, когда мы видим на полке скидки в 50%. Когда останется два-три производителя, тогда здравый смысл будет играть большую роль, чем сегодня. Сейчас идет игра на выживание, когда первый круг санации пройдет, тогда компании станут трезво оценивать ситуацию. Те же «Солнечные продукты» перед своим крахом делали бешеные скидки, по доле рынка они в какой-то момент чуть не догнали «Эфко». Мы гадали, что происходит, а оказалось, что им просто нужно было срочно увеличить ликвидность. В итоге по объемам продаж они выиграли, а в целом — проиграли. Тот, кто сегодня так демпингует, завтра будет завидовать мертвым.

— Где еще видите точки роста для соусной группы?

— Сегодня хорошую динамику показывает сегмент HoReCa, и эта история нас интересует. Например, произошел прорыв «Додо Пиццы», эта сеть потребляет много соусов, и сегодня и мы, и «Эфко», и другие производители обхаживают их, чтобы быть в курсе, какие соусы они импортируют и почему, мы регулярно отвозим им свои образцы. Они хотят эксклюзивности: чтобы соус был только у них и никому другому его не продавали. Ждем, что рынок будет двигаться в этом направлении, что у каждой сети будет свой фирменный соус. Раз в полгода мы участвуем в тендерах «Додо пиццы», примеряемся к этому рынку. А вот работать с западными компаниями трудно. Мы общались с McDonalds, обсуждали вариант, что можем попасть в число поставщиков категории C — пробных, но для этого нужно пройти сертификацию. Среди их поставщиков соусов — компания Heinz, которую в 2013 году купил венчурный фонд Уоррена Баффета, также владеющий Burger King, поэтому у них был конфликт интересов. Но пока мы сертифицировались для поставок в McDonalds, они договорились с Heinz. Тем не менее мы продолжаем работу в этом направлении. HoReCa — один из приоритетов для соусной группы на ближайшие пять лет.

— Батончик «35» часто дают на рейсах «Аэрофлота», это особая имиджевая история? Что вы делали для такого продвижения?

— Я первый раз увидел свою продукцию — майонез и кетчуп — в бизнес-зале аэропорта. Был очень удивлен — как они туда попали, я никому не давал такого задания. Оказалось, что через нашего дистрибутора. Так же и конфета «35» попадает в бортовое питание, на железную дорогу. Мы не предпринимали для этого никаких усилий, так же как и для поставок в космос, даже попыток не было. Просто случайно увидели в Instagram фото — наши «35» на МКС. Позвонили в отдел питания Роскосмоса, оказалось, что один из космонавтов попросил ему прислать. Наши продукты проверили, сертифицировали и отправили, а мы даже не знали! Попросили дать нам справку — нельзя без особого распоряжения. И мы два года ждали, даже не могли заявить об этом, и только в 2018-м получили разрешение использовать эту информацию в рекламе.

— Почетно быть поставщиком продукции на МКС?

— Хотелось кричать всему миру, что мы такие крутые, но не было никакой возможности об этом сказать. Мы, может быть, даже сами еще не до конца осознаем, что дожили до такого уровня. В этом году в Бельгии мы участвовали в конкурсе, который организует Международный институт вкуса International Taste Institute: по аналогии со звездами Мишлен продуктам могут присваиваться одна, две или три звезды. Мы представили три продукта, кетчуп получил две золотые звезды, майонез с лимонным соком и клубничный джем — по одной. Мы были удивлены, что наши продукты признают на таком уровне, это значит, что мы выбрали правильную стратегию, поставщиков технологических решений и оборудования и что можем на равных конкурировать с западными производителями, в том числе с лидерами рынка.

— Насколько активно вы участвуете в операционном управлении компанией?

— У нас достаточно сильная команда, основную часть работы делают специалисты, которые понимают больше, чем я. Я принимаю окончательные инвестиционные решения, но их готовят маркетологи, технологи, поскольку есть очень много нюансов, которые я просто не в состоянии узнать и вникнуть во все детали. Держу руку на пульсе в продажах, каждый контракт по каждой сети заключается при моем участии. Пусть я не езжу на переговоры, но я знаю, кто и куда поехал с каким предложением. Стоимость инвестиционных решений становится все выше, и не принимать участие в операционном управлении невозможно. В этом бизнесе нельзя быть просто акционером.

— Сами пробуете продукцию перед запуском новинки?

— Прототип конфеты мы получаем задолго до ее выхода: привозим свое сырье в Германию, там нам делают прототип, и когда приходит и запускается линия, на выходе мы должны получить такую же конфету. Дегустации неизбежны, пока не попробуешь — ничего не выводим. У нас на планерке по вторникам регулярно ассортиментный комитет — можно утром не завтракать, здесь накормят всем. Из любой командировки я привожу продукцию, чтобы все попробовали, всех конкурентов пробуем, бывает, до изжоги. Я ем больше конфет, чем средний потребитель в России, потому что приходится по долгу службы. Совесть мучает, и по выходным приходится бегать километров по десять, чтобы согнать всю эту историю.

— Вас называют «майонезным королем», не обидно, что, например, не нефтяным?

— Хорошо, что называют королем, а не шутом. Как говорится, неважно, что о тебе написали в газете, лишь бы не некролог. На самом деле, мы себя ощущаем больше игроками потребительского рынка в целом, нежели конкретно майонеза, хотя он и занимает доминирующую долю в выручке. Хотелось бы когда-нибудь стать маленьким «Юнилевером» на рынке России. Многие компании связывают свои конкурентные преимущества с тем, что у них есть интеграция от поля до прилавка, кто-то много отправляет на экспорт, а мы — чистые битусишники, у нас нет B2B-продуктов. Мы работаем на самом честном и правильном рынке — каждый день работаем с потребителем, конкурируем на полке. Не может быть богатства, если покупатель не делает выбор в пользу твоего продукта. Если покупатель выбирает наш продукт, то он голосует за то, чтобы мы назывались королями — неважно, майонезными или кондитерскими.

За продукцию приходится судиться

Несколько лет «Эссен» вел «перепелиную войну» с группой «Нэфис» (основной бренд — Mr. Ricco), которая подала судебный иск, защищая свой патент на производство майонеза с использованием перепелиных яиц. В начале 2011 года Высший Арбитражный суд Татарстана подтвердил решения трех инстанций, которые признали правоту «Эссен Продакшн», однако в 2015-м спор возобновился. В 2009 году юрист «Нэфис» говорил, что «если позволить беспрепятственно производить майонез с перепелиными яйцами татарстанским производителям, то завтра его начнут выпускать все производители майонеза России», и сейчас такой майонез действительно есть в линейке едва ли не всех компаний. «Сейчас все выпускают и оливковый майонез, и с лимонным соком — нет какого-то эксклюзива по вкусам. Моду патентовать очевидные вещи задал именно „Нэфис“, и как раз с ним нам удалось доказать, что нельзя патентовать производство майонеза на перепелином яйце, — рассказывает Леонид Барышев. — Каждое новшество имеет срок годности, патенты, полученные более 20 лет назад, не обладают защитой. Рано или поздно все будут производить всё».

При этом история с «Нэфис» — лишь один из эпизодов, который попал в публичное поле, «Эссен» ведет шесть-семь судебных процессов в год, которые в основном заканчиваются мировыми соглашениями. «Например, сейчас мы выиграли суд с „Невским кондитером“, который успешно подделывает наши конфеты „35“ — выпускает дешевый аналог из самых примитивных жиров на китайском оборудовании под названием „25 кадр“, нарушая наш запатентованный товарный знак, — делится Барышев. — Перед прошлым Новым годом сеть „Светофор“ нам развернула пять вагонов „35“, потому что „Невский кондитер“ пришел со своими конфетами раньше и по 110 руб./кг, а наши были по 145 руб./кг. Нам сказали: или снижайте цену на 35 руб./кг, или забирайте свои вагоны. Мы развернули вагоны и продали в другом месте». По словам Барышева, до степени смешения нарушают товарные знаки «Эссен» и ряд других производителей. Причем, например, архангельская компания выпускает кетчуп, а пермская — майонез «Махеевъ», и обе утверждают, что их заставляют это делать торговые сети.