Елена Климова: «Это на Западе можно утвердить бизнес-план и дальше отдыхать на яхте»

«Знаменский СГЦ»

«Эксима» — один из старейших агрохолдингов России: компания, основанная бывшим зампредом Госкомцен Николаем Деминым, на рынке с 1991 года. Совладелица группы Елена Климова рассказывает «Агроинвестору» о настоящем и будущем холдинга. Можно ли делегировать операционный контроль наемным топ-менеджерам? Как завести миллион свиней и сохранить здоровое поголовье? Построят ли на месте Микояновского комбината MikoyanPlaza? Что будет дальше с семейным делом, у которого нет наследников?

Про группу «Эксима»

— Что представляет собой сейчас «Эксима»?

— Мы группа компаний с общей выручкой в пределах 20 млрд руб. в год. Наш флагманский актив — мясокомбинат «Микоян» с годовой выручкой 12 млрд руб. Актив самый большой, но не самый доходный. В разные годы он дает до двух третей оборота и только 10% чистой прибыли группы. Второй актив — Знаменский селекционно-генетический центр (СГЦ) в Орловской области с 6 млрд руб. выручки плюс площадки в Башкортостане. Специфика генетического направления такова, что 5/6 всего производства — свинина, то есть побочный продукт, и только 1/6 — племенные животные. Поэтому, кстати, пришлось строить при СГЦ мясокомбинат. Все, что не нужно для производства племени — это, собственно, и есть мясо.

Плюс-минус две трети бизнеса, если смотреть по выручке, — это «Микоян», до трети — «Знаменский». Еще менее 10% бизнеса группы приходится на все остальное, в том числе агропредприятия и импортный трейдинг. «Эксима» же до сих пор имеет собственные квоты на ввоз свинины и говядины. С этого рынка многие ушли, но мы остаемся, чтобы докупать сырье на пиках роста цены на отечественное. Объемы небольшие — допустим, в 2018 году было в общей сложности 2,9 тыс. т. Для массового производства покупаем по импорту немного свиного окорока, для деликатесной группы и сырокопченых колбас — говядину.

Теперь о нашем сельском хозяйстве. В Московской области мы на 10 тыс. га выращиваем картофель и овощи, которые принято называть борщевым набором. Там же есть племенное хозяйство по молочному КРС. В эти предприятия инвестируем немного, они небольшие и не относятся к основной деятельности группы. По большому счету, непрофильные активы. Но мы не трогаем их, тем более что они плюсовые — приносят небольшую прибыль и не требуют отвлечения на управление ими. Всего у «Эксимы» более 50 тыс. га земли. Основной банк — 40 тыс. га — приходится на Орловскую область. Больше нам пока не нужно, потому что достигнутой урожайности, до 60 ц/га зерновых, хватает, чтобы прокормить поголовье.

— Сейчас вы находитесь в сделке по продаже свинокомплекса «Владимирский». Кто покупатель, почему продаете его?

— Да, мы продаем «Владимирский», когда-то приобретенный вместе с «Микояном». Тогда все покупали старые свинокомплексы. Сейчас продаем это предприятие с 2 тыс. га земли, используемой для утилизации навоза. Покупатели — команда профессиональных топ-менеджеров во главе с Андреем Парахневичем, которых я считаю одними из лучших в отрасли управленцев и специалистов. Они получили большой опыт, управляя свиноводческими производствами, принадлежащими другим акционерам, а теперь решили развивать собственный бизнес. Наши цели совпали: мы давно хотим продать этот актив, а они не против купить. С учетом «Знаменского», у нас не хватало хорошего менеджмента, чтобы управлять еще и этим комплексом. Показатели там были плохими, и мы стояли перед выбором: или полная реконструкция за 1-1,2 млрд руб. с полной депопуляцией стада и заменой оборудования, или продажа. Продать такой актив в принципе непросто: комплекс старый, да еще на нем куча социалки вроде обеспечения водой поселка. Инфраструктура же одна, советская — и на жилье, и на комплекс. Мы пытались продать «Владимирский», но не преуспели в этом. Сейчас же все считают по EBITDA, а там уже объемы производства снижались, мощности устарели, поголовье шло под сокращение… Так что актив с точки зрения инвестора сомнительный. Поэтому мы пошли на пролонгированную сделку, из которой выйдем в 2024 году. Наши партнеры управляют «Владимирским», у них нет инвестора или достаточного для выкупа предприятия собственного капитала. На свои средства они реконструируют товарные корпуса и постепенно рассчитываются с нами. Мы поставили им свою генетику, они содержат уже 16 тыс. свиней и с первого опороса имеют очень хорошие результаты. Вот что такое — менеджмент!

— Актив старый и небольшой. Сколько он стоит?

— 140 млн руб., если считать основные средства, без свиней. На момент начала сделки животных на комплексе не было, поэтому в нее вошли только основные средства на эту сумму. Нашей целью было не заработать на сделке, а перестать постоянно вливать в актив ликвидность и покрывать убытки, возникавшие из года в год.

Про «Микоян»

— Когда мы взяли «Микоян», мы приняли на работу всех уволенных с предприятия прежним собственником. Все цеха были остановлены, потерявшие работу люди митинговали у ворот предприятия. Не было даже нового юридического лица — мы просто приобрели здания. Был вопрос, куда принять всех этих сотрудников? Нашли временный выход: с ними заключили трудовые договора на «Эксиму», где они и работали первый год, пока мы регистрировали и запускали новое юрлицо, заводили на него активы. Кстати, недавно праздновали 20-летие покупки «Микояна» и Владимирского свинокомплекса.

— Купив «Микоян» и Владимирский свинокомплекс, «Эксима» образовала собственный производственный контур и с тех пор начала развиваться не как торговая группа, а как производитель продуктов питания.

— Да, все так. А тогда у нас даже склады были в аренде. Кризис 1998 года казался, конечно, шоком. Доллар стоил 6 руб., а стал стоить 24-26, на пиках курс доходил до 30 руб. с лишним. Мы потеряли очень много денег в банках, где на тот момент обслуживались. Но именно кризис помог нам выйти на совершенно новый уровень развития. Эффект от покупки производственных мощностей — это уже было потом. А в 1998-м мы еще хорошо заработали на разнице в ценах на продукцию, которая к началу кризиса находилась на складах компании.

— Как это? Поясните, пожалуйста.

— На момент дефолта мы располагали огромным объемами продуктов под будущую реализацию. Одного только бутилированного подсолнечного масла было 10 тыс. т. Кроме него, были сахар, крупы, мясо-сырье, на элеваторах хранились комбикорма и т. д. Все это базовые оборотные товары, которые всегда востребованы независимо от экономической ситуации. О том, что будет дефолт, мы, конечно, не знали — не было никакого инсайда, работали как все. С началом дефолта продукция начала дорожать — сейчас уже не все помнят, что кризис был не только валютным, но и товарным. Нельзя было ничего достать! Мы меняли ценники по три-четыре раза за один день. Несмотря на это, у ворот круглосуточно стояли толпы оптовиков, спешивших переложиться в товар из стремительно дешевевших денег. И «Эксима» получила огромнейшую внеплановую рублевую выручку, и ее потом инвестировала в том числе в покупку производств.

— Огромнейшую — это какую?

— Я сейчас уже точно не вспомню, но это были сотни миллионов рублей. Помните, еще тех, введенных после ельцинской деноминации? [проведена указом президента России в 1997 году после гиперинфляции первой половины десятилетия; нарицательная стоимость денежных знаков была снижена в 1000 раз — «Агроинвестор»].

— Откуда у компании образовались большие складские запасы?

— Здесь нужно вспомнить, что «Эксима» выросла из постсоветских межстрановых сделок, заключавшихся по формуле «энергоресурсы в обмен на продовольствие». К примеру, масло, о котором мы говорим, поставила Сербия. После распада СССР «Газпром» через свою структуру «Газэкспорт» продолжал поставлять странам газ, за который они не могли рассчитаться конвертируемой валютой. И у нас была установлена клиринговая система расчетов, когда эта валюта стоила некоей фиксированной суммы в рублях. «Газэкспорт» сделал «Эксиму» своим торговым оператором и разрешал нам в счет ранее поставленного газа брать из этих стран продукты питания и товары на реализацию по фиксированному курсу. Их мы закупали в интересах Москвы: контракты были трехсторонними, и третьей стороной там была столичная мэрия. Ее задачей было не только иметь достаточные для текущего потребления объемы продуктов на базах, но и обеспечивать стабильность цен во всей столичной агломерации. Мы продавали полученное продовольствие оптом в Москве и рассчитывались со структурами «Газпрома» по оговоренной формуле цены. Разница между суммой выручки и тем, что получала газовая монополия, фактически и была нашей прибылью. На самом деле нам платили комиссию 10-15% от контракта, но это уже детали. Мы поднялись не столько на этой процентовке (поверьте, 15% для 1990-х годов — крайне скромная комиссия; инфляция часто была выше), сколько на огромных оборотах товара, проходившего через нас. Из Европы «Эксима» вагонами привозила сюда продовольствие, а, скажем, из Китая — товары народного потребления по контракту с «Технопромэкспортом» [специализировался на строительстве энергетических объектов в 50 странах мира; сейчас входит в госкорпорацию «Ростех» — «Агроинвестор»]. Были текстиль, мебель, из сельхозтоваров — соевый шрот. Из Польши мы привозили свежие капусту, картофель, лук, яблоки.

— Как «Эксима» купила «Микоян»? Говорили, что сделать это активно советовал компании тогдашний мэр Москвы Юрий Лужков: город помогает компании зарабатывать — теперь и вы помогите городу.

— Да, Лужков был заинтересован в поиске стратегического инвестора для этого почти остановившегося предприятия, которое тогда называлось «Микомс» и выпускало не больше 5 тонн продукции в день. Завод был крупным должником «Эксимы» за поставки мясного сырья. Просроченный долг составлял несколько сотен миллионов рублей и был неподъемным для предприятия с учетом всех остальных его многочисленных долгов. Под конец 1990-х годов оно прочно вошло в предбанкротное состояние. Я лично не участвовала в переговорах о покупке «Микояна», их вел Николай Яковлевич [Николай Демин, основатель и генеральный директор «Эксимы» — «Агроинвестор»]. Но тоже знаю, что инициатива перехода прав собственности исходила от Лужкова. Он был у него на приеме. Лужков давно и хорошо его знал — и говорил, что как мэр озабочен состоянием «Микомса», что завод перестал снабжать город: при потенциале в 200 тонн за сутки делает меньше пяти. Мэр сказал: давай, попробуй договориться взять комбинат за долги, а мы, мол, поддержим. По просьбе Лужкова Николай Яковлевич ездил посмотреть производство и, помню, остался в шоке от увиденного. В цехах грязь, люди не работают, территория запущенная. После этой поездки у него появился интерес попробовать самому, и мы взяли в счет долга первый колбасный завод. В комплексе «Микояна» несколько заводов. Но первый — это основной актив плюс визитная карточка всего комбината, потому что он выходит фасадом на улицу Талалихина и частично — на Волгоградский проспект. Такая видовая точка. Через год мы взяли, уже за деньги, вторую площадку, потом третью, и сосредоточили в своих руках всю производственную часть территории бывшего мясокомбината им. Микояна, составлявшей 24 гектара. На этих гектарах была масса непрофильных активов: типография, дом культуры, даже бассейн с морской водой. «Эксима» взяла только производство. Думаю, ваши читатели в общих чертах знают дальнейшую историю: прошла санация территории, полностью сменилось оборудование, ассортиментная линейка, мы запустили новый бренд — «Микоян»… Мы сохраняем преемственность традиций, но фактически история предприятия в 2000-е годы началась с нуля.

— Сколько «Эксима» за 20 лет вложила в развитие «Микояна»?

— Не меньше 2 млрд руб. Плюс 3 млрд руб. мы с 2004 по 2006 годы инвестировали в строительство второй нашей площадки — «Евро-ЭМ». Раньше это был Черкизовский молочный завод, как раз по соседству с Черкизовским МПЗ. 5 млрд руб. — это базовые капитальные вложения в основные средства, без учета таких вещей, как оборотное финансирование. Сумма может показаться не очень большой. Но вы учтите, что это рубли, проинвестированные 15 лет назад, когда цены и курс были другими. Сейчас это были бы намного большие цифры.

Кроме основных средств, $300 млн за все годы ушло на покупку нового оборудования и его обновление. Эти деньги ушли на приведение в порядок «Микояна», где не было ни оборудования, ничего. Сейчас продолжаем инвестировать в оборудование в среднем по 150 млн руб. за год.

— Какая маржа у вашей мясопереработки?

— Если в среднем за последние годы, то примерно 5%. Это, знаете, уже почти как трейдинг: не маржинальный бизнес, а оборотный. Прибавьте к этому не самые новые фонды, то есть уже самортизированные, когда амортизация почти не участвует в формировании EBITDA.

— Есть тренд выведения созданных при СССР предприятий за пределы города — во всяком случае, тех, что находятся в пределах Третьего транспортного кольца. Так вывели «Красный Октябрь», пивзавод «Бадаевский», пару мельниц… На их месте строят недвижимость (пример — квартал «Зиларт») или создают новые пространства — такие, как DigitalOctober. Вы не думали о чем-то подобном? Ну, например, сделать на месте завода MikoyanPlaza.

— Знаете, я и сама не раз визуализировала себе, как это может быть. 20 га земли в таком месте — хорошая площадка для инвестиций. Можно сохранить несущие конструкции — «коробки» — а внутри все сделать по-новому, стильно, современно, эргономично! Открыть в бывших корпусах предприятия конференц-залы, коворкинг-центры, построить жилую недвижимость (апартаменты, студии), музей «Микояна» обязательно создать… Я не первый год живу с мыслью, что, да, это нужно делать. Но пока это больше эмоция. Мы пока ничего не считали и не готовы к таким инвестициям. Я верю, что проект осуществится, но это дело не сегодняшнего дня.

— А считали, сколько будет стоить построить за городом новый «Микоян»? Если вы идете на редевелопмент московской территории завода, то нужно считать и эту инвестицию.

— Да, я примерно прикидывала: минимум 15 млрд руб. И это будут те же 200 т продукции в день. Инвестиции заведомо неокупаемы. Да, новое предприятие будет с высокой автоматизацией, на нем будет сведен к минимуму труд людей. Но поскольку завод будет новый, то вырастет амортизация, придется платить проценты по инвесткредиту. И все это, еще раз повторю, на низкой марже. Ну не вырисовывается экономика при этом раскладе, никак. И потом, есть мнение, что ассоциация с маркой «Микоян» у покупателей связана с его историческим местом — в Москве, на улице Талалихина, вблизи Волгоградского проспекта… Вот вы как думаете, это так?

— По моему кругу общения — совсем не так. Ассоциации у покупателей визуальные, органолептические, а не географические. Значение имеют цена, ассортимент, качество и только потом (далеко не для всех) — что это московский производитель. Если вы перенесете завод в Московскую область или другой регион, то многие потребители даже не узнают об этом.

Про «Знаменский СГЦ»

— Как вы стали генетической компанией? Обычно в России нуклеус, если он вообще есть, — конечная стадия цепочки. А вы с нее начали. Хотя тогда, 10-12 лет назад, рынок был свободен, и все наперегонки строили товарные свинокомплексы.

— Это было сознательное решение. Оно пришло во время поисков компании-партнера по генетике, которые сначала были не очень удачными. Действительно, классическая цепочка в России другая. Заводят товарное стадо, быстро наращивают его, чтобы начать окупать проект. Потом делают племрепродуктор, чтобы обеспечить товарное стадо матками, далее ставят нуклеус, где разводят чистые линии, которыми заполняют племрепродуктор. Мы было тоже хотели стартовать с товарных площадок, но быстро поняли, что в России нет нормальной генетики: все советское безнадежно устарело, а новое еще не появилось. Из-за рубежа многие тоже везли непонятно что. Поэтому начали с того, что построили и заселили три нуклеуса чистопородными свиньями. Да, тогда мы потеряли в темпах прироста стада. Но мы заняли пустовавшую нишу — начали производить российское племенное поголовье, в том числе для других компаний. То есть наша стратегия — не b2c, а b2b.

— Я слышал, что один из комплексов СГЦ, рассчитанный на 100 тыс. животных, работает только на «Микоян». Это так?

— Да, мы там производим трехпородный товарный гибрид. «Микояну» нужны стабильные объемы полутуш с высокой мясностью, которую дает генетика по отцовским линиям. Мужские линии работают на мясность, привес, конверсию, постные части туши. И вот на этом комплексе у нас трехпородные гибриды, где свиноматки — двухпородная свинка F1 (гибрид материнских пород крупная белая и ландрас), а осеменяем отцовской породой — дюрок или пьетрен. Поработав на трехпородке, так сказать, для себя, мы все показатели этого гибрида включили в основную племенную программу. И если раньше предлагали клиентам двухпородную матку и терминального хряка, то теперь на своем опыте можем фиксировать преимущества трехпородного гибрида. У нас действует основанная на 1С автоматизированная система выгрузки генетической информации в систему Национального союза свиноводов, что мало кто делает. Вся информация по гибридизации передается в дата-центры нашего генетического партнера компании Hypor. Там данные анализируются. Анализ этих данных плюс наличие своего товарного свиноводства позволяют уверенно говорить, какие преимущества дает клиенту именно трехпородный гибрид на нашей генетике.

— Почему вашим партнером по генетике стала именно Hypor?

— Мы выбрали их потому, что это не какая-то локальная компания, а глобальный мировой игрок на рынке генетики, и не только в свиноводстве. В 2007 году мы заключили с ними лицензионный договор и в 2008-м завезли на новые комплексы первые три с лишним тысячи свиней из Канады. У Hypor нет своих стад, но есть — на лицензионных договорах — партнерские нуклеусы в 59 странах мира, в том числе наш СГЦ. И весь этот ценнейший международный опыт нам доступен. Наши данные по всем чистопородным животным находятся в общей базе Hypor, и вся информация является открытой для нас. Мы пересылаем Hуpor свои данные, взамен получая глобальные данные в агрегированном виде. Можем посмотреть любой селекционный признак. Скажем, сколько поросят в год можно получить, имея наши ресурсы? Можно ли больше? Оказывается, да: за 10 лет компания увеличила выход на 1,5 поросенка на матку в год. Поверьте, это потрясающий результат! Ведь число поросят — это в прямом смысле слова основа экономики нашего бизнеса. Сейчас мы производим более 30 поросят от одной матки в год на трехпородном гибриде.

— Сейчас модно говорить о том, что нам-де нужна «своя» генетика. С намеком на то, чтобы, если что, закрыться от остального мира и не участвовать в глобальном разделении труда. А вы как думаете?

— Не может быть только «своей», страновой генетики — во всяком случае, на современном конкурентном уровне. Генетический процесс настолько сложен и многопланов, что разные факторы, влияющие на генетический прогресс — это научная работа и открытия мирового уровня в разных странах. Генетика — это не только работа по выявлению наилучших особей. Это наука о возможностях животных, их здоровье и максимальной хозяйственной эффективности.

— Мы не поговорили о еще одних ваших активах — СГЦ в Башкирии. Расскажите о них.

— Их мы развиваем в одном периметре со Знаменским СГЦ. Там у нас 1690 голов маточного чистопородного поголовья, производство 43,7 тыс. свиней в год, комбикормовый завод производительностью 10 тонн кормов в час, элеватор и 4,5 тыс. га сельхозземель. Мы вошли в регион при прямом участии и поддержке тогдашнего главы республики Рустэма Хамитова. До сих пор жалею, что он ушел! Могу сказать, что я была покорена его мудростью и глубиной видения проблем, казалось бы, не относившихся к его уровню компетенций — таких, как наше племенное свиноводство. Он, знаете, такой стратег, смотрящий на перспективу. Хамитов не просто поддерживал нас как инвестора, зашедшего в регион при нем — он очень хорошо понял идею построения в республике племенного репродуктора. Ведь тогда перед нами и перед республикой через генетику открываются новые рынки: и Поволжье, и Урал, и Зауралье, и Сибирь. Для поставок в эти регионы эта локация логистически лучше, чем центр России. Племенных животных трудно перевезти на большое расстояние, сохранив их при этом в форме. Возникает много рисков при поении, кормлении, перепадах температур, есть другие стрессы по дороге… Плюс мы, конечно, убегали от африканской чумы свиней (АЧС), стремились территориально диверсифицировать этот риск, чтобы все поголовье не находилось в одном субъекте. И, в отличие от ЦФО, в Башкортостане до сих пор не было ни одной вспышки АЧС. Нигде — ни на откормочниках, ни в личных хозяйствах, ни в дикой фауне (тьфу-тьфу-тьфу!). Таких чистых в плане этой пандемии регионов, где есть свиноводство, в России не так уж и много.

— АЧС не остановлена, и ее появление в Башкирии — вопрос времени. Другое дело, какого.

— Вот я не хочу даже думать об этом! И комментировать не буду. Мы сделаем все для того, чтобы нас не коснулся этот ужас. Кстати, интересный факт: естественной преградой для распространения АЧС в Башкирии служит река Ик, приток Камы. Представьте себе карту — вот заканчивается Татарстан, дальше река, а на другом берегу уже Башкирия. Я тоже понимаю, что это временное преимущество, но тем не менее оно есть.

— Расскажите о розничном проекте «Знаменского СГЦ». Вот уж точно непрофильный актив — генетика, мясопереработка плюс ритейл.

— Я с вами не соглашусь и попробую объяснить, зачем нам розничные активы. Все началось с того, что мы запустили на «Знаменском» переработку. При этом не ставили себе цель стать еще одним «Микояном» с широкой ассортиментной линейкой. Наша уникальность была в том, что мы начали специализироваться только на производстве классных ветчин, то есть по сути вареной свинины. Вся технология, вся цепочка выпуска у нас заточена на этот монопродукт в разных вариациях: разные части туши, разные рецептуры. Когда технологи начали работать, они сказали: у нас остается заметный объем дорогих частей туши — таких как вырезка, карбонат, шея. Чтобы использовать их, начали расширять ассортимент, добавили деликатесную группу. Заходить в торговые сети мы себе цели не ставили. Объемы у нас небольшие, около 150 тонн в месяц. И с кем там соревноваться — с тем же «Микояном»?

Я сразу сказала: «Сети — это не наше. Давайте лучше займем эксклюзивную позицию: делаем ветчину — хорошо, дорого, из свежей свинины, в условиях, где полностью обеспечена безопасность производства. И будем продавать ее в своих магазинах». У нас полностью реализована прослеживаемость продукта. Ветчина производится из здорового поголовья, по европейским технологиям, в идеальных санитарных условиях! Никакой ритейл не даст премию к рынку за такой продукт, если мы эту премию не сформируем сами. И у нас не те объемы, чтобы с нашей продукцией прокачивать полку.

С 2014 года мы начали развивать в Орле собственную сеть «Свежее мясо от производителя». Разработали айдентику с лого «Знаменский», открыли первые магазины, и люди сразу пошли! Иногда продукции даже не хватает до конца дня. Сделали 30 точек в Орле плюс четыре передвижных лавки по районам, которые в общей сложности генерируют 700 млн руб. выручки в год. Решили продвигаться ближе к Москве. С 2019 года у нас девять магазинов в Туле, которые там называются «Знаменский бекон», и семнадцать в столице, где выстрелило название «Орловское мясо». То есть у нас три разных региональных названия магазинов, торгующих единым ассортиментом. Это ветчина, охлажденное мясо, деликатесы «Знаменского» и продукты «Микояна». Для москвичей оказалось важным, чтобы «Микоян» тоже был представлен на полке. Поскольку юрлица разные, мы работаем с «Микояном» как дистрибутор, а для него являемся поставщиком сырья.

— Какие инвестиции вы сделали в розничное направление?

— Начальные инвестиции в каждый магазин — около 2,5 млн руб. Сюда входят ремонт помещения, оборудование для хранения, охлаждения и продажи продуктов, кассовая техника и ПО, охранная и противопожарная системы, интернет. В течение первого года работы все магазины выходят на безубыточность, а со второго прибыльны. Средняя площадь магазина составляет от 70 м² до 100 м², есть точки по 50 м². Они у нас принципиально небольшие, потому что наш формат — мясная лавка. Кроме мяса, ничего не продаем — ну только, пожалуй, специи. То есть ничего лишнего, только мясные изделия. В Орле мы внедрили с Газпромбанком и компанией «Профиндустрия» онлайн-инкассацию наличной выручки магазинов, когда дневную выручку каждый продавец сдает под своим кодом в специальный банкомат-сейф. Кроме того, собираемся поставить аппараты, в которые покупатель может сам вносить наличные — и металлические, и бумажные деньги. По нашим подсчетам, такие решения очень выгодны. Да, это затраты, но в то же время это около 15% плюсом к годовой выручке. Я сравниваю с магазином, где принимают только наличные. И потом, мы планомерно идем к тому, чтобы наш продавец вообще не касался денег, так как он продает пищевую продукцию.

— Сколько мяса у «Знаменского» проходит через корпоративную розницу?

— Мы обваливаем 1 тыс. т в месяц, и больше половины уже в виде охлажденного мяса, субпродуктов и готовых ветчин и деликатесов отгружается в наши магазины. Получается 550 т в месяц. Оставшееся мясо и ветчины приходится на b2b, в том числе сегмент horeca. Всего компания производит 57 тыс. т свинины в год. Это в полутушах, то есть в убойном весе.

— На экспорт не поставляете вашу продукцию?

— «Знаменский» готовится к этому шагу, а пока поставляет за рубеж замороженные свиные субпродукты — ноги, уши, желудки и т. д. Хотя уже сегодня мы отвечаем всем экспортным требованиям по готовой продукции. Наша ветчина сварена в вакууме, качество сырья на высоком уровне, налажена прослеживаемость продукта от животного до полки. А биобезопасность, я считаю, почти безупречная: мы не завозим для переработки чужую свинину и не пускаем на наши производственные площадки никакой сторонний транспорт. У нас, например, есть запросы от контрагентов из Японии на сосиски, ветчину, деликатесы. Уже были предметные переговоры — в том числе по линии Российского экспортного центра. Сейчас делаем рецепты согласно их требованиям по составу, добавкам, органолептике и т. д., потом должны будем передать им образцы. Те, которые утвердит Минсельхоз Японии, нам разрешат предлагать местным покупателям. В течение года надеемся начать первые поставки. Япония привлекает тем, что там большое население, что рационы питания там ближе к нашим, чем, скажем, в Китае. И потом, это платежеспособный рынок, что не менее важно, так как продукт у нас не массовый и недешевый. 20 т в месяц в эту страну для начала точно сможем поставлять.

— С какими еще странами пытаетесь работать, кроме Японии?

— В 2018 году Куба аттестовала нас на экспорт по линии госзакупок. Там вообще весь импорт идет только через государство. Как только подтверждение аттестации появится на сайте Россельхознадзора, мы сможем начать подготовку поставок ветчины. Там тоже очень большой потенциал для продаж — вы знаете, что остров под санкциями, и стране нужно буквально любое продовольствие. Сейчас кубинцы завозят его в основном из Бразилии. На Кубе до сих пор карточно-распределительная система: каждому жителю положен набор, состоящий из определенных продуктов по госценам. Все остальное можно купить только по свободной цене.

Группа «Эксима»

Агрохолдинг, включающий 20 предприятий. Создан в 1991 г. как акционерная внешнеэкономическая компания (АВК). Основатель — генеральный директор Николай Демин. Ключевые регионы присутствия — Московский регион и Орловская область. Бизнес-направления: переработка мяса (завод «Микоян» в Москве), свиноводство (группа предприятий «Знаменского СГЦ»), сельское хозяйство (50 тыс. га земли). Кредитный портфель группы — 22 млрд руб. В компании работает 5 тыс. человек. Выручка в 2018 году — 22 млрд руб., прогнозная чистая прибыль — 1,9 млрд руб. Основные владельцы — Николай Демин и Елена Климова.

Про «социалку» и миссию компании

— С 1 января действует новое пенсионное законодательство, которое многие называют реформой. Хотя по сути это односторонний отзыв государством части социальных обязательств. Как эти изменения повлияют на бизнес «Эксимы»?

— Напрямую — никак. Вот есть у вас 55-летний работник; вчера он был без пяти лет пенсионером, а с Нового года — снова молодой человек. В остальном, если серьезно, мы говорим топ-менеджерам: ребята, у нас нет выхода. Теперь мы должны стараться брать на работу людей намного моложе себя. Растить молодежь. И не попасть под уголовную статью за увольнение сотрудников предпенсионного возраста. Когда приняли закон о пенсионной реформе и утвердили уголовный состав в УК, я сразу попросила: списки всех сотрудников, кому ближе к 65 годам, и сотрудниц в возрасте около 60 лет — пожалуйста, мне на стол! То есть персонала пенсионного возраста, который с 1 января перейдет в предпенсионную категорию. По всем этим людям мы приняли решения до Нового года: с кем-то расстались по соглашениям сторон, кого-то оставили, тщательно прописав все условия.

— Жестко вы с ними.

— Нет, ничего жесткого. С каждым переговорили, выслушали, объяснили все. «Эксима» — не просто частная, а очень семейная, эмпатичная компания. Ведь все держится на людях, мы очень хорошо это понимаем.

— Есть ли у компании то, что называется миссией? Не просто «мы — российский производитель номер такой-то», а ваша уникальность, самоидентификация.

— Мы не глобальная компания и не федеральный лидер. Мы не стремимся стать самыми крупными, ни с кем не соревнуемся по выручке, чистой прибыли, рентабельности или как бы то ни было еще. Этого нет. А свою миссию видим в том, чтобы быть инновационными, то есть первыми внедрять какие-то новации, будь то генетика в свиноводстве, онлайн-инкассация или ветчина. Чтобы быть особенными во всем и чтобы эти особенности давали нам преимущество на рынке. В свиноводстве наша особенность — построение бизнеса с генетики на мировом уровне. Мы с самого начала создали племенной кластер, наладили селекционную работу и сейчас опять расширяемся в генетике. Производство ветчин вместо широкой линейки масс-маркета — тоже наша особенность. И таких черт у компании много. У нас есть достойные конкуренты, но по здоровью животных мы считаем себя первыми. В течение 10 лет сохранять племенное стадо, свободное от специфических патогенов — это, поверьте, дорогого стоит! Мы постоянно исследуем поголовье. Компания делает огромное количество анализов племенных животных — больше 500 тысяч в год. Такого не делает больше никто в России.

За те десятилетия, что мы существуем, сложилась внутренняя культура, принципы которой изложены в корпоративных слоганах. «Сделай лучше всех, чтобы не было стыдно», «Поддержи товарища, даже если за это не заплатят», «Соблюдай дисциплину — на тебя смотрят люди» и т. д. Это не пустые слова — по этим принципам реально работает компания.

Зачем «Знаменскому» медицинский центр

«Сейчас мы заканчиваем строительство в Орле собственного производственно-офисного центра. Раньше 12 лет арендовали помещения, а теперь есть свое. В этом офисе у меня остаются свободные площади, которые хочу приспособить под медицинский центр. Он будет иметь все необходимые лицензии, допуски и т. д., там будет работать квалифицированный персонал. На первый взгляд, это непрофильное вложение денег, но я так не считаю. Во-первых, мы будем поддерживать здоровье персонала: вовремя проводить диспансеризации, если нужно — лечить людей, оформлять больничные. Во-вторых — и это крайне важно для нашей генетической и свиноводческой специфики производства — автоматически решаем проблему «рисованных» медицинских книжек. Человек с фэйковой медкнижкой на свинокомплексе — это чуть ли не биологическая бомба! Мы сами будем выдавать книжки после обследования каждого человека, которого берем на работу. Станем на месте обследовать людей раз в год или в полгода (в зависимости от требований к конкретной специальности). В-третьих, начнем сами выдавать больничные листы. А то сейчас массово работники приносят больничные в то время, когда или сажают картошку, или убирают ее. Просто берут больничные и делают свои дела. В-четвертых, медцентр повысит нашу привлекательность как работодателя, потому что обслуживание там людей компания включит в социальные пакеты».

Про деньги и будущее

— Дежурный вопрос, который мы задаем всем владельцам. Делают ли вам предложения продать компанию?

— Конкретных предложений продать компанию никто никогда не делал. Разговоры, да, были, но это нормально — они всегда есть.

— Тогда зеркальный вопрос: а вы рассматриваете варианты покупки новых активов?

— Нас устраивает нынешняя конфигурация компании, и мы будем инвестировать в нее. Первый этап, как я рассказала, был в конце девяностых — начале нулевых годов — это покупка «Микояна», потом вторая площадка мясокомбината в Москве, сельское хозяйство. Второй этап начался в 2006 году, когда появились свинокомплексы, растениеводство, переработка в Орле и активы в Башкирии. Сейчас у нас третий раунд инвестирования, когда мы удваиваем поголовье с 500 тыс. до миллиона свиней к 2022 году и расширяем переработку. Сейчас компания на 13-м месте в стране по промышленному производству свинины, а тогда войдет в первую десятку. А что такое умножить стадо на два? Это удвоение земельного банка, который должен быть в собственности или долгосрочной аренде. Я не подпишусь под словами о том, что «Эксима» возьмет в Орловской области вдвое больше земель, но новые участки нам точно потребуются. Сколько и где — будем считать. Здесь нет третьего решения — или вы берете землю, чтобы делать комбикорм из своего зерна, или покупаете зерно на рынке. Задействуем полностью мощности убоя, введя ночную смену, построим еще один комбикормовый завод.

Кроме земель, мы рассматриваем возможность покупки активов в Орловской области или соседних регионах. Территориальная близость нужна, чтобы лучше контролировать менеджмент и не выпускать из-под личного контроля операционные процессы. Опыт показывает, что в российских реалиях делать этого ни в коем случае нельзя. Это на Западе можно поставить менеджменту KPI, утвердить бизнес-план и дальше отдыхать на яхте (улыбается). А у нас по рынку ходит ограниченное число управленцев, у которых простой разговор с собственником: здесь мне платят столько-то, а вы, если хотите нанять меня под ваши задачи, платите на 50% больше. Между собственниками, увы, тоже не принято взаимное оповещение об управленцах — кто эффективен, надежен, а кто украл, напортачил и через год пошел куда-то еще. Так что KPI не отменяют личного контроля. Да и за KPI наемный работник по большому счету ответственности не несет — не выполнил, ну ладно: остался без бонуса или просто ушел. А акционеры потом разгребают проблемы. У нас был такой опыт, и я знаю, о чем говорю.

— Основателю «Эксимы» Николаю Демину 83 года, вы — его дочь. Есть ли у семьи планы выхода из «Эксимы»?

— Как вам сказать… «Эксима» — классический российский частный бизнес, нас двое владельцев сейчас. Мы действительно не молодеем. Дальше наследников или близких родственников, которые могли бы и хотели потянуть компанию, у нас нет.

— А что дальше? Через 15, 20 лет… Вы думали об этом?

— Бизнес — это вопрос не размышлений, а стандартных решений. В нашем случае их всего два: продажа компании либо слияние с кем-то с дальнейшим участием в акционерном капитале и возможностью получения дивидендов. Других путей я не вижу, да их, в принципе, и нет.

— Каков кредитный портфель, который сейчас обслуживает «Эксима»?

— Порядка 20 млрд руб., если брать и инвестиционные, и оборотные кредиты. Газпромбанк — наш основной и достаточно комфортный партнер по инвестиционному кредитованию. Он финансировал строительство Знаменского, Уфимского, Благоварского СГЦ, там же финансируется «Микоян». Также большой портфель у компании в Сбербанке. 2019 год будет достаточно напряженным для компании — мы должны погасить Газпромбанку инвестиционные кредиты и оборотку на 6,5 млрд руб.

— Владельцы «Эксимы» не раз говорили, что все время увеличивают фонды оплаты труда. Сколько зарабатывает средний сотрудник компании?

— На «Микояне» средняя зарплата — более 50 тыс. руб. в месяц. Если взять «Знаменский», то 35 тыс. руб. для Орловской области — это очень хорошие деньги, которые заметно выше средних по региону [средняя зарплата в регионе за 2018 год — на уровне 26 тыс. руб. — «Агроинвестор»]. Базовая часть, то есть оклад, и мотивировочная примерно равны — 50 на 50 процентов. Плюс у нас есть очень демократичное поощрение за выслугу лет — 5 тыс. руб. в год. За каждый год начиная во второго года работы в компании человек получает премию в размере этой суммы. Первый год не считаем, потому что сначала мы больше сами вкладываем в сотрудника, чем он приносит отдачу: обучаем, даем возможность пройти испытательный срок и т. д. А потом премируем. Отработавшему, скажем, 10 лет начисляется 50 тыс., 12 лет — 60 тыс. Это хороший мотиватор: все ждут выплат, и во многом поэтому в течение года почти никто не увольняется. Да и потом человек несколько раз подумает, а стоит ли?

— Сколько персонала в группе?

— Порядка 5 тыс. человек: 2 тыс. человек — на «Микояне», еще 2,5 тыс. человек трудоустроены в Орле и несколько сотен работают в башкирском свиноводческом кластере и в сельском хозяйстве Подмосковья.

— С какими финансовыми показателями компания завершила 2018 год?

— Выручка всего холдинга за 2018 год составила 21,7 млрд руб., чистая прибыль (прогнозно) — 1,93 млрд руб. Выручка «Знаменского» составила 6,3 млрд руб., чистая прибыль — 1,4 млрд руб., то есть рентабельность — 22%. Мы считаем это хорошим уровнем по отрасли. Годом ранее рентабельность была повыше — 23%, но в конце 2017 — начале 2018 года на 12% снизилась цена реализации свинины.

Микоян за прошлый год заработал 11,6 млрд руб. выручки, а чистую прибыль предприятия мы прогнозируем на уровне 0,5 млрд руб. «Микоян» в 2017 году сильно подкосила высокая цена на сырье. Но, в принципе, чем хороши вертикальные холдинги? Где-то вы теряете, а другое направление компенсирует вам минимум часть выпавшего дохода. Так и у нас: «Микоян» — крупный, но низкомаржинальный бизнес, а «Знаменский» — меньший, но с двузначной доходностью.

— В чем секрет успеха в свиноводстве? Если кратко.

— Первое — правильная генетическая работа. Опытные свиноводы подтвердят вам, что нет ничего более страшного, чем потерять продуктивность маточного поголовья. Второе — здоровье стада. И третье — менеджмент. Это должен быть менеджмент, готовый минимум на 10 лет полностью посвятить себя свиноводству. Свиноводство — это, на мой взгляд, самая наукоемкая отрасль сельского хозяйства. И много чего надо знать. Ведь если вы хотите быть успешным свиноводством, то вы для этого успеха должны стать не только технологом, а и растениеводом, кормовиком, строителем, проектировщиком, переработчиком, администратором… То есть вам потребуется знать кучу всего и вся, кроме собственно свиней, чтобы иметь шанс отстроить этот бизнес.

«Вы отмыли наших мужчин»

«Человек, который работает на наших комплексах, не просто хорошо зарабатывает и имеет, как сейчас говорят, социальную стабильность. У него меняется сознание, меняется образ жизни, и через все это меняется он сам. Он изучает и использует новейшие технологии. Он изживает в себе советскую иждивенческую привычку просто присутствовать на рабочем месте — ничего не делать или имитировать деятельность. Мы частная компания, и у нас такое не проходит. Свинокомплекс — это промышленное поточное производство, где у каждого есть четко прописанный функционал. Я вижу, как многим трудно себя преодолеть, как кто-то не справляется и уходит. Но лучшие остаются.

Современное производство меняет не только профессиональные, но и бытовые привычки людей. Женщины, мужья которых работают в «Знаменском», родственницы наших сотрудников, не раз благодарили: «Елена Николаевна, вы отмыли наших мужчин!». Смех смехом, но это и правда так: свинокомплекс — закрытое предприятие. Хочешь не хочешь, а обязан два раза в день тщательно вымыться под душем: перед входом на комплекс и по выходе из него. Кроме личной гигиены, есть пищевые ограничения. Вы не можете пронести на работу не то что мясо — даже пачку чая и тортик. Ничего нельзя!»