Максим Сазонов: «В Европе фермер даже не знает состава корма»

«Коудайс МКорма»

Совладелец «Коудайс МКорма» — одного из старейших игроков российского рынка кормовых добавок — рассказывает «Агроинвестору», зачем он занялся этим бизнесом, как заработал первый миллион, как акционером проекта стала глобальная группа De Heus и почему он продает не премиксы, а кормовые решения с технологической поддержкой

— Как получилось, что вы занялись кормовыми добавками?

— Мой путь был вполне обычным для начала 1990-х. Я занимался импортно-экспортным [торговым] бизнесом, и однажды «Пензаптицепром» [сейчас предприятие принадлежит группе «Черкизово»] обратился ко мне с просьбой привезти в Россию рыбную муку. В ходе своих поисков я обращался к различным компаниям — Koudijs, Provimi, Wafi, — которые в ответ стали предлагать комбикорма-концентраты. С этим предложением я вернулся к российским партнерам, которым комбикорма-концентраты показались очень интересными. Мы поехали в Нидерланды, провели ряд встреч, посетили несколько производств и остановили свой выбор на Koudijs, заключив первую сделку. Так мы вышли на рынок кормов.

— В общем, вышли случайно.

— Случайно, да. Голландцы предложили мне продолжить сотрудничество, и я согласился.

— Сделка была большой?

— Сделка была масштабной в переводе на рубли: 10 тыс. т примерно на $5 млн.

— В Koudijs вас не знали. Как в первый раз доверили такие объемы?

— Доверили не мне: предоплату компании Koudijs сделал «Пензаптицепром». Они начали использовать концентрат [белково-минерально-витаминный комплекс, БМВК] и остались довольны результатом: привесы выросли, повысилась яйценоскость, сохранность стада — импортный концентрат сразу позволил увеличить показатели.

— Кто еще начал заказывать у вас концентраты?

— Когда мы завершили первую сделку, дело быстро пошло в гору: на рынке среди предприятий, уже знавших об успехах «Пензаптицепрома», появился спрос на концентраты. Вскоре я получил сразу несколько предложений о сотрудничестве.

— У вас уже была своя компания?

— Нет, я работал представителем Koudijs, напрямую поставляя добавки из Нидерландов в Россию.

«Это был первый личный актив»

— Давайте вернемся назад. Как вы начали заниматься бизнесом, когда решили, что это интересно — вести переговоры, заключать сделки, зарабатывать деньги?

— Моя история не оригинальна. После окончания школы я поступил в Московский геологоразведочный институт. Через год меня забрали в армию — служить на Северном флоте. По окончании службы я вернулся в институт. В те времена нужно было приложить много усилий, чтобы чего-то добиться. Жить на стипендию не получалось, да и семье надо было помогать. Отец у меня профессор, доктор геолого-минералогических наук. Он всегда неплохо зарабатывал, но в начале 1990-х годов — рыночные реформы, гиперинфляция — и его зарплата резко стала $7 в месяц. Обеспеченный человек в один день оказался за чертой бедности.

— Вы занимались экспортом и импортом. Что продавали?

— Продукты питания — все, что нужно было в девяностые годы: масло, спирт, печенье… Помните, был тогда такой спирт Royal?

— Помню. А комбикормов-концентратов рынок тогда не знал?

— Не знал.

— Что вместо них потреблялось?

— Ничего. Покупали отдельные ингредиенты — витамины, сою, зерно, лизин, метионин — и делали корма. А голландцы предложили комплексные концентраты, в состав которых помимо витаминов, минералов и аминокислот входили еще и белковые составляющие (например, мясокостная мука, которая тогда еще была разрешена, и т. д.). Первые концентраты, которые продавали в России, были 35%-ными: к ним просто требовалось добавить зерно. Мы до сих пор делаем концентраты, но не в такой высокой концентрации.

— А как начался собственный бизнес?

— В 1994 году я начал закупать концентраты Koudijs и продавать в России, а затем получил права эксклюзивного поставщика.

— Помните, как заработали первый миллион рублей? Был какой-то яркий рубеж?

— Помню, но только не саму сумму, а факт: я купил квартиру в Москве на Ленинском проспекте. Квартира стала моим первым личным активом.

Россия делает все больше ингредиентов

«В 1990-е годы мы импортировали комбикорма-концентраты, в которые входило то, чего не было в России. Мы начали с 35% концентратов — это треть от объема комбикорма: тогда в России своим было для комбикормов только зерно — ячмень и пшеница. Потом начался прогресс: с каждым годом что-то из этих 35% отпадало, и концентраты стали 30%, потом — 25%, затем — 18%, через еще какое-то время — 5%. Сегодня типичный премикс — это уже 1% концентрат. Все остальное производится у нас. Единственное, чего в России нет, — аминокислот и витаминов. Из них, по большому счету, и состоит современный премикс».

«Приходил в офис, читал газеты и шел домой»

— В 1990-е годы бизнес рос быстро?

— Рост был относительно стабильным, и мы смогли стать самостоятельным игроком на рынке. В 1997-м у владельца Koudijs появилось стремление построить производство в России: рынок интересный, растущий. Владельцем компании на тот момент была Meneba Group, принадлежавшая огромному австралийскому холдингу Goodman Fielder. Холдинг контролировал приблизительно 80% рынка продовольствия Австралии, связанного с мукой, конфетами и кондитерскими изделиями, а Meneba входила в него как производитель муки в Европе. Голландский Koudijs, в свою очередь, был ее подразделением. 1998 год стал в наших отношениях с Koudijs рубежным. На уровне Meneba было принято решение: если Koudijs до конца года продаст 50 тыс. т концентратов в Россию, будет запущено локальное производство. И уже к августу 1998 года — как раз к моменту дефолта — мы продали 47 тыс. т. То есть до рубежа оставалось несколько тысяч тонн — объем, казавшийся делом техники! Однако кризис 1998 года многое изменил. Мы продавали концентраты в долларах и дойчмарках, соответственно, долги всех наших потребителей тоже фиксировались в них. На момент обвала у нас была дебиторская задолженность в 7 млн марок. В один день рубль обесценился в пять-шесть раз — отдать долги у российских предприятий просто не осталось возможности. Доллар был вчера 6 руб., а сегодня стал 30!

Ситуация была жуткая: партнеры перестали покупать и возобновили закупки лишь тогда, когда начали выравниваться цены на мясо и концентрат. С августа до Нового года я в девять утра приходил в офис, читал газеты и в одиннадцать шел домой, потому что работы не было — был ноль! Естественно, я пытался собрать старые долги. Кстати, никто не отказывался их выплачивать: две компании в течение года полностью отдали все, что должны. А весь долг мы собирали на протяжении трех лет: кто-то отдал 20%, кто-то 30 или 50.

— Интересно, кто те честные двое, что выплатили все?

— Полностью выполнить взятые на себя обязательства смогли только «Белореченское» из Иркутска [с 1980 года и до сих пор компанией руководит Гавриил Франтенко — «Агроинвестор»] и «Тюменский бройлер», который сейчас входит в «Продо». Партнеров можно понять: кризис, девальвация. К сожалению, достичь показателя в 50 тыс. т нам не удалось, Koudijs понесла огромные убытки. Из 7 млн марок мы получили от дебиторов не более 3 млн. Ни о каком российском производстве речи быть не могло.

— В том же 1998 году у Koudijs сменился акционер.

— Да. Goodman Fielder заключил сделку по продаже 100% Koudijs семейной компании Де Хес (De Heus). De Heus купил Koudijs и еще несколько европейских кормовых компаний, начав активный глобальный рост. Выходу De Heus на новые рынки (ранее компания зарубежного бизнеса не вела, работая только в Голландии) способствовал тот факт, что приобретенные производства, в том числе Koudijs, занимались экспортом в страны Восточной Европы — Россию, Польшу, Чехию, Белоруссию.

— А на момент прихода De Heus у вас с Koudijs было некое совместное предприятие или вы просто были представителем?

— Я был представителем со своим юрлицом — «МКорма» — и правами эксклюзивного поставщика.

— С приходом De Heus что-то поменялось?

— De Heus смотрел с опаской на нашу компанию, да и вообще на Россию. De Heus был прекрасно осведомлен о том случае с просроченной дебиторской задолженностью, поскольку вошел в сделку в ноябре 1998 года. Долги Koudijs остались прежнему акционеру, а De Heus получил бизнес с чистого листа, но напряженность и недоверие в отношениях сохранялись. На тот момент на российском рынке кормов и кормовых добавок было несколько сильных игроков, помимо Koudijs и De Heus. «Провими» демонстрировала уверенный рост, став первым российским производителем благодаря покупке завода в Самаре в 1999 году. Примерно в то же время появилось «Содружество», показавшее уверенные темпы роста и ставшее сильным игроком в Калининграде. Видя, как успешно работает «Провими», я тоже стремился иметь завод в России.

— И как De Heus решился на строительство здесь?

— С течением времени, в общем-то, бизнес выровнялся, стали понятны правила игры, рынок. В конечном итоге адаптация к российским реалиям заняла у De Heus 10 лет. В 2009 году мы купили завод.

— Как получилось, что вы начали производство именно во Владимирской области?

— Сначала мы планировали запустить производство под Брянском и даже успели начать: получили землеотвод, спроектировали предприятие, а потом появился готовый завод во владимирском районном центре Лакинске. Мы посмотрели завод и купили. Он был очень маленьким: на момент покупки мог производить всего 20 тыс. т премиксов в год, — а сейчас мощность завода составляет 120 тыс. т.

— Как распределились доли акционеров в предприятии?

— У De Heus 51%, остальное — у российской стороны. В этих же долях продолжаем развивать свой бизнес.

— Сколько уже вложено в развитие завода?

— С тех пор, как мы его купили — 2 млрд руб. К показателю 120 тыс. т мы шли постепенно. Последним этапом был запуск линии премиксов в 2015 году, тогда завод и получил нынешнюю мощность.

— Что инвестировал De Heus?

— De Heus давал гарантии иностранным банкам, чтобы мы получали доступные кредиты. Также он предоставлял весь пакет услуг — технологии, консалтинг и т. д., потому что верил в производство.

— Какие банки предоставляли кредитные линии на строительство?

— ING и Raiffeisen. У Raiffeisen и Rabobank — основного сельскохозяйственного банка, с которым De Heus работает в Нидерландах — особые отношения, благодаря которым нам предлагали более выгодные условия кредитования. Теперь мы как предприятие напрямую берем кредиты у Raiffeisen.

«Я верю в производство мяса на Дальнем Востоке»

«У крупных мясных производств на Дальнем Востоке хороший потенциал для роста, в том числе экспортный. Для мультипликации этого бизнеса нужно решить две проблемы — открыть китайскую границу для российской свинины и птицы и производить мясо, сравнимое по цене и качеству с показателями стран-конкурентов. Пока китайцы не заинтересованы в России: наш бройлер дороже. Почему? Наши комбикорма еще не совсем оптимальны по составу, соответственно, и их себестоимость тоже. Однако если разрешить „кормовой вопрос“, то не будет никаких проблем с тем, чтобы делать в России мясо с такой же себестоимостью, как бразильское. Тем более на Дальнем Востоке, где есть своя соя, есть много свободных земель для кратного роста ее урожаев. Благодаря этому потенциалу на восточной окраине страны можно локализовать производство как мяса, так и комбикормов».

«Мы продаем кормовые решения, а не премиксы на вес»

— Производство премикса — бизнес оборотный или маржинальный?

— Современные тенденции российского рынка делают этот бизнес скорее оборотным. Маржа очень лимитированная: это связано с насыщением рынка премикса, а также очень жесткой конкуренцией. Причем большие агрохолдинги перестали верить, что премикс — это что-то уникальное, что можно доверить только профессионалам. Раньше рецепты всех концентратов мы составляли самостоятельно, адаптируя их под потребности конкретного предприятия, а теперь производители мяса и яиц принимают самое активное участие в этом процессе, требуя добавить или убрать тот или иной компонент. Мы, конечно, пытаемся убедить их довериться специалистам: у De Heus есть уникальные знания и столетний опыт — они точно знают, как правильно кормить животных. Тем не менее есть много партнеров, которые просят нас самостоятельно разработать для них премикс — и тогда есть результат. Мы создаем индивидуальную кормовую программу, которая подходит для конкретной компании.

— Что вы делаете в спорных ситуациях?

— Убеждаем, приводим аргументы, примеры… Мы нормально относимся к ситуациям, когда в этом месяце выигрываем, а в следующем — проигрываем тендер. Здесь решение остается за партнером, и лучше всего в дальнейших отношениях помогает опыт ошибок. Допустим, производитель приходит к нам, имея собственный взгляд на то, каким должен быть состав премикса. Мы берем рецепт и начинаем его корректировать, если необходимо — приезжают голландские технологи. Мы объясняем, какими должны быть премикс и комбикорм для повышения продуктивности, сохранности поголовья и т. д. Иногда заказчик учитывает наши рекомендации, и мы успешно работаем вместе; иногда — происходит наоборот.

— Было ли, что вам говорили: гарантируйте такие-то показатели и подпишитесь под этим?

— Такой практики нет нигде в мире. Разумеется, я слышал подобные высказывания, но наш премикс — это всего лишь 1% комбикорма. Один! Есть 99% другого сырья, которое партнер покупает сам. И, кстати, не всегда там, где положено. Кроме премикса и престартера, на предприятии есть много моментов, влияющих на результат, — от менеджмента до ветеринарии. И мы со своим одним процентом не можем гарантировать привесы или сохранность стада. Холдинги, конечно, это понимают, но некоторые пытаются вести двойную игру.

— А в чем уникальность вашей продукции, как вы ее понимаете?

— Если вы про премикс, то ее нет. Опираясь на заданный рецепт, любой добросовестный производитель выдаст вам запрошенный продукт. Уникальность может быть только в кормовой программе. Мы много времени уделяем тому, чтобы объяснить партнерам, что стремимся продавать не премиксы на вес, а именно кормовую программу. Мы тщательно отслеживаем качество и стоимость сырья — зерна, жиров, мясокостной муки, проводим анализ всех ингредиентов, изучаем ситуацию на предприятии и т. д. И только потом разрабатываем премикс для конкретного предприятия и составляем кормовую программу. При соблюдении всех других параметров — правильном менеджменте, хорошей вентиляции помещений, соблюдении технологии — кормовая программа позволит получать, допустим, 70 г привеса бройлера в день. Нужно не просто комбикорм с премиксом смешать: важно сделать его сбалансированным. К примеру, если положить много лизина, то он не усвоится птицей и выйдет в помет. У нас в России вообще любят ввести в корм побольше витаминов — даже тех, которые не нужны организму птицы.

Премикс — это продукт из области знаний. Не зря же почти все крупные производители мяса делают комбикорм, а премиксы закупают. Хотя для них поставить премиксную линию — это стоит от $3 млн, если есть здание. Деньги, малозаметные в структуре затрат. По-хорошему, именно на основе кормовой программы и должна строиться технология производства мяса, как в США или Бразилии.

— У агрохолдингов есть понимание, что они покупают не премиксы, а кормовые решения?

— По моим оценкам, 50 на 50. Небольшие производители чаще пользуются кормовыми решениями. Им сейчас остро необходимы хорошие результаты, высокие технологические показатели, иначе они не смогут конкурировать с крупными агрохолдингами.

«Компании не там ищут себестоимость»

— Инвестиции, которые были вложены во владимирский проект с 2009 года — 2 млрд руб. — уже окупились?

— Средний период окупаемости производства премиксов — три-четыре года. Важно понимать, что инвестируем мы в производство ежегодно, поэтому часть инвестиций окупилась, часть — еще нет.

— Вы чувствуете давление на маржу под влиянием насыщения рынков мяса?

— Вы знаете, я бы поставил вопрос по-другому: на этих рынках нет давления на маржу — есть компании, которые не там ищут свою себестоимость. Такие компании пытаются сэкономить на премиксе, мотивируя производителей [премиксов] конкурировать по цене [друг с другом]. Однако у них есть резервы (такие, как рост привесов), где они могли бы получить намного большие деньги, чем скидка к прайсу на кормовые добавки. Мы готовы им подсказать, как перестроить бизнес, чтобы эти деньги получить. Прекрасно, что есть компании, которые понимают, что их прибыль скрыта не в стоимости 1% премикса, — и выбирают кормовые решения с полной технологической поддержкой.

— Где, по-вашему, резервы роста эффективности мясного производства?

— Именно об этих резервах я и говорил: предприятиям необходимо перестроиться с продукта на комплексные кормовые решения, доверив их серьезным компаниям, у которых есть знания. De Heus не единственная компания, которая обладает знаниями в области кормления: ими обладает Nutreco, ими когда-то обладала «Провими».

Если правильно подбирать кормовые решения, то будут хорошие привесы и оптимальная себестоимость. А когда ставка делается на отдельные продукты, разрабатываемые без учета особенностей конкретного предприятия, то животные и птица, даже лучших кроссов и пород, развиваются неправильно. В Европе фермеры отдают предпочтение кормовым решениям и даже не интересуются составом корма. Рынок предлагает продукты, рассчитанные на конкретный привес и себестоимость, т. е. то, каким должен быть корм, решает не животновод, а производитель комбикорма, обладающий знаниями в этой сфере. Фермер оценивает свой результат, и если он его не устраивает, идет к другому производителю.

— Может ли российский рынок пойти по пути такой специализации?

— Производить премиксы холдинги не смогут — это утопия, по моему мнению. А вот комбикорма они должны сами производить. В России в силу больших масштабов мясных производств вряд ли появятся крупные комбикормовые компании. Не имея своих мощностей, крупные мясные производства или будут вынуждены собирать комбикорм по нескольким предприятиям, или попадут в зависимость от одного крупного поставщика. В первом случае будет утерян контроль над качеством корма, во втором возникнет монополия и поставщик сможет диктовать цену.

— Конверсия корма будет дальше снижаться?

— Конверсия корма постоянно снижается: в середине 1990-х годов конверсия корма для бройлеров в мире была 2,5, в России — 3,5 кг на 1 кг прибавки живого веса. За двадцать лет показатель конверсии корма в мире снизился до 1,5; в России лучшие компании имеют конверсию 1,5-1,7, остальные — в среднем 2-2,2. Корма стали более эффективными, улучшились кроссы. Конверсия корма при производстве рыбы сейчас вообще 1,1 — это очень выгодно! Считаю, что самый большой потенциал снижения конверсии — в свиноводстве: сейчас, чтобы прибавить килограмм живой массы, свинья должна съесть до 3 кг комбикорма.

— Вы в свое время начали делать престартеры для поросят. Есть ли планы добавить в линейку еще какие-то продукты?

— Мы планируем производство целого ряда кормовых добавок, а также ставим своей целью разработку инновационных продуктов и рецептов. К примеру, ингибиторы плесени или антиоксиданты у нас [уже сейчас] можно производить. Мы также рассматриваем возможность покупки зарубежной компании, обладающей знаниями в этой сфере.

— Как будет расти компания в России в ближайшие лет десять?

— Последние 10 лет мы наблюдали ежегодный рост в 10-20%. Понимаем, что таких показателей больше не будет, и, на самом деле, не стремимся к высоким темпам органического роста. Можно выиграть все тендеры, но тогда из интеллектуальной компании с уникальными компетенциями мы превратимся в аутсорсинговый смеситель и будем зарабатывать смешиванием ингредиентов.

— И компания в нынешнем виде перестанет существовать.

— Да. Но мы ставим перед собой другие цели. Уже сейчас можно наблюдать, как меняется операционная среда. Важно, чтобы агрохолдинги внимательнее относились к тому, что происходит на рынке кормов: осмыслили свою тендерную политику и оценили ценность кормовых решений. Это понимание придет только вместе с существенным снижением прибыли. Маржа снижается, но называть маленькой EBITDA в пять, шесть или десять миллиардов рублей нельзя — с такими деньгами можно еще не думать о кормовых программах [Улыбается].

— То есть сейчас у них, в принципе, неплохая норма прибыли.

— Да. Но она снижается, и через несколько лет многие повернутся в сторону технологий и результатов, которые захотят получать, чтобы успешно конкурировать на рынке.

— Сможет ли «Коудайс МКорма» расти на уровне темпов мясного рынка? 5-6% — это реальный рост или все же много?

— 5-6%? Если считать в продукте (в тоннах) — наверное, сможет. В этом году мы вырастем примерно на 5%. Для сравнения, в прошлом выросли на 16%.

— А в деньгах?

— В деньгах вырастем намного больше — на 15-20%. Такой рост связан еще и с тем, что подорожали [валютные] ингредиенты — витамины, минералы, аминокислоты. Вообще сейчас первый на моей памяти год, когда подорожали все ингредиенты без исключения. Поэтому чистая прибыль вырастет меньше, на 5-10% в рублях.

— Какой будут выручка компании и чистая прибыль по итогам этого года?

— Выручка будет на уровне 14-15 млрд руб. О чистой прибыли говорить пока рано.

— Может ли заметно измениться акционерная и производственная конфигурация компании или вы и ваш акционер настроены на консервативный рост без всяких прорывов?

— Я думаю, что у De Heus в отношении России большие планы: компания намеревается серьезно вырасти в мире, выходя на новые рынки. Такие рынки могут открыться и для нашей компании как части глобальной производственной цепочки De Heus. Я вижу возможности для поставок новых объемов премиксов на постсоветское пространство и, быть может, на Ближний Восток. Сейчас с Россией стремятся работать Сирия, Иран и Ирак.

— Не самые платежеспособные партнеры.

— Деньги на продовольствие у этих стран всегда будут. И уже есть сигналы о том, что им понадобится наш премикс. Это мы говорим о возможностях нашей компании — куда мы сможем поставлять продукт со своей площадки. Сейчас мы экспортируем его только в Казахстан и Белоруссию, а для De Heus перспективный рынок номер один — Юго-Восточная Азия.

— Как вы оцениваете долю компании на российском рынке премиксов?

— Приблизительно 20-25%, однако это достаточно сложно достоверно подсчитать. Расчет производится от потребления, т. е. необходимо понимать, сколько комбикорма делают из премиксов. Понимая, сколько в России свиней и птицы, и зная среднюю конверсию корма на килограмм привеса, мы вычисляем свою расчетную долю рынка.

— Можно считать через 1%-ный премикс.

— Конечно. Если в России производят 25 млн т кормов, то нужно 250 тыс. т такого премикса. Когда считаем так, получаются примерно те же 20-25%.

— Когда вы загрузите полностью мощности завода?

— На сегодняшний день мы производим 70 тыс. т, завод рассчитан на 120 тыс. т. Мы имеем 50 тыс. т в резерве, использовать который намереваемся в ближайшие пять лет.

«Передать управление? Хочу, но не могу»

— К вам не приходят с предложениями продать бизнес? Может быть, De Heus хотел бы иметь 100%.

— Не приходят. У De Heus много заводов по всему миру, и везде они — полноценные собственники. Исключений только три — Россия, Египет и Китай. В De Heus убеждены, что в этих странах надежнее работать с местными партнерами, и стремятся продолжать развитие в том же ключе.

— Может ли быть обратный вариант — самому выкупить компанию?

— Для меня такой вопрос не стоит — во всяком случае, до того момента, пока нам удается договариваться. Я, на самом деле, очень доволен, что есть такой партнер: мы дополняем друг друга. Российская сторона хорошо знает местный рынок и правила игры в стране. У голландцев уникальные научные, производственные, технологические компетенции, которых — если бы компания «Коудайс МКорма» была только моей — мы бы не наработали за 20 лет. От De Heus мы получаем мировые знания, последние инновационные разработки, которые активно применяем на практике. Предположим, наши пути разойдутся: лет пять мы еще проживем по инерции, а дальше? Нет, нас интересует стабильно развивающийся и работающий бизнес.

— Есть желание отойти от оперативного управления?

— Передать управление? Может, и есть. Хочу, но не могу [смеется].