Почему Оболенцев потерял «Оптифуд»

С.Румянцев

Как из-за кредита в 800 млн руб. обрушился бизнес одного из лидеров российского птицеводства

«Оптифуд» — пример превращения одного из импортеров-лидеров в крупного производителя мяса птицы. Правда, неудачный. У владельца агрохолдинга Ивана Оболенцева были наполеоновские планы расширения производства и даже экспорта, но в 2012 году бизнес-империя обанкротилась, причем ушла с рынка буквально за несколько месяцев. Что произошло?

На сайте «Оптифуда» говорится, что он основан в 2000 году. На самом деле компания возникла на два года раньше, а в 2000-м Оболенцев и партнеры ее купили. Бизнес «Оптифуда» начинался с корабля куриных окороков, причем в крайне неудачное время — в августе 1998 года.

Корабль «ножек Буша»

Основатель холдинга — бывший военный Анатолий Буторин. Выпускник Рязанского высшего воздушно-десантного командного училища, к 1991 году он дослужился до майора. До присвоения звания подполковника оставалось три месяца, когда кто-то из начальства захотел получить его служебную квартиру в Рязани и предложил переехать служить в Азербайджан или Прибалтику, рассказывал Буторин «Агроинвестору».

Возник скандал, Буторин хлопнул дверью, в одночасье оставшись и без работы, и без квартиры. Как и многие в то время, бывший военный подался в торговлю. Став посредником при продаже партии тяжелых тягачей, он поставил в Китай партию «Москвичей», получив за каждый по бартеру 15 т сахара, и заработал $2 млн. Правда, потом потерял их, когда китайцы не заплатили за партию металла, в покупку которой предприниматель вложил эти деньги. Так он богател и разорялся несколько раз. Затем Буторин пять лет проработал партнером компании «Диетпродукт», а в августе 1998 года с четырьмя коллегами основал «Оптифуд».

На личные деньги и кредит банка «Российский капитал» бизнесмены купили 5 тыс. т «ножек Буша», а пока корабль шел из Америки, Буторин уехал отдыхать. И очень не вовремя: случился кризис. За товар стоимостью $5 млн в пересчете на рубли можно было выручить около $2 млн. В такой ситуации оказались все импортеры. Но пока гиганты вроде «Союзконтракта» думали, что делать с товаром, Буторин его продавал ­— реализовал свои и начал поставлять новые объемы американской птицы: «За два месяца мы превратились в ценообразующую компанию и в ноябре 1998-го вышли в ноль». На рубеже веков «Оптифуд» входил в пятерку крупнейших импортеров мяса птицы с долей рынка 15%, ввозя 120 тыс. т/год.

Выделиться среди конкурентов компании помогли два фактора. Во-первых, в посткризисный год она стала завозить дешевые мясные субпродукты, которые буквально сметали с полок. Во-вторых, сразу стала налаживать сбыт в регионах. Идея филиальной сети в России увлекла Буторина настолько, что он решил продать «Оптифуд» и сосредоточиться на создании бизнеса с нуля — торгового дома «Белый фрегат». «Мне было интересно, смогу ли я еще раз войти в бизнес по импорту окороков и [красного] мяса, где уже все было поделено», — признавался Буторин «Агроинвестору». Уже через полгода его новая компания стала ввозить по 20 тыс. т/мес. куриного мяса — квот тогда не было. А владельцем «Оптифуда» стал Иван Оболенцев.

Как Оболенцев получил компанию

О начале своего бизнеса полнее всего Оболенцев рассказал российскому Forbes в 2005 году, когда компания стала активно развивать производственные проекты. После перестройки он не без помощи связей отца, служившего в аппарате правительства, взял в аренду три павильона ВВЦ, разделил их на торговые точки и сдал в субаренду. В 21-летнем возрасте он зарабатывал $2 млн/год. Тогда же Оболенцев впервые пересекся с бизнесом по импорту куриного мяса.

«Союзконтракт», известный в 1990-е годы по телерекламе с летящими куриными тушками, купил сеть передвижных тонаров, которые торговали жареной курицей и хот-догами. Управлять 40 торговыми точками на ВВЦ предложили знающему местную специфику Оболенцеву. Через полтора года, много узнав из общения с работодателем об импортном бизнесе, Оболенцев и сам решил им заняться — привез в 1995 году партию плавленого сыра. Но первый опыт принес убытки. Ванночки у закупленного сыра оказались слишком мягкими, при перевозке деформировались, и магазины отказались брать товар.

После кризиса 1998 года пришлось сворачивать и бизнес на ВВЦ: кого-то из арендаторов подкосила девальвация, кого-то переманили специализированные торговые центры. В 2000-м Оболенцев снова задумался об импорте продовольствия. И в это время встретил давнего знакомого, Анатолия Буторина. «Я получил где-то $1 млн [за весь «Оптифуд»]. Там же ничего не было: коллектив, 12 столов и все», — вспоминает тот.

Партнерами Оболенцева стали братья Виталий и Юрий Лебедевы (последний позже возглавлял «Северную агропромышленную группу»), но вскоре они вышли из проекта. «Эти люди взялись привлечь финансирование, но не смогли, и тихо ушли через два месяца», — поясняет Оболенцев «Агроинвестору».

Еще одним партнером стал знакомый его отца, Михаил Вюнш — бывший замминистра радиоэлектронной промышленности. После развала СССР он ушел в бизнес, был вице-президентом нефтяной корпорации «Синтез» и соучредителем Фонда проектного финансирования, специализировавшегося на приватизации предприятий и кредитовании. По данным «Коммерсанта», в «Оптифуде» Вюнш занимался выстраиванием финансовых схем, отношений с чиновниками и коллегами по отрасли. В частности, пролоббировал назначение в 2002 году своего старого приятеля, депутата Госдумы от КПРФ и экс-главу союзного Госплана Юрия Маслюкова на должность председателя Ассоциации операторов евразийского рынка мяса птицы, объединившую импортеров.

Вюнш погиб в декабре 2002-го по дороге на работу: его автомобиль взорвали. В 2004 году правоохранительные органы вычислили исполнителей убийства; в июне 2006-го Мособлсуд признал виновными трех сотрудников ЧОП «Витязь-спорт». Заказчиком Подмосковная прокуратура назвала бывшего главу этого ЧОПа Александра Маркина.

Он был объявлен в розыск, арестован в Испании, выдан в Россию и со второй попытки (в первый раз присяжные оправдали Маркина, но Верховный суд признал их вердикт незаконным) в октябре 2013-го приговорен к пожизненному заключению. Вюнш и Маркин вместе работали в ИБК-банке, обанкротившемся в 2002 году. После этого Маркин посчитал, что Вюнш и партнеры должны ему $19 млн, и предложил в счет долга сделать его партнером «Оптифуда». По версии следствия, Вюнш был категорически против, что и стало причиной убийства. В итоге контроль над компанией сосредоточился в руках Оболенцева. До гибели Вюнш согласился на проведение допэмиссии акций, которые выкупил Оболенцев.

«Это давало мне больше возможностей назначать гендиректора — и все, — вспоминает он. — У компании фактически не было активов на балансе, кроме столов, стульев и компьютеров». Размытая доля Вюнша досталась родственникам. А когда в 2003—2004 годы у «Оптифуда» стали появляться серьезные активы, их регистрировали уже на другую компанию.

«Мы покупали груду металлолома»

2003 год стал переломным для птицеводства. Долгое время Росптицесоюз отстаивал идею годовых квот на мясо птицы. Импортеры противились, но со временем поняли, что квоты пойдут бизнесу на пользу, поскольку это гарантированная законом доля рынка, которую в течение года не займет ни один конкурент. К тому же квоты затрудняют выход на рынок новых игроков и не дают им демпинговать. По данным Forbes, после введения квот маржа импортеров быстро выросла с 5% до 15%.

Импортеры смогли перехватить инициативу у Росптицесоюза: для расчета квот Минсельхоз привлек ассоциацию, которую возглавлял Маслюков. Свою долю поставок получил и «Оптифуд». Квоты сделали привлекательным внутреннее производство. Компании начали скупать птицефабрики. «Оптифуд» не отставал. В 2002 году Оболенцев попытался работать по толлинговой схеме с ростовской фабрикой «Богатовская», переживавшей трудные времена.

Это сотрудничество приносило «Оптифуду» 80-100 т/мес. мяса птицы, но потом показатели начали падать, вспоминал ранее Оболенцев в интервью «Агроинвестору»: «Мы поняли, что не контролируем производственный процесс, а менеджмент обращается с нашими ресурсами спустя рукава […]. Взять в собственность хозяйство тоже не удалось (эту идею не поддержали топ-менеджеры птицефабрики).

Мы прекратили сотрудничество». Но новые проекты продолжили искать в той же Ростовской области. Выбор на нее пал почти случайно. Под критерии Оболенцева — поддержка руководства региона, близость и доступность сырья и кормов — подходило несколько областей, в том числе Белгородская и Липецкая. Но в Ростове-на-Дону уже был торговый филиал «Оптифуда», а кто-то из знакомых рекомендовал регион как дружественный инвесторам.

В 2003 году Оболенцев, по данным Forbes, потратил около $12 млн на покупку и реконструкцию местной птицефабрики «Надежда» мощностью 12,4 тыс. т/год (позже она была увеличена до 16,7 тыс. т/год). В дальнейшем он взял курс на приобретение небольших предприятий и их реконструкцию. «Разработали три проекта: строительство птицефабрики с «нуля», покупка обанкротившегося предприятия и покупка нового предприятия.

Оценили эти проекты и приняли решение создавать свой агрокомплекс на базе существующих (но не работающих) птицефабрик», — рассказывал он в интервью РБК. «Из-за информации о птичьем гриппе себестоимость мяса птицы и его цена практически сравнялись, рентабельность производства приближается к нулю и мелкие птицефабрики не могут выжить в таких условиях», — объясняла «Ведомостям» привлекательность такой стратегии директор департамента по корпоративным отношениям ГАП «Ресурс» Оксана Критикова в 2006 году.

Осенью 2005 года «Оптифуд» купил птицефабрику «Старостаничная», в реконструкцию которой к 2007 году, по словам Оболенцева, было инвестировано $10 млн. Мощность предприятия составила 12,4 тыс. т/год. В январе 2006-го компания приобрела «Задонскую» птицефабрику (Липецкая область), которая была под процедурой наблюдения. После реконструкции в 2008 году ее мощность увеличилась до 40 тыс.т/год.

Каждая фабрика обошлась менее чем в $1 млн, рассказывал Оболенцев «Агроинвестору»: «Мы покупали предприятия чуть ли не в виде груды металлолома! «Надежда» и «Старостаничная» вообще приобретались как объекты недвижимости: кормоцех — отдельно, птичники — отдельно. Не было даже единого юрлица. Просто мы знали, что раньше это была птицефабрика, и собирали активы в единое целое». В декабре 2010-го запустили фабрику «Титовская» производительностью 16,7 тыс. т/год. Инвестиции составили 980 млн руб. «Титовская» и «Старостаничная» вошли в структуру «Оптифуд-центра».

«Не знаю, насколько правильной была стратегия Оболенцева покупать и реконструировать старые предприятия — возможно, с точки зрения его системы координат это целесообразно, — комментирует попросивший об анонимности эксперт по птицеводству, знакомый с производством «Оптифуда. — Все крупные игроки предпочитали строить с нуля, а если и покупать (как «Черкизово»), то достаточно новые активы, а не металлолом».

Занимался «Оптифуд» и переработкой. В марте 2005 года рядом с птицефабрикой «Надежда» открыли Калитвинский мясокомбинат (МПК). В 2009 году был введен Семикаракорский МПК плановой мощностью 57,6 тыс. т/год готовой продукции. В его создание компания вложила 70 млн руб. собственных средств и 480 млн руб. кредита РСХБ. Кредит был коротким — всего на два года.

В ноябре 2010-го «Оптифуд» начал строить планы по экспорту мяса птицы. Калитвинский МПК потратил 235 млн руб. на расширение производства до 42,4 тыс. т/год готовой продукции. Деньги взяли у Сбербанка. Окупить вложения планировалось за полтора года. В июле 2011-го компания прошла сертификацию для поставки тушек птицы и полуфабрикатов в страны Юго-Восточной Азии. Представитель «Оптифуда» тогда признавал, что особой коммерческой выгоды у этого проекта нет: «Продавать мясо птицы за рубежом не более выгодно, чем в России, там полно своих производителей. Но месяц назад (в октябре 2010-го — «Агроинвестор») премьер Владимир Путин поставил задачу выходить на экспорт». К тому времени Калитвинский МПК уже поставлял продукцию за рубеж: раз в полгода отправлял 20 т неиспользуемых в пищу частей производителям желатина в Китай и Вьетнам.

Самой известной торговой маркой «Оптифуда» была премиальная «Куроедов» для замороженной продукции из мяса птицы. Охлажденная продукция, в том числе полуфабрикаты, продавались под брендом «Славица», для детского питания выпускалась «Куромель». Отдельная марка была создана для покорения развивающегося рынка халяльной продукции — «Наджма». Импорт продавался под маркой эконом-класса «Оптимальный выбор».

Приобщились к Forbes

В 2004 году «Оптифуд» впервые вошел в список 200 крупнейших частных компаний России по версии Forbes. У холдинга были амбициозные планы — например по диверсификации бизнеса. В том же 2004-м Оболенцев попытался выйти на новый рынок и ввез через Санкт-Петербург 40 тыс. т бананов. Затея принесла убытки (по данным Forbes, они могли составить до $2 млн): партия прибыла весной, когда на бананы низкий спрос, к тому же у «Оптифуда» не были выстроены долгосрочные отношения с оптовиками.

Успешнее оказались проекты по импорту других тропических фруктов и замороженных фруктовых и овощных смесей из Латинской Америки, Африки и Европы. По-прежнему прибыльным был импорт мяса. Но основой бизнеса стало производство мяса бройлеров, которое постоянно росло. Вложив с 2003 года более 6 млрд руб., в 2010-м «Оптифуд» произвел почти 60 тыс. т мяса птицы, удвоив показатель 2009-го.

Запуск «Титовской» птицефабрики и новой площадки на «Задонской» должен был увеличить производство до 100 тыс. т/год. Но этого не произошло: по данным Минсельхозпрода Ростовской области, в 2011 году «Оптифуд» произвел 85,3 тыс. т мяса птицы, за первые 9 месяцев 2012-го — 62,4 тыс. т, после чего предприятия фактически прекратили работу.

По данным сайта «Оптифуда», в 2011 агрохолдинг реализовал в России 71 тыс. т мяса бройлеров собственного производства, 38 тыс. т импортного мяса птицы и 7 тыс. т фруктов и овощей. Суммарная выручка птицефабрик и МПК составила 8,2 млрд руб., чистый убыток — 290 млн руб. У компании были огромные планы. В октябре 2011 году на выставке «Золотая осень» было подписано соглашение о сотрудничестве с администрацией Ростовской области по созданию в Каменском районе инкубатория на 75 млн инкубационных и 3 млн товарных яиц стоимостью 2,5 млрд руб. Строительство неподалеку комбикормового завода повышало стоимость сметы до трех с лишним миллиардов рублей. В дополнение к московскому и питерскому распределительным центрам, строился третий в Ростове-на-Дону.

В структуре «Оптифуда» была строительная компания «Интерстрой», созданная в 2005 году в Ростовской области, логистическая компания с филиалами в четырех городах, торговые филиалы в обеих столицах, Ростове-на-Дону, Волгограде и Пензе.

Госденьги на подарки

Первый тревожный сигнал прозвучал в 2010 году. Счетная палата сообщила о нестабильности финансового положения агрохолдинга и нецелевом использовании кредита РСХБ. Например, 2,8 млн руб. господдержки «Оптифуд» потратил на закупку новогодних подарков, бытовой техники и мебели. В октябре 2011 года компания начала переговоры с РСХБ об увеличении лимита кредитования под оборотные средства на 800 млн руб.: производство расширилось, нужны были дополнительные средства, в том числе корма и инкубационное яйцо для новых площадок. Но вместо 800 млн руб. банк выделил вдвое меньше. По данным «Коммерсанта», РСХБ объяснил свое решение «отсутствием у компании дополнительного залогового имущества».

Но даже эти деньги «Оптифуд» получил в мае 2012-го. «Было поздно: объем проблем за это время заметно увеличился. В ожидании обещанного кредита РСХБ нам приходилось компенсировать нарастающий дефицит оборотных средств другими, более дорогими и короткими, кредитами», — рассказывал Оболенцев РБК.

В декабре 2011-го и марте 2012-го поставщик кормов торговый дом «Содружество» подал в Арбитражный суд Калининградской области три иска к «Оптифуду» на 173 млн руб. за неплатежи по счетам. Стороны смогли договориться, но в сентябре «Содружество» снова потребовало через суд 33,6 млн руб.

В октябре того же года сумму, необходимую для спасения компании, Оболенцев оценивал уже в 1,5-2 млрд руб. В том же месяце поставщик кормов «Грейнрус» добился банкротства «Оптифуд-центра» (выручка в 2011 году — 2 млрд руб., чистая прибыль — 23 млн руб.; здесь и далее — данные газеты «Ведомости») из-за долга 12 млн руб. и «Задонской» птицефабрики (выручка в 2011 году — 1,16 млрд руб., чистая прибыль — 10,6 млн руб.), задолжавшей 16,6 млн руб. К тому времени в разных регионах страны, по данным РБК, к структурам «Оптифуда» было подано почти полсотни исков. «Кредитовать банкротов банк не может», — отрезал в ноябре в разговоре с «Ведомостями» менеджер РСХБ.

Птицефабрику «Надежда» (выручка в 2011-м — 764 млн руб., чистая прибыль — 6 млн руб.) и Калитвинский МПК вместе с Семикаракорским МПК (выручка в 2011-м — 4,9 млрд руб., чистая прибыль — 2,3 млн руб.) компания оперативно перерегистрировала в Москве, а в ноябре 2012-го они подали на банкротство. Сам Оболенцев винил во всем РСХБ. По словам бизнесмена, проекты по модернизации и расширению производства, завершившиеся в конце 2011 — начале 2012 годов, позволили «на 30% увеличить мощности «Оптифуда», [но этот рывок] потребовал значительного увеличения оборотных средств компании». Подвела и природа, говорил Оболенцев: из-за засухи зерно и комбикорма, которых агрохолдингу требовалось до 500 т/день, подорожали примерно на 30%. Денег на закупку кормов и инкубационных яиц стало не хватать.

Эксперт по птицеводству, знакомый с бизнесом «Оптифуда», считает, что одна из причин проблем компании — неверный подход к ценообразованию. «Оптифуд» слишком агрессивно демпинговал, поэтому его выручка снижалась. Кроме того, компания допустила немало ошибок на стадии планирования. «Оболенцев рассчитывал все показатели исходя из одних цен, а по факту они были на 70-100% выше, — рассказывает он. — Я видел их откормочные площадки и отличное оборудование, но некоторые опции не планировалось использовать, т. е. возможности превосходили потребности. Непонятно, зачем тогда тратили лишние деньги?».

То, что у холдинга не было своего родительского стада и кормопроизводства, также усугубило ситуацию, продолжает эксперт: «Они закупали инкубационное яйцо, при этом современным оборудованием был оснащен лишь один из трех инкубаториев. Выход цыплят у «Оптифуда» был непозволительно низким — около 60% при желательных минимум 78%».

В апреле, при написании этой статьи, «Агроинвестор» попросил Оболенцева рассказать, не изменились ли его взгляды на причины банкротства «Оптифуда». Тот ушел от ответа: «Я не считаю себя вправе комментировать такие вопросы сейчас, когда ведутся переговоры о входе в компанию нового инвестора, структур [Александра] Рудика». И добавил: «Еще три года назад мы поднимали вопрос о перекредитованности сельского хозяйства, но его нужно решать на уровне государства. Если посмотреть на баланс, то видно, что сельское хозяйство сейчас в архитяжелом положении. В целом по отрасли объем долга существенно превышает годовую выручку.

Банкротство — тоже механизм оздоровления, хотя это и тяжелый шаг с большими потерями». «Донские предприятия “Оптифуда” остановились из-за неверного перераспределения средств: их выручки хватало для обслуживания кредитов и работы, но она частично направлялась в другие бизнесы компании, например, в торговый, что привело к нехватке оборотных средств», — такую версию причин банкротства озвучил менеджер РСХБ «Ведомостям».

В октябре 2013 года министр сельского хозяйства Ростовской области Вячеслав Василенко говорил, что, по его данным, «Оптифуд» должен РСХБ около 12 млрд руб., из них ростовские предприятия — около 7 млрд руб. Кроме того, через суд с Оболенцева требуют около 1,5 млрд руб., выданных под личные поручительства.

Не договорившись с РСХБ о кредите, Оболенцев в конце 2012 года начал поиск инвесторов. СМИ сообщали, что оферы о покупке получали «Продо», «Евродон», «Русская свинина» и бизнесмен Сергей Лисовский. О предложениях приобрести активы «Оптифуда» «Агроинвестору» рассказывали гендиректор белгородско-курского агрохолдинга «Белая птица» Игорь Барщук и финдиректор группы «Черкизово» Людмила Михайлова.
В октябре 2013-го Василенко заявил, что новый инвестор для предприятий «Оптифуда» найден, «остались процедурные вопросы». Это основанные Александром Рудиком инвесткомпании «Нова Капитал» и «Нова Девелопмент».

Рудик — бывший учредитель инвесткомпании «Регион», которую в 2011 году он продал топ-менеджменту. Среди проектов «Нова Капитал» — коттеджный поселок «Династия» в Геленджике и иркутский производитель пиломатериалов «Лесресурс». В Ростовской области компания владеет сельхозпредприятием «Березовка», оно может обеспечить треть потребностей птицефабрик «Оптифуда» в кормах, объяснял Рудик «Ведомостям».

Министр Василенко надеялся, что птицефабрики будут перезапущены в ноябре 2013 года, но до середины апреля 2014-го этого не произошло. По мартовским данным «Коммерсанта», банк и потенциальный инвестор не могут согласовать условия переуступки долга, переговоры продолжаются. РСХБ в апреле так ответил на письменный запрос «Агроинвестора»: «В январе 2014 года банком принято решение о совершении сделки с “Нова Девелопмент” (инвестор). Вынуждены констатировать, что до настоящего времени инвестор не акцептовал условия сделки и не предоставил информацию о возможных сроках ее совершения».

Оболенцев, впрочем, демонстрирует оптимизм по поводу будущего «Оптифуда»: «В дело войдет новый инвестор, и компания возродится. Я пока не принял окончательного решения, останусь ли в ней. Это зависит от конфигурации сделки и того, будет ли мне комфортно в новой компании».

В работе над статьей участвовала Татьяна Кулистикова.

Потеряли маржу

В благоприятные для отрасли 2005-2007 годы рентабельность бройлерных предприятий в среднем не превышала 5%, но благодаря новым технологиям продвинутые инвес­торы могли рассчитывать на большее, говорил Оболенцев журналу «Мясная сфера». «Оптифуд» закладывал в бизнес-планы 20%, рассказывал бизнесмен «Агроинвестору». Но в кризисные 2008-2009 годы окупаемость предприятий с 4-5 лет пришлось корректировать до 7-8 лет: рентабельность упала до 14-17%.