Журнал «Агроинвестор»
Как и зачем компании обучают персонал за рубежом
На обучение сотрудников за границей агрокомпании тратят минимум по несколько миллионов рублей в год. Но если раньше учеба за границей ограничивалась ознакомительными поездками/семинарами (чаще всего за счет дилеров, поставщиков и других партнеров), то теперь участники агрорынка сами бюджетируют образовательные проекты. Тем более что во многих случаях заплатить нужно только за перелет и проживание.
Обучение специалистов компаний АПК за рубежом — это, как правило, получение навыков работы с новым оборудованием/техникой и знакомство с новейшими технологиями растениеводства и животноводства (тоже с приобретением профессиональных знаний и практических умений). «В первом случае стажировка проходит в компаниях — производителях оборудования/техники или на предприятиях, где они установлены либо производятся, — комментирует партнер кадрового “Агентства Контакт” Галина Спасенова. — Основная цель такой поездки — освоение основных принципов эксплуатации.
Если же обучение касается технологий, то самый распространенный формат — краткосрочные стажировки на фермах для получения опыта, обмена идеями
Новые темы
На стажировки за рубеж сотрудников оправляют в первую очередь предприятия, которые начинают развивать новые для нашей страны производства.
Например, «Дамате» с 2010 года строит в Пензенской области мощности по выращиванию индейки с перерабатывающим комплексом. Вопрос, где и как обучать специалистов, возник почти сразу. Всех ключевых менеджеров, включая руководителей ветеринарной службы, цехов инкубации, выращивания, откорма — приняли на работу за полгода и тут же их отправили на месячную стажировку в Cuddy Farms (Канада; производитель и поставщик яйца и суточных цыплят индейки). «Специалистов с опытом работы на комплексах по производству индейки, конечно, не было, поэтому мы пригласили людей с хорошим опытом в бройлерном птицеводстве, — вспоминает гендиректор управляющей компании “Дамате” Рашид Хайров. — За границей они поработали на фермах по производству индейки, где учились нюансам индейководства: смотрели, как устроены инкубаторы, осваивали правила выборки и сортировки яйца, вникали в тонкости процессов откорма и подращивания».
«Дамате» оплатила перелет, проживание сотрудников и услуги переводчика. Обучение взяла на себя Cuddy Farms: компания поставляет «Дамате» инкубационное яйцо и упомянута на ее сайте в разделе «Партнеры». «Финальные расходы составили больше миллиона рублей, или примерно 200 тыс. руб. на человека. Конечно, месяц — очень небольшой срок для такой стажировки, — понимает Хайров. — Но наши специалисты учились не с нуля: они уже имели хороший опыт работы в птицеводстве. Например, начальник цеха инкубации много лет был директором инкубатория бройлерного комплекса». И потом, одной разовой стажировкой специалистов владельцы не ограничились, добавляет он: часть корпоративной практики компании — непрерывность процесса обучения, так как производство продолжает расширяться и новые компетенции требуются постоянно. Теперь «Дамате» оплачивает учебу за рубежом не только производственного менеджмента, но и специалистов. В феврале перенимать опыт польской Grelavi отправились главный ветеринарный врач и зоотехник компании. Поскольку принимающая сторона занимается технологическим сопровождением строительства инкубатора «Дамате», последняя платит только за проживание и компенсирует транспортные расходы. Зарубежные партнеры помогают сотрудникам компании применять полученные знания на своем производстве — их представители посещают производства «Дамате» и уже на месте консультируют обучавшийся за границей персонал.
«Мираторг» организует более длительные стажировки — по два-три месяца. Сотрудников периодически отправляют на учебу в США и Австралию. За рубеж ездят руководители и специалисты всех бизнес-направлений компании — от растениеводства до переработки мяса, от глав дивизионов до технологов и агрономов. Как и «Дамате», холдинг платит за перелет до места стажировки и проживание. «Активнее всего отправляем на обучение за рубеж сотрудников при открытии новых производств», — рассказывает вице-президент «Мираторга» Александр Никитин. Сейчас компания строит в Брянской области многофункциональный комплекс по производству говядины. Поэтому недавно директор по производству и технолог комплекса ездили в США смотреть, как происходит убой, как правильно разделывать тушу и делать обвалку. Переработка мясного КРС — почти такая же новая для России тема, как выращивание индейки, и агрохолдингу важно обладать всеми компетенциями этого производства.
Новые технологии
У основанного немецким фермером Штефаном Дюрром агрохолдинга «Эконива» есть корпоративная программа повышения квалификации «Академия “Эконива”». Примерно пять раз в год для 40-60 сотрудников организуются зарубежные мастер-классы и учебно-образовательные поездки. Они посещают растениеводческие и животноводческие предприятия, заводы по производству техники, средств защиты растений
В проекты обучения «Эконива» инвестирует по 20-25 млн руб. в год. В этот бюджет входят стажировки за границей и оплата услуг иностранных и российских экспертов. На поездки за рубеж — перелет, проживание и командировочные расходы — компания тратит минимум 5-7 млн руб. из этой суммы. Визит одного сотрудника в США обходится примерно в 150-200 тыс. руб., обучение в Европе немного дешевле. Цена поездки зависит от программы, объясняет Ляпина: к примеру, в нее может включаться сопровождение персональными консультантами, услуги которых оплачиваются дополнительно.
Как правило, «Эконива» строит обучение специалистов по такой модели. Начинающих сначала учат на производствах компании, для чего привлекают производственный менеджмент холдинга и экспертов. Они преподают теоретические основы: одни — на примере используемых в компании технологий, другие — объясняя, какие перспективные решения сейчас есть в отрасли. Это базовый уровень. На следующем уровне сотрудники участвуют в семинарах и тренингах, которые проводят отечественные и зарубежные консультанты. И только потом отправляются за границу, где им показывают, как технологии работают на самых успешных предприятиях, и учат эффективно с ними работать. Важно научить самому походу, подчеркивает Ляпина: «К примеру, на Западе по-другому работают с животными, нежели у нас. На американских и немецких фермах элементарные операции по профилактике и лечению КРС рабочие выполняют сами, но по заранее составленным четким и понятным любому новичку инструкциям (SOP). А вот если необходимы консультация или сложное лечение, то приглашают наемного ветврача с почасовой оплатой. Теперь похожая схема и у нас».
Стажировки за рубежом нужны компании в первую очередь для развития своего животноводческого дивизиона: в России почти нет опыта работы с ввозимым высокопродуктивным КРС. «Отечественная ветеринария раньше не обращала внимания на заболевания, связанные с нарушением обмена веществ, — приводит пример Ляпина. — А они возникают у высокоудойного скота естественным образом — большую часть энергии такие животные затрачивают на выработку молока. Из-за таких заболеваний могут быть проблемы с воспроизводством. Или, например, у нас почти не лечили такое заболевание, как заворот и смещение сычуга: отечественный скот им не болел, а импортный болеет». В таких случаях не обойтись без обучения за рубежом. Пройдя стажировки на Западе, специалисты «Эконивы» умеют не только лечить эти заболевания, но и проводить профилактику, правильно балансируя рационы и подбирая нужные условия содержания стада. С помощью этих небольших по сравнению с покупкой КРС затрат удается сохранять больше животных и быстрее окупать инвестиции.
Уходишь — заплати
Риски проектов зарубежного обучения — переход повысивших свой профессионализм сотрудников к конкурентам и рост их рыночной стоимости, созданной самим же работодателем. За опытными производственными менеджерами и управленцами, знакомыми с современными западными технологиями и умеющими их применять, на рынке ведется настоящая охота, говорят эксперты кадровых агентств. «Мы знаем, что за нашими сотрудниками охотятся хедхантеры, пытаясь переманить, — говорит Ляпина из “Эконивы”. — Коллеги делятся с HR-службой, что вот-де им звонили и предлагали “просто невероятную” зарплату». «Часть ведущих специалистов мы перекупили у конкурентов, предложив значительно более выгодные условия труда и лучшие зарплаты, — признается руководитель кадровой службы крупной молочной компании. — Нам было выгоднее нанять опытного сотрудника, умеющего работать с импортным оборудованием и знакомого с зарубежными стандартами ведения бизнеса, чем учить человека с нуля. К тому же высокая зарплата хорошо окупается: квалифицированный менеджер учит других. То есть можно сократить расходы на те же заграничные стажировки и оплату услуг приглашенных специалистов».
В такой ситуации агрокомпании стараются максимально конкретно формулировать условия обучения за рубежом, в том числе ответственность перед компанией. «Люди, которые прошли обучение в Канаде, должны три года отработать на нашем предприятии, — говорит Хайров из “Дамате”. — Но наши сотрудники и сами видят перспективы роста в компании. Сейчас мы вышли на мощности в 15 тыс. т/год индейки, но уже к 2015-му планируем увеличить обороты до 60 тыс. т готовой продукции, повышая показатели и дальше». Если работа интересная, хорошо оплачивается и человек правильно мотивирован, то он не уйдет к конкурентам, уверен Хайров.
С сотрудниками, которые отправляются на стажировку за рубеж, «Эконива» заключает так называемый ученический договор. В первую очередь такие контракты подписывают специалисты, работающие в компании недавно. «По условиям договора сотрудник должен отработать у нас два-три года в зависимости от суммы затраченных на обучение средств, либо возвратить эти деньги, — рассказывает Ляпина. — Случаи ухода сотрудников после обучения единичны и связаны с какими-то личными или семейными обстоятельствами: допустим, человек вынужден уехать в другой регион, где у нас нет производства. Но, как правило, люди остаются».
Разные результаты
Впрочем, не все специалисты становятся более востребованными на рынке после стажировок. В основном очередь — молодые сотрудники, впервые обучавшиеся за рубежом. «Нередко, едва вернувшись с заграничной стажировки, человек размещает на интернет-ресурсах объявление о поиске работы, — улыбается Леонов. — Понимая, что по уровню знаний превосходит многих коллег, он готов не только откликнуться на поступившее ему выгодное предложение, но и начать искать его самостоятельно». Самооценка повышается вместе с мотивацией, но не факт, что одно соответствует другому. В этом случае молодой специалист рискует потерять нынешнюю работу и не найти новой.
Выше шанс, что в компании останется специалист, который поехал на стажировку не в первый раз, а имел такой опыт в прошлом. «Динамика роста компетенций сотрудника напрямую зависит от того, сколько и как он учился раньше, — поясняет Леонов. — Чем больше стажировок за рубежом — тем медленнее растет уровень знаний, а следовательно, и цена специалиста — просто потому, что он уже имеет хороший опыт. Новые компетенции, которые он получает во время каждой новой стажировки, не так заметно поднимают его уровень, как это происходит с начинающими специалистами. Соответственно, и рост зарплаты будет уже не таким агрессивным, каким он может быть в начале карьеры».
Обучение за рубежом может дать результат, которого не ожидали ни обучаемый, ни его работодатель. Есть риск, что при выезде за рубеж — особенно длительном — специалист перестанет понимать ситуацию на российском рынке, выпадет из корпоративной культуры, и ему уже будет сложно вернуться в индустрию, рассуждает Спасенова. Она приводит в пример выпускников российских вузов, уезжающих за границу продолжать обучение на несколько лет. У многих из них большие трудности с адаптацией на российском рынке. Имея блестящие знания и навыки, они плохо ориентируются в российских реалиях, специфике отрасли, в которой должны работать, испытывают коммуникативные трудности. Работодатель тоже часто не готов предложить такому специалисту компенсацию, на которую тот рассчитывает, а, скорее, может взять его на условиях, на каких принял бы сотрудника с нулевым опытом.
Многие приобретенные за рубежом компетенции трудно применить здесь, не адаптировав к местным особенностям и специфике компании.
Владелец агрокомпании «Рождество» Джон Кописки объясняет нежелание отправлять сотрудников за рубеж как раз специфичностью работы на российском рынке. Он, наоборот, приглашает к себе иностранцев — ветврача и зоотехника, консультирующих менеджмент и рядовой персонал. «Они периодически приезжают и работают здесь дней на десять, — рассказывает он. — Обходятся их услуги примерно в €1,5 тыс. за поездку. Еще €200-300 нужно на услуги переводчика». Одна из причин, по которой «Рождество» не отправляет сотрудников на регулярные стажировки за границу, — незнание языка, тем более на уровне, позволяющем понимать производственную терминологию. «Поездки на западные предприятия мы иногда все же устраиваем, — уточняет Кописки, — но не учебные. Это скорее бонус, поощрение за успехи в работе».
Чтобы полученные за границей знания оставались в компании и работали на ее развитие, мало заключить с сотрудником жесткий контракт. «Нужно думать и о том, как предоставить человеку возможность раскрыться, применить на практике полученные знания, обеспечить карьерный рост и увеличение дохода, — поясняет Спасенова. — Кроме того, есть смысл по возвращении менеджера организовать серию корпоративных тренингов, которые помогли бы передать новый опыт коллегам». Компетенции, в которые инвестировала компания, не должны уходить вместе с человеком, добавляет она.
Скинуться на экспата
Обучать сотрудников зарубежным компетенциям на месте — в хозяйстве — конечно, дешевле, рассуждает Ляпина из «Эконивы». Такие проекты есть. Чтобы оптимизировать затраты, компания кооперируется с другими аграриями — к примеру, вместе с ними приглашает из США эксперта по организации животноводческого производства и ветеринарным вопросам. За один визит он посещает несколько хозяйств, поэтому перелет и виза оплачиваются совместно и только один раз. Консультант приезжает на 10 дней и делит это время между несколькими клиентами, уделяя каждому два-три дня. Его пребывание и консалтинг хозяйства оплачивают сами.
