Журнал «Агроинвестор»
«Компания развивалась слишком быстро»
Black Earth Farming (BEF) — не последний игрок в российском АПК: группа контролирует больше 300 тыс. га и зарабатывает $230 млн/год. Однако в России о ней с момента IPO (Стокгольм, 2007 год) было мало что известно. В интервью «Агроинвестору» гендиректор компании Ричард Ворбертон впервые подробно рассказывает, как развивается бизнес BEF и ее операционной «дочки» — холдинга «Агро-инвест».
BEF — шведская сельскохозяйственная компания, основанная в 2005 году потомком российских эмигрантов Михаилом Орловым. В России она работает через дочернее ООО «Агро-инвест». В 2006 году компания оформила в собственность первые земли, а в 2007-м BEF уже провела IPO 25% акций на Стокгольмской бирже, заработав $250 млн. Российские черноземы как бизнес-идею команде Орлова удалось продать инвесторам за $1 млрд — такой стала капитализация компании на момент размещения. Орлов из-за разногласий с акционерами вскоре продал свою долю и занялся другими проектами. Сейчас крупнейший акционер BEF — шведская инвесткомпания Investment AB Kinnevik. Шестилетнюю историю BEF сложно назвать историей успеха. Меньше чем через год после размещения на бирже ее капитализация рухнула вместе с финансовыми рынками и с тех пор не восстановилась. Компания долго генерировала убыток. В 2009 и 2011 годах он составлял по $44 млн, в 2010-м — $38 млн. В 2012 году BEF впервые получила прибыль $7,2 млн при выручке $229 млн. Сейчас она контролирует 308 тыс. га в Курской, Тамбовской, Липецкой и Воронежской областях, выращивая пшеницу, кукурузу, рапс, подсолнечник и другие агрокультуры. Бизнес-модель компании — специализация на крупнотоварном производстве биржевых агрокультур — принципиально отличается от прижившейся в России модели вертикальной интеграции. Компания с момента основания отказывалась заниматься животноводством, из-за чего у нее возникают трения с местными властями. Так, два года назад воронежская обладминистрация возмущалась, что, несмотря на мощную господдержку, «Агро-инвест» не только является убыточным, но и избегает участия в региональных программах развития животноводства.А в 2009 году ликвидацией дочерних компаний «Агро-инвесту» грозила тогдашний министр сельского хозяйства Елена Скрынник. Ворбертон, впрочем, уверяет, что с чиновниками у BEF конструктивные отношения, а ее капитализация вырастет в разы.
— Финансовые аналитики называли вашу компанию «классическим пылесосом» за то, что она скупила земли, сделала IPO, но долгое время не обрабатывала их и не генерировала прибыли.
— Мы не покупаем земли уже несколько лет. А наша история типична для входа в агросектор России. Вначале нужно было заложить основу, и компания неплохо с этим справилась, быстро приобретя земельные активы хорошего качества. Сейчас мы возделываем 270 тыс. га из 308 тыс. га. Оставшаяся земля не годится для посевов либо находится в стадии очистки от кустарников.
— Вы планируете докупать землю?
— Нет, у нас ее достаточно. Мы заинтересованы использовать то, что имеем, эффективнее и с большей интенсивностью.
— Компания показала первую чистую прибыль, $7,2 млн, только в 2012 году. Почему?
— Можно привести множество причин. Начиная с того, что шло накопление земельного банка, и заканчивая тем, что каждой крупной агрокомпании нужно время, чтобы стать прибыльной. Но главное, хромало управление. Проще говоря, мы недостаточно контролировали компанию, что в сельском хозяйстве в России жизненно необходимо.
— Что значит «недостаточно контролировали»?
— У нас с запада на восток земли растянуты на 700 км, а с юга на север — на 400 км. Во время уборки урожая работают 15-20 команд, 170 комбайнов, не считая машин по сбору сахарной свеклы и картофеля. 450 грузовиков развозят грузы в 45 разных мест. Это всего лишь пример. Существует целый ряд других сельскохозяйственных решений, которыми необходимо управлять и контролировать.
— А что мешало установить контроль раньше?
— В 2008—2011 годах производство быстро росло, появлялись новые активы. Возможно, компания развивалась слишком быстро и не успевала отладить бизнес-процессы. В последние два года мы сосредоточили внимание именно на управлении внутренними процессами. Обновили в компании практически все. Достаточно сказать, что не осталось ни одного менеджера из прежней команды. С середины 2011 года реализуем план по улучшению деятельности в четырех направлениях: увеличение урожайности, развитие продаж и риск-менеджмента, улучшение логистики и сокращение издержек.
— Давайте начнем с первого пункта, урожайности.
— Пришлось улучшить показатели кислотности почвы, систему культивации земли и способы борьбы с сорняками, методы использования удобрений и процесс производства семян. За три года глубокой культивации подверглись 150 тыс. га, на 55 тыс. га было проведено известкование (но оно требуется еще на 15 тыс. га), использовано много гербицидов для борьбы с сорняками. В основу наших действий мы положили научно-обоснованный подход. Вместе с компанией BASF делаем опытные посевы агрокультур. Под них отведено 35 га, крупнейшая площадка — в Липецке.
— И как это сказалось на урожайности?
— Хотя основная часть мероприятий выполнена, результаты только начинают проявляться. В 2012 году наши средние показатели урожайности увеличились более чем на 10%, и мы ожидаем значительного их роста в этом году. По озимой пшенице 2013 года показатели на 57% выше, чем по озимой пшенице 2012-го.
Я ожидаю, что картофель, подсолнечник, сахарная свекла, ячмень продемонстрируют в этом году урожайность выше, чем прежде. А вот показатели сои и рапса будут скромными. Хотел бы подчеркнуть, что, несмотря на успехи, мы далеки от достижения целевых показателей, которые перед собой поставили.
— Каких показателей?
Я не имею права озвучивать конкретные цифры, которые мы еще не опубликовали. Но полагаю, очевидно, что мы добились значительных улучшений.
— Что компания делает в сфере продаж и риск-менеджмента?
— Сначала мы продавали весь урожай на внутреннем рынке. Сейчас приоритет — экспорт. Вплоть до того, что мы арендуем ж/д-вагоны, фрахтуем суда и доставляем продукцию конечному покупателю. Например, в прошлом месяце отправили партию в ЮАР. На экспорт главным образом идут пшеница, рапс, кукуруза и соя, которых планируем поставить за 2013/14 годы более 180 тыс. т. То, что мы забираем себе экспортную премию, иногда позволяет получать больше прибыли, чем при продажах на внутреннем рынке.
— Но экспортеры говорят, что трейдинг зерновых — бизнес низкомаржинальный, в отдельные сезоны они могут зарабатывать всего несколько долларов с тонны, спасают только большие обороты.
— Несколько долларов — это нормально во всем мире. Но бывает, что в России маржа достигает и $25/т.
— Какова доля трейдинга в выручке и прибыли «Агро-инвеста»?
— Мы не делим нашу прибыль по принципу экспортных и внутренних продаж.
— Компания не пользуется услугами трейдеров при экспорте агрокультур?
Вы совершенно правы. Мы самостоятельно экспортируем нашу продукцию либо на условиях FOB, либо продаем ее напрямую конечным потребителям. Если мы не можем зафиксировать цены на будущие поставки, то продаем фьючерсы на Чикагской бирже и Международном фьючерсном рынке Франции (MATIF). Это важная часть управления ценовыми рисками.
Фермеры многих стран вовсю пользуются форвардными контрактами. К сожалению, в России это сложно из-за низкого уровня доверия. Поэтому при продажах на внутреннем рынке мы стараемся работать с как можно меньшим количеством контрагентов, но установить с ними доверительные отношения. Такие же доверительные отношения выстраиваем с нашими ключевыми клиентами. Самый известный проект — с PepsiCo по картофелю, подсолнечнику и сахарной свекле [см. врез «Стратегический партнер — PepsiCo»]. Подобные же отношения у нас сложились с пивоваренными и масложировыми компаниями.
— Экспортируете в основном через Балтику или Черное море?
— В основном через Балтику. Расстояние до нее больше, но логистика проще.
— Можно сравнить расходы на перевозку и перевалку через Балтику и Черное море в долларах на тонну?
— Расходы зависят от многих факторов. Но, как правило, они примерно одинаковы в обоих случаях. $60-
70/т стоит доставка от элеватора до судна и еще €12-21 уходит на морской фрахт для доставки в Европу.
«В СТОЛИЦЕ ОСТАНЕТСЯ 30 ЧЕЛОВЕК»
— Еще один пункт вашего плана — снижение издержек.
— Здесь две тенденции. Накладные расходы снижаются, но прямые растут по четырем причинам. Во-первых, инфляция, в особенности на ГСМ и удобрения. Во-вторых, мы используем все больше средств защиты растений, так как надеемся на повышение урожайности. В-третьих, мы существенно изменили набор агрокультур в пользу капиталоемких — сахарной свеклы, картофеля, сои и кукурузы. Особенно капиталоемкость сказывается в нынешнем дождливом году, когда 28-30% влажности кукурузы не считается чем-то удивительным. В-четвертых, нам приходится инвестировать серьезные средства в мелиорацию. К счастью, эти работы не нужно проводить каждый год.
— Штат московского офиса компании резко сократился.
— Да. Если раньше в столице работало 80 человек, то останется только около 30. Многие функции были переданы в регионы. Другой похожий пример: на этапе скупки земель в компании работало 70 юристов. Сейчас их чуть больше десяти. Но в целом за последние два года штат увеличился — на 200 человек. Тому есть две причины. Во-первых, в 2010—2011 годах мы набрали людей для управления новыми активами, в том числе элеваторами, да и передача полномочий на места требует набора там новых сотрудников. Нам также потребовалось больше менеджеров и агрономов для обеспечения детального контроля. Для нормального контроля необходим один менеджер на каждые 10 тыс. га. Во-вторых, компания начала выращивать трудоемкие агрокультуры — например, картофель.
— На какие годы рассчитан план развития компании?
— Для повышения урожайности до расчетных показателей нам потребуется четыре года [с момента начала выполнения плана], по 2015-й. В сфере продаж мы уже достигли нужных результатов. Логистика в прошлом году была отличной. В этом перед ней стоят задачи потруднее (соберем больше прошлогоднего), но пока все идет хорошо. А вот работа по сокращению издержек в самом разгаре: ведь главным приоритетом ранее было увеличение урожайности.
— Вы говорили, что картофель, кукуруза и свекла самые капиталоемкие агрокультуры. Каковы затраты на гектар?
— Кукуруза — общие затраты 25 тыс. руб., на картофель где-то в 7-8 раз больше, а сахарная свекла обходится раза в три дороже кукурузы.
— Можно ли сравнить выручку с гектара, которые генерируют эти три агрокультуры?
— Конечно, выручка зависит от цены на рынке. По кукурузе в этом году мы ожидаем более 30 тыс. руб., по картофелю — 11-12 тыс. руб. Ситуация на рынке сахарной свеклы сложная, надеемся хотя бы выйти в ноль. В последние годы цены на сахарную свеклу были низкими из-за больших объемов производства сахара в мире. В итоге не только в России упал спрос на сырье, но и, например, в Латинской Америке закрылось много сахарных заводов. Неудивительно, что за последние годы российские посевы сахарной свеклы уменьшились на треть. Но рынок не сможет долго находиться в нынешнем состоянии и изменится в ближайшем будущем.
«БИЗНЕС ПОЛНОСТЬЮ ПРОИНВЕСТИРОВАН»
— Из каких источников финансируется деятельность компании?
— В декабре прошлого года провели допэмиссию акций и привлекли дополнительный капитал в размере $80 млн. Мы активно пользуемся заемным капиталом. В прошлом месяце — октябре — закончили рефинансирование выпуска облигаций еще на четыре года. Его объем был 750 млн шведских крон, то есть около $115 млн, изначально размещенных под 10% годовых до 2014 года. Теперь эти деньги нужно вернуть уже в 2017 году, а ставка — 9,4%. Также мы находимся в процессе привлечения субсидированных кредитов российских банков для пополнения оборотных средств. Так что у нас в среднесрочной перспективе крепкие финансовые позиции.
— Кто сейчас крупнейшие акционеры компании?
— 24,9% у Investment AB Kinnevik, [по] 10% — у шведского пенсионного фонда Alecta и Luxor Capital (американский инвестор).
— 20-30% чистой прибыли российским публичным агрохолдингам обеспечивают, судя по их отчетности, средства господдержки. А вам?
— Такая ситуация больше свойственна интегрированным компаниям. В земледелии степень поддержки государства намного ниже. Господдержка относительно мало влияет на уровень прибыльности и нашей компании. В 2012 году мы получили субсидий на $1,7 млн, это около 1% дохода [в отчетности BEF — «total revenue» — «АИ»].
— Какова капитализация компании?
— На уровне $183 млн. Российское сельское хозяйство очень недооценено, стоимость земель по сравнению с другими странами крайне низка. Но если нам и другим крупным агрокомпаниям удастся доказать, что даже на падающем рынке мы способны стабильно приносить существенную прибыль, то произойдет переоценка стоимости активов, и акции игроков аграрного сектора России должны существенно вырасти.
— Кроме цен на сырье, какие факторы влияют на капитализацию компании?
— Изменения состава акционеров. В 2013 году один из основных владельцев, Vostok Nafta, решил вернуть наши акции [24,8% — «АИ»], как и акции других публичных компаний, составляющих его портфель, своему инвестору. Это вызвало напряжение в продажах. [В 2013 году Vostok Nafta, которой владеет Lundin Group Лукаса Лундина, завершила трансформацию в фонд прямых инвестиций и, в частности, ушла с российского рынка акций. Акции BEF, которые имела Vostok Nafta, были распределены между акционерами фонда. Попытки продать на рынке такой большой пакет могли вызвать падение капитализации BEF — «АИ»].
— Что за мотивация у инвесторов, которые не избавляются от бумаг компании? Они не могут рассчитывать на дивиденды, на быстрый — за несколько лет — возврат вложений, они прекрасно видят ситуацию на рынке сырья...
— Наши ключевые инвесторы не гонятся за дивидендами. Это, как правило, долгосрочные игроки, которые детально понимают перемены, происходящие в компании. Они продолжали вкладывать деньги во время допэмиссии 2012 года, а значит, верят, что стоимость компании будет расти. Мы намерены показывать существенную и стабильную прибыль даже на падающем рынке и стать агрохолдингом мирового класса.
В мире крайне мало случаев, когда агрокомпания за такое же короткое время, как «Агро-инвест», проходит пусть от стартапа до производителя целого ряда агрокультур, который поставляет их по всему миру и показывает чистую прибыль. Такие примеры можно найти в Латинской Америке, но там у компаний фора перед нами в 5-10 лет.
— Сколько составили инвестиции в Россию со времени основания компании?
— Всего около $270 млн инвестиций в капитал.
— Сколько еще планируется вложить?
— Наш основной бизнес полностью проинвестирован с точки зрения наличия земли, техники, хранилищ. Сейчас главные затраты — поддержание оборудования в рабочем состоянии, мелиорация и развитие сотрудничества с PepsiCo по картофелю.
— Кроме выполнения четырех пунктов стратегии, какие еще задачи стоят перед компанией?
— Еще две важные задачи. Во-первых, консолидация и улучшение [качества] земель. Во-вторых, диверсификация бизнеса и выращивание новых агрокультур. В России с ее уровнем рисков крайне важно выстроить диверсифицированную модель. Поэтому мы, например, занялись картофелем и заключили контракт с PepsiCo. Это низкорискованный проект по выращиванию мелиорированных агрокультур с надежным партнером. К 2015 году его доля в прибыли должна составить 30% от общей.
— Планируете ли, диверсифицируя бизнес, заняться переработкой?
— Мы не хотим идти в сферы, где уже есть избыточные мощности. Например, покупать или строить сахарные заводы либо МЭЗы. При этом естественным шагом было бы заняться мойкой, упаковкой и дистрибуцией овощей открытого грунта.
— А что вы думаете о животноводстве? Власти Воронежской области весьма недовольны отказом «Агро-инвеста» заняться этим бизнесом.
— На мой взгляд, при очень эффективном управлении животноводство может быть прибыльным. Но большинство животноводческих хозяйств России недостаточно эффективны. В любом случае это настолько капиталоемкий бизнес, что сложно добиться хороших показателей отдачи капитала. Также животноводство крайне зависит от господдержки. Мы продолжаем следить за этой сферой, но предпочитали вкладываться в другие направления. Хотя, конечно, никогда не следует говорить «никогда».
«ЛУЧШИЙ БИЗНЕС — ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫЙ»
— Можете дать несколько советов инвесторам в российский агробизнес?
— В России и на Украине лучший бизнес — диверсифицированный. Еще одна особенность агробизнеса — компании могут быть очень похожи, могут делать одни и те же вещи и получать совершенно разные результаты. Поэтому я бы посоветовал обращать главное внимание на управляющую команду. Пожалуй, самый трудный аспект в российском агробизнесе — найти квалифицированных людей на каждом уровне и выстроить грамотную систему контроля на местах.
— Как выстраивается сотрудничество компании с чиновниками? Со стороны это однозначно сложные взаимоотношения.
— Об уровне поддержки со стороны местных администраций я могу отозваться только положительно. Поначалу меня как иностранца даже несколько удивляло, насколько в России налажено взаимодействие бизнеса и чиновников. Пусть этот процесс иногда идет несколько неуклюже, но в общем и целом он крайне позитивен. Думаю, местные чиновники все больше приходят к пониманию: мы серьезный инвестор, крупный работодатель и полностью «белая» компания. Мы берем на себя серьезные социальные обязательства, хотя на текущий момент наша прибыльность не очень высока.
Конечно, есть ряд разногласий, например, с воронежской обладминистрацией по поводу того, стоит ли нам заняться животноводством. Но мы работаем над тем, чтобы найти общее понимание и компромисс.
Ричард Ворбертон
СЕО Black Earth Farming Limited,
гендиректор ООО «Управляющая компания «Агро-Инвест»»
1966 — родился в Великобритании.
1989 — окончил Университет Ньюкасла с дипломом по агробизнесу. Прошел курс МВА (2003 год).
1997 — директор компании British Field Products.
1999 — партнер и глава агронаправления консультационной компании Bidwells.
2010 — глава направления агробизнеса A. B. Kinnevik.
2010 — член Совета директоров Black Earth Farming.
2011 — и. о. главного операционного директора,
затем — CEO BEF и гендиректор УК «Агро-Инвест».
Интересный партнер — приятель Путина
В 2008 году общественно-консультативный совет «Агро-Инвеста», созданный тогда же, возглавлял депутат Госдумы Василий Шестаков, написавший книгу «Учимся дзюдо с Владимиром Путиным», где последний был соавтором. Шестаков считается одним из самых близких к президенту людей. Предложение возглавить совет он получил от своего давнего знакомого, управляющего директора Vostok Nafta Investment, которая тогда была совладельцем Black Earth Farming. «У нас чиновники обладают уникальным качеством — вставлять палки в колеса. Моей задачей будет именно на местах решать вопросы так, чтобы этого не происходило», — сообщил Шестаков. Он обещал не вмешиваться в оперативное управление и рассказывал, что сельское хозяйство интересно ему как депутату и человеку. Кстати, интерес к агросектору есть и у его сына Ильи Шестакова, который возглавлял Российский НИИ сельхозприборов, а с 2010 года работает в федеральном Минсельхозе. Сейчас он является заместителем министра. «Агро-Инвест» обещал помогать детско-юношескому клубу дзюдо «Явара-М» и открыть его филиалы в райцентрах присутствия компании. Василий Шестаков — президент и один из учредителей клуба. Вторым учредителем «Явара-М» СМИ называли клуб «Явара-Нева», почетным президентом которого на его сайте значится Владимир Путин.
Стратегический партнер — PepsiCo
Соглашение с PepsiCo было подписано BEF в октябре 2012 года. Оно рассчитано на трехлетний период и предусматривает, что «Агро-Инвест» станет крупным поставщиком картофеля, подсолнечника и сахарной свеклы для производства продуктов PepsiCo — в том числе чипсов Lay’s и сахара. Бюджет картофельного проекта — $35 млн; к 2015 году «Агро-Инвест» должен увеличить посевы до 1,5 тыс. га (потенциал выращивания — 45 тыс. т картофеля). Свекловичный клин компании предполагается расширить до 20 тыс. га (инвестиции — $20 млн), а производство свеклы — нарастить до 600 тыс. т. Поставка высокоолеинового подсолнечника не потребует дополнительных инвестиций, сообщала BEF.
Для реализации проекта компания инвестирует в специализированные машины, оборудование и оборотный капитал. Чтобы пополнить его, BEF как раз и делала допэмиссию акций на $80 млн, о которой говорит Ворбертон в интервью «Агроинвестору». Преимущественное право выкупа было у акционеров компании.
