Журнал «Агроинвестор»
«Не предполагал, что займусь сельским хозяйством»
В прошлом году у основанной Игорем Потапенко группы «Разгуляй» - одного из старейших отечественных агрохолдингов и крупнейшей в России публичной сельхозкомпании — впервые сменился основной акционер. Им стал инвестфонд Avangard Asset Management, купивший 21% и сейчас владеющий блокпакетом (30%). Управляющий партнер Avangard Рустем Миргалимов, возглавивший совет директоров, а затем назначенный генеральным директором, рассказывает, зачем его компания купила «Разгуляй» и как будет развивать группу.
— Как и почему Avangard Asset Management начала инвестировать в агропроизводство? В чем заключалась ваша мотивация?
— Интересный вопрос. Честно говоря, сам не предполагал, что буду заниматься сельским хозяйством. Многие мои друзья удивлялись, зачем компания купила крупный пакет аграрного холдинга, а главное, занялась оперативным управлением. Попытаюсь объяснить нашу мотивацию. Avangard Asset Management работает на финансовом рынке 15 лет. Ранее у нас были проекты, связанные с инвестициями в девелопмент и покупкой сельхозземель — не как производственного, а как инвестиционного актива. Мы понимали, что эти земли сильно недооценены, а значит, можно зарабатывать на их капитализации. Но в операционный агробизнес никогда не входили. Вместе с тем как профессиональные инвесторы всегда мониторили рынки, изучали тренды, смотрели, какие отрасли имеют хороший потенциал в средне- и долгосрочной перспективе. Два-три года назад начали присматриваться к сельскому хозяйству: у компании тогда было несколько проектов, связанных с анализом и реструктуризацией сельхозактивов, в том числе группы «Разгуляй».
Начав вникать в этот бизнес, поняли, что было бы интересно войти в агропроизводство, в том числе заняться операционным управлением. Еще 4-5 годами ранее сельхозотрасль была серьезно недоинвестирована. Как следствие — отставание в технологиях, неэффективное управление, несовершенный менеджмент. В условиях дефицита инвестиций в АПК было почти невозможно привлечь талантливых высокооплачиваемых менеджеров. Несколько лет назад тренд изменился: увеличилась господдержка, в сектор пошло больше частных инвестиций, начал меняться и совершенствоваться менеджмент, стали улучшаться управление и внедряться новейшие технологии. Вместе с тем по эффективности (прежде всего производительности труда) у нас до сих пор колоссальное отставание от западных стран и той же Бразилии — при не меньшим по сравнению с ними потенциале. Вот это и есть наша основная мотивация как инвестора в производство: мы видим высокий потенциал роста дохода на гектар. Доход на гектар обрабатываемой площади — основной критерий, которым мы руководствуемся при выборе модели инвестирования, составлении стратегий, бизнес-планов
— Почему вам интересно селькое хозяйство, более-менее понятно. А почему именно «Разгуляй»?
— «Разгуляй» вошел в кризис в не очень хорошей [финансовой] форме. Группа была серьезно закредитована (соотношение долг/EBITDA на момент покупки составляло 8,8), к концу 2009 года была должна кредиторам в общей сложности больше $1 млрд, у нее случилось несколько технических дефолтов по облигациям. Вместе с тем этот бизнес был для нас прозрачен и понятен, так как «Разгуляй» - публичная компания. Мы видели резервы ее развития и понимали, как сделать бизнес эффективнее. Сложное финансовое состояние группы дало нам возможность относительно дешевого входа весной 2010 года. Тогда, напомню, мы приобрели несколькими траншами примерно 21%-ный пакет.
— До 2010 года Avangard или его структуры являлись акционерами группы?
— Были небольшие портфельные операции с акциями «Разгуляя». Но крупный пакет мы приобрели только в 2010 году.
— Вы приняли новую стратегию развития «Разгуляя». До 2015 года в компанию должно быть инвестировано 22 млрд руб. Как распределятся вложения?
— 50-60% придется на растениеводство: увеличение массивов земель в ключевых регионах, покупку агротехники
— Какими будут источники инвестиций?
— Во-первых, мы намерены в ближайшие два года продать непрофильные активы на сумму от 7 млрд до 20 млрд руб. Их продажа позволит заметно снизить уровень долга и существенно улучшить соотношение долг/EBITDA. Второй возможный источник — допэмиссия акций, которые будут предложены инвесторам по открытой подписке. И третий — проектное финансирование. Максимально возможный объем кредитов, на которые финансируется развитие группы, должен субсидироваться на условиях госпрограммы. Такие кредиты очень важны: они помогают сократить окупаемость инвестпроектов, снизить долговую нагрузку и сделать кредитный портфель дешевле.
— Какова сейчас эффективная стоимость кредитного портфеля «Разгуляя» и объем его долговых обязательств?
— Точную цифру по портфелю я не раскрою, скажу только, что она находится в районе 10% годовых в рублях. Общий кредитный портфель составляет порядка 26 млрд руб., около 80% — кредиты ВЭБа. Остальное приходится на 7-8 других банков, у которых мы занимаем на оборотные средства (1-1,5 года). 70% кредитного портфеля — долгосрочные займы, на 5-8 лет. Но подчеркну, что ключевым для нас является не объем абсолютного долга, а соотношение долга к EBITDA (сейчас оно менее 6). Целевой показатель, к которому мы в течение ближайших 4-5 лет будем стремиться и который позволит группе чувствовать себя комфортно, — 1,5-2.
— Приоритетами «Разгуляя» в стратегии названы производство сахара, риса, растениеводство и молочное животноводство. Почему вы считаете эти бизнес-направления перспективными?
— Сейчас активов у «Разгуляя» много, но они «размазаны» по 18 регионам. Далеко не во всех компания занимает сколько-нибудь значимую долю. И потом, где-то есть перерабатывающие мощности, но нет сырья, где-то только сельхозактивы
— Менеджмент просчитывал затраты на модернизацию?
— Понимание затрат есть. Среднеотраслевой показатель составляет $10 млн на 1 тыс. т переработки. Окупаемость таких проектов при нынешнем уровне цен на сахар — порядка 1,5-2 лет. Причем проводить модернизацию нужно в сжатые сроки: когда сахар будет стоить, скажем, 16 тыс. руб./т против 25 тыс. руб./т сейчас, зарабатывать смогут только самые эффективные игроки. «Разгуляй» принял четырехлетнюю программу модернизации заводов, в которую планируется вкладывать примерно по 1,5 млрд руб./год. Ключевой для нас показатель эффективности — выход сахара с гектара убранной площади. Этот критерий комплексный и индивидуальный для каждого региона. В нем учитываются плодородие земли, технологии выращивания свеклы, мощности и технологические схемы заводов, экономически обоснованные сроки и объемы переработки сырья и многое другое. Компания будет стремиться к восточноевропейским показателям выхода сахара — от 5,5-6 до 7-7,5 т/га. Сейчас мы имеем 3-3,5 т/га в Башкортостане и 3,5-4,5 т/га в ЦЧР.
— А в чем привлекательность молочного животноводства?
— Это комплиментарный бизнес — в том смысле, что мы видим возможность производить молоко дешевле, чем его производят другие, и иметь при его продажах привлекательную маржу. Каким образом? Развитие сахарных активов позволяет развивать связанные с ними производства. В структуре кормовых рационов КРС 20% приходится на жом, который относят к отходам свеклосахарной промышленности. Сейчас у «Разгуляя» в Башкортостане, на Кубани и в ЦЧР есть свои фермы — в общей сложности до 10 тыс. дойного КРС, но они неэффективны. Их нужно располагать рядом с сахарными заводами, к которым мы планируем «подтягивать» свои свеклозоны. В свою очередь, сахарная свекла влечет за собой необходимость планировать полноценные севообороты. Часть севооборота — это агрокультуры, используемые на корм КРС. По нашим подсчетам, к 2015 году молочное производство может генерировать до 10% выручки группы.
— Все, что вы говорите — это, в конечном счете, сокращение затрат. А где источники синергии?
— На наш взгляд, их два. Первый я уже упомянул — возможность производить дешевле. Второй — в средне- и долгосрочной перспективе, это вертикальная интеграция: например, развив сырьевой блок, выйти на производство молочных продуктов. Для этого можно как строить новые предприятия, так и модернизировать то, что уже есть в регионах, на которых сосредоточится группа. Так, в Курской области у нас есть Льговский молочно-консервный комбинат, где мы производим сгущенное молоко. Его основные составляющие — сахар и молоко, так что для этого производства мы сможем использовать собственное сырье.
— Вы заявляли о намерении отказаться от того, с чего, в общем-то, начинал «Разгуляй»: элеваторов, трейдинга и связанной с этими бизнесами переработки зерна. Почему эти направления стали для вас непрофильными?
— Объясню. У «Разгуляя» есть элеваторы емкостью 2,4 млн т. При этом группа производит не более 0,5 млн т зерна в год. Разница в объемах — избыточные мощности, так как сейчас группа не торгует активно зерном и выходит из трейдингового бизнеса. Во всем мире успешные зернотрейдеры (как, впрочем, и производители муки) — это крупные консолидированные игроки. В России оба этих сектора неконсолидированы. С одной стороны, хорошая возможность для роста, но с другой — чтобы в этих бизнесах достичь синергии, нужно специализироваться именно на них. У нас другой приоритет — сахар, рис и связанные с ними бизнесы. К тому же маржа при хранении и переработке зерновых в нашей стране пока слишком выраженно зависит от урожаев. Если валовый сбор большой, то элеваторы полностью загружаются и на обороте зерна получается существенная прибыль. Низкий урожай — ситуация обратная.
— А экспортный трейдинг?
— Ключевые факторы успеха в зернотрейдинге — риск-менеджмент и возможность делать арбитраж на всех ключевых рынках, где вы продаете зерно. Чтобы выполнить последнее условие, нужны собственные инфраструктурные (портовые) мощности либо постоянный доступ к таким мощностям на прозрачных рыночных условиях. Конечно, можно заниматься и этим и стремиться стать одним из лидеров на рынке муки. Но для успеха любого бизнеса нужно уметь выбирать приоритеты, а не распылять инвестиции по многим направлениям. На все просто не хватит ресурсов! Наши приоритеты изложены в действующей стратегии группы: производство и переработка нескольких ключевых продуктов. А торговать — это к вашему вопросу о причинах отказа от трейдинга — группа будет той продукцией, которую выращивает и производит сама. Вы правы, компания начинала в том числе с трейдинга и переработки. Но было бы нелогично брать на группу, а соответственно и на нынешних акционеров, риски, которые сформировались до нашего прихода в компанию. Пример — тот же зерновой трейдинг. «Разгуляй» был крупным трейдером, но при этом не имел возможности делать арбитраж. Это серьезный минус. И второе: в трейдинге нужен доступ к дешевым деньгам, которого группа тоже не имела (в отличие от международных зернотрейдеров). Между тем это одно из ключевых условий успешного трейдинга зерна в России, поскольку рынок волатилен: когда маржа большая, зарабатывают большинство игроков, а при ее сокращении — только несколько крупных международных компаний. Потому что у последних есть доступ и к дешевому финансированию, и к портовым мощностям. Остальные теряют деньги.
— Вы упоминали о намерении увеличивать присутствие в трех регионах. Значит, придется покупать новые активы. Есть ли уже понимание какие?
— С точки зрения сбалансированности активов нас интересует в первую очередь земля вокруг наших перерабатывающих мощностей. Второе — это, конечно, рост доли присутствия на рынках этих регионов. Увеличить ее можно, не только покупая новые заводы, но и модернизируя имеющиеся. Будем смотреть в каждом случае, что лучше и дешевле — нарастить мощности за счет реконструкции/модернизации или слияний/поглощений.
— Что для «Разгуляя» предпочтительнее — аренда или покупка земель? - Рассматриваются оба варианта. Иметь земли исключительно в собственности не получится: пока компания закредитована, и источники финансирования ограничены. Кроме того, есть привлекательные массивы, приобретение которых будет сложно окупить. Плюс региональные нюансы, связанные с позицией местных властей относительно условий или самой целесообразности перехода угодий в частную собственность. Поэтому, при прочих равных, приемлемым вариантом может быть, скажем, долгосрочная аренда («10 лет плюс») с опционом на дальнейший выкуп.
— Где и в чем вы видите возможности роста маржи?
— Резерв развития и маржа — в правильном использовании технологий, которые есть: к примеру, мелиорации, ресурсосберегающих и пр. А это рост урожайности и производительности. Плюс дистрибуция, логистика, инфраструктура, которые в АПК развиты еще очень слабо, что является одной из основных причин высокой себестоимости. Развитие технологий — это снижение себестоимости и, как следствие, увеличение маржи.
— Можете оценить среднюю рыночную стоимость интересных вам земель — при условии, что они консолидированы, обрабатываются и генерируют доход?
— Важен доход на гектар, который дает или в состоянии дать такая земля. Он зависит от того, есть ли у нас в конкретном регионе своя переработка, от вовлеченности участка в севооборот, ценовой конъюнктуры конечного продукта, который производится из выращенного на этой земле сырья
— На какой объем земель под контролем вы ориентируетесь в перспективе пяти лет, на которые рассчитана стратегия группы?
— Я бы говорил о землях не под контролем, а в обработке. Ведь контролировать можно сколь угодно много, но в этом не будет смысла, если земля не генерирует дохода. Сейчас компания управляет 460 тыс. га. Из них обрабатываются 338 тыс. га, половина которых приходится на три региона, где мы планируем развиваться. Стратегия следующая: продать угодья в территориях, из которых группа уходит, и увеличить земельный банк в приоритетных регионах. По нашим подсчетам, примерно 450-460 тыс. га в обработке будет достаточно для реализации стратегии агрохолдинга.
— Сейчас Avangard владеет блокпакетом акций «Разгуляя». Планируете увеличивать его до контрольного?
— Не хотел бы комментировать вопрос о контроле, но планы по увеличению пакета есть, о чем мы заявляли в конце 2010 года. Допускаем возможность покупки акций на рынке.
— Деловые СМИ пишут, что новые владельцы отодвинули основателя «Разгуляя» Игоря Потапенко от рычагов управления (либо тот сам отошел от дел). Упразднена должность президента группы, которую он занимал, поменялись работавшие вместе с ним ключевые топ-менеджеры. Как можете прокомментировать это?
— Об этом вам будет логично спросить прежде всего у самого Игоря Владимировича. Я же могу сказать, что у нас нормальные рабочие отношения, он сейчас миноритарный акционер, член совета директоров, активно участвует в обсуждении всех ключевых проектов. Где-то поддерживает нас, где-то конструктивно критикует и оппонирует, высказывает свое мнение. Я считаю, такие взаимоотношения полезны: Потапенко в этом бизнесе 18 лет, сам создавал его и знает в совершенстве. Операционный менеджмент действительно в нашем ведении, что логично: если мы считаем, что можем улучшить финансовое состояние компании, то должны это доказать. И потом, вкладывая деньги, мы хотим контролировать ситуацию как с точки зрения стратегии, так и операционного управления.
— У менеджмента группы есть понимание справедливой цены компании? - Конечно. Бумаги группы имеют большой потенциал роста, и ее капитализация может быть выше. С начала кризиса она упала в разы по сравнению с максимумом 2008 года ($1,2 млрд) и еще не восстановилась. Сейчас капитализация в 3,5 раза ниже — на уровне $350 млн, при том что EBITDA сопоставима с 2007—2008 годами. Когда компания будет более-менее приведена в порядок финансово, она не должна стоить меньше, чем в 2008 году. Капитализация — это стоимость бизнеса минус долг. Уменьшая долг до планируемых 1,5-2 EBITDA, мы уже увеличиваем капитализацию. Кроме того, недооценен земельный банк, который у нас есть. Еще один драйвер — наши вложения в эффективность (модернизацию, оптимизацию оргструктуры, выстраивание бизнес-процессов). То есть среднесрочный тренд — явно позитивный.
Рустем Миргалимов
Генеральный директор «Разгуляя»
Родился 22 мая 1974 г. В 1995 г. окончил Казанский финансово-экономический институт, в 1997 г. — Казанский государственный университет по специальности «право». В 2005 г. получил степень МВА в школе бизнеса Чикагского университета. С 1997 по 2001 г. — генеральный директор инвесткомпании «Арт-Финанс». В 2004—2008 гг. — заместитель председателя правления «Ак Барс» банка, в 2006—2008 гг. — член наблюдательного совета Национальной ассоциации участников фондового рынка (НАУФОР). С 2007 г. является управляющим партнером фонда Avangard Asset Management. В 2010 г. избран председателем совета директоров группы «Разгуляй». А в 2011-м назначен генеральным директором компании. С 2011 г. также является управляющим партнером фонда прямых инвестиций в АПК AVG CIS Agricultural Opportunities Fund.
Женат, воспитывает трех дочерей. Свободное от работы время посвящает активному отдыху и путешествиям, увлекается велоспортом и плаванием.
«Разгуляй»
Агрохолдинг. На рынке с 1992 г. Имеет активы в 18 регионах центра, Северо-Запада, Поволжья, Северного Кавказа, Урала и Сибири. Основные бизнес-направления — сельское хозяйство (460 тыс. га, из них 330 тыс. га — в обработке), производство сахара (10 заводов, 380 тыс. т/г., 14% рынка в натуральном выражении) и риса (35 тыс. га, 130 тыс. т/г.), хранение и переработка зерновых (элеваторы на 2,4 млн т, 7 мукомольных заводов, мощности на 370 тыс. т/г. крупы).
Опять на биржу
В 2012—2013 годах «Разгуляй» может провести SPO, заработав 3-6 млрд руб., рассказывал ранее Миргалимов. Целесообразность размещения акций на бирже, следовало из его слов, во многом будет зависеть от того, на каких условиях компания сможет реализовать непрофильные активы (на часть которых может претендовать ОЗК).
