Журнал «Агроинвестор»
«Мы не должны сидеть на шее у государства»
Год назад гендиректором «Объединенной зерновой компании» стал Сергей Левин, и сменился ее высший менеджмент. А месяц назад правительство ввело запрет на экспорт зерна, ради развития которого ОЗК создавали. В интервью «АИ» Левин рассказывает, как в течение этого года топ-менеджеры компании боролись за ее эффективность, объясняет, чем займется ОЗК в период действия экспортного эмбарго, и уверяет, что зерна в госфонде ровно столько, сколько сказали премьер и президент.
— Каковы результаты экспорта компанией зерна на момент введения запрета?
— В общей сложности — в рамках гуманитарных программ и по коммерческим контрактам — ОЗК с начала 2010 года отгрузила 630 тыс. т зерновых. Первый опыт зарубежных поставок пришелся на Кубу, куда в мае-июне четырьмя судовыми партиями мы доставили 100 тыс. т продовольственной пшеницы интервенционного фонда (4 класс урожая 2008 года). Поставили три партии через Новороссийск и порт Калининград. Затем была гуманитарная поставка 56,8 тыс. т фуража в пострадавшую в минувшем году от морозов Монголию.
К коммерческому экспорту зерновых компания приступила в мае. Поставки осуществлялись на традиционные для России рынки. В мае 81,7 тыс. т продовольственной пшеницы отправились в Египет и Иорданию. В июне ОЗК экспортировала 65,5 тыс. т пшеницы и ячменя в Саудовскую Аравию, Иорданию и Египет. В июле объемы поставок заметно увеличились: на внешние рынки ОЗК отгрузила 151,5 тыс. т зерна. Адресатами этих товарных партий стали Саудовская Аравия, Египет и Йемен. То есть в июле мы стали одним из ведущих экспортеров российского зерна. А в первой половине августа мы продали за рубеж рекордный объем — 175,6 тыс. т. Главным получателем стал Египет (167 тыс. т), зерно которому отгрузили на базисе FOB Новороссийск. Кроме того, две партии зерна ОЗК реализовала в Израиль и Албанию через порт Азов. Поставка зерна в Израиль стала первой на базе CIF, то есть до конечного получателя. Таким образом, всего ОЗК с мая по август отгрузила по коммерческим контрактам 474,3 тыс. т пшеницы и ячменя. Зерно закупалось как у сельхозпроизводителей, так и у крупных поставщиков, в том числе «ОГО» и группы «Разгуляй».
— Сколько ОЗК заработала на коммерческом экспорте?
— Мы зарабатывали так же, как и другие коммерческие трейдеры. В этом году, как вы знаете, конъюнктура была такова, что трейдинг не приносил большого дохода — в разные периоды маржа колебалась от $1 до $5 на тонну. Однако хочу подчеркнуть, что убыточных экспортных сделок в 2010 году у ОЗК не было.
— А была прибыль от гуманитарных поставок?
— При таких поставках, в отличие от рыночных, наше вознаграждение нормировано постановлением правительства — 1% стоимости контракта. Причем сюда входят все наши организационные расходы. Упомянутый процент покрывает их, а не генерирует прибыль. Это относится ко всем случаям, где мы выполняем исключительные функции. ОЗК зарабатывает прибыль только на коммерческих операциях, не связанных с выполнением государственных задач.
— Расскажите о результатах внутреннего аудита ОЗК, который проводился после смены высшего менеджмента.
— Аудит выявил много неприятных фактов. Так, в компании ни разу не разрабатывался и не утверждался бюджет. Другими словами, доходы юрлица не планировались и не контролировались. Согласитесь, это нонсенс, тем более для компании, на 100% принадлежащей государству. При этом доходы в виде агентской комиссии при проведении интервенций компания получала. Расходы тоже носили неплановый и несистемный характер и по сути зависели от единоличного решения [генерального директора]. Поэтому первое, что мы сделали, утвердили бюджет — сначала на 4 квартал 2009-го, а затем и на весь 2010 год. Финансовое управление при прежнем менеджменте тоже было неэффективным. Расходы компании контролировались слабо. В частности, мы выявили заметное завышение цен на услуги контрагентов и сторонних организаций.
— В интересах тех самых контрагентов…
— Я не следователь и не могу так говорить. Вижу только, что оказываемые услуги приобретались без конкурсов и были крайне невыгодны компании — завышены в несколько раз. Возьмем для примера услуги сюрвейеров (организации, оказывавшие ОЗК услуги по контролю за качеством зерна интервенционного фонда). Проведя конкурсы, мы сначала снизили стоимость этих услуг в три раза, а затем вообще отказались от них: после полугода работы убедились, что сделаем это сами еще в 1,5 раза дешевле и при этом качественнее. Те сюрвейеры, которые работали с компанией раньше, часто проводили проверки формально, их деятельность в ряде случаев сводилась к автоматическому заполнению актов. Фиксировались случаи, когда зерно перемещалось из силоса А в силос В, но в актах проверки эти факты отсутствовали. Конечно, нас такое отношение к государственной собственности устроить не могло: в конце концов, мы, а не сюрвейеры лично отвечаем за сохранность интервенционного фонда. Поэтому в данном случае аутсорсинг оказался неуместен.
— А где он уместен?
— В качестве примеров аутсорсинга, на который мы можем пойти, могу назвать разработку бизнес-планов и инвестиционных меморандумов, оценочную деятельность, подбор персонала, техническую поддержку автоматизированных систем управления предприятиями. Единственное условие — это должно быть выгодно компании и ее клиентам, способствовать росту качества и снижению стоимости оказываемых услуг. В случае с сюрвейерами эффект получался обратным.
— Вы фиксировали случаи потерь, хищений, утраты зерна?
— Да. Одна из таких потерь — утрата 7 тыс. т, хранившихся на мощностях Береславского порта [Волгоградская обл. — «АИ»], выявленная по результатам нашей проверки.
— Считается, что в госфонде 9,64 млн т. Но есть ли там этот объем, если были такие случаи?
— На общее количество зерна эти случаи не повлияли, так как были единичными, а потери — незначительными. В очередной раз могу подтвердить: объем и структура интервенционного фонда [на момент интервью, когда не начались продажи госзерна — «АИ»] соответствуют той официальной цифре, которой оперируют все, включая президента и премьера. 150 тыс. т хранится с 2005 года, около 1,7 млн т приходится на урожай 2009-го, остальной объем — на сбор 2008 года. Чуть больше 30% — фураж: ячмень и пшеница 5 класса.
— На какой стадии процесс передачи компании находящегося в федеральной собственности 31 предприятия — КХП, элеваторов
— В уставный капитал ОЗК внесены акции 30 компаний. Внесение акций ОАО «Элеваторспецмонтаж» (Москва), находящегося в состоянии банкротства, отложено в связи с отсутствием у Росимущества документов для определения их рыночной стоимости: все они изъяты правоохранительными органами. Из 31 общества, акции которых подлежат передаче ОЗК, только у девяти удовлетворительное состояние, то есть эти активы можно использовать для реализации приоритетных направлений деятельности. Финансовое положение остальных неустойчиво или неудовлетворительно: это балансовые убытки в течение нескольких лет, крупные суммы неликвидной дебиторской задолженности, кредиторская задолженность (в том числе в бюджет и внебюджетные фонды). Три ОАО из 31 уже в начале 2009 года имели признаки несостоятельности (банкротства) — «Элеваторспецмонтаж», «Торбеевский элеватор» (Мордовия) и подмосковный «Зарайскхлебопродукт», в отношении которого возбуждено дело о банкротстве и введена процедура наблюдения. Зарайский элеватор — очень неплохой актив, он в хорошем техническом состоянии, а по емкости — более 200 тыс. т — один из крупнейших в Московской области и близлежащих регионах. Но сейчас он признан банкротом, открыто конкурсное производство, причем именно на этом предприятии мы встречаем самое активное противодействие третьих лиц попыткам навести порядок. Там были фиктивные сделки с векселями в отсутствие движения товара и прочие действия, которые привели к возникновению у предприятия необоснованных задолженностей и его умышленному банкротству.
Вот такое хозяйство мы получили. Причем основные фонды многих АО изношены (средний износ превышает 70%), нуждаются в ремонте или срочной реконструкции. Анализ финансовой отчетности 30 обществ показывает, что финансовое положение некоторых из них продолжает ухудшаться — за исключением, пожалуй, Новороссийского порта. Причины — неэффективное руководство, а в некоторых случаях — недобросовестные либо непрофессиональные действия менеджмента. Есть примеры откровенно противоправных действий. Так, на «Орском элеваторе» (Оренбургская область) мы уже в 2010 году столкнулись с попыткой рейдерского захвата нашей собственности менеджментом предприятия.
— Как вы будете развивать основной экспортный порт страны — Новороссийский КХП, модернизация которого началась в июне с целью увеличить мощности с 3 до 5 млн т/год?
— Мы планируем ускорить модернизацию терминала и завершить ее к началу 2012 года, хотя ранее планировалось модернизировать актив за два-три года. Такая возможность у нас появилась после введения временного запрета на экспорт зерна. Ведь НКХП - один из самых загруженных российских портов: к примеру, в 2008/09 сельхозгоду через него перевалено 3,55 млн т зерновых — 15,8% экспорта страны. Конечно, это затрудняло начавшуюся реконструкцию.
— Она ведется меньше трех месяцев. Что уже сделано?
— Заключен договор на изготовление, поставку и монтаж новой судопогрузочной машины (1 тыс. т/час), ведутся проектные работы по строительству двух дополнительных элеваторов общей емкостью более 150 тыс. т и новой эстакады для подачи зерна в порт (производительность — 2 тыс. т/час). По нашей оценке, срок окупаемости проекта реконструкции НКХП не должен превысить 7 лет, а его стоимость составит до 2,5 млрд руб.
— Контроль над НКХП и его модернизация для ОЗК - не только хорошая возможность оперативнее и в больших объемах экспортировать зерно, но и больше зарабатывать на перевалке, когда отменят запрет на его вывоз.
— Да, Новороссийск — единственный в России порт перевалки зерна по глубокой воде, и уже поэтому у нас как основного владельца актива не может быть серьезных конкурентов на рынке этих услуг: в период экспорта мощности порта всегда дефицитны. Казалось бы, когда НКХП будет реконструирован, а запрет на экспорт зерна снят, появятся все условия для максимизации прибыли. Но здесь мы действуем не как рыночная компания, а как институт развития рынка в интересах всех его участников. Напомню, что одним из первых решений совета директоров НКХП после включения в него представителей ОЗК было снижение на 20% (на 80 руб./т) стоимости услуг по перевалке. Мы считаем, что уровень цен на эти услуги был неоправданно завышен и создавал неконкурентные ограничения для российских экспортеров. Тогда экспорт зерна еще не был запрещен, поэтому после принятия данного решения вслед за НКХП ставку примерно на ту же величину снизили и другие перевалочные порты. Инфраструктурную нагрузку на рынок мы будем снижать и дальше. О конкретных цифрах говорить пока не готов, но подтверждаю, что увеличение на 1,5 млн т мощностей терминала должно привести к относительному сокращению ставки на перевалку.
— Каковы финансовые показатели компании?
— В 2009 году EBITDA составила 475 млн руб., чистая прибыль ОЗК увеличилась в 2,8 раза к 2008 году более чем до 350 млн руб. Рентабельность продаж выросла до 32,5%. Размер дивидендов увеличился по сравнению с 2008 годом в 3,8 раза и составил 87,7 млн руб. Оставшаяся часть прибыли предназначена для формирования резервного фонда и исполнения инвестиционной программы ОЗК.
Рост прибыли и рентабельности — прямое следствие тщательного учета расходов, введения бюджетирования и контроля над затратами. Проще говоря, компания начала считать деньги и обоснованно их тратить. Замечу, что, несмотря на отражение на балансе ОЗК запасов зерна интервенционного фонда и кредитов, привлеченных на проведение интервенций (44,5 млрд руб.), впервые ее финансовое состояние устойчиво, а бухгалтерский баланс ликвиден. Сейчас ОЗК генерирует положительный денежный поток и эффективно контролирует расходы. Излишне объяснять, что это обязательные условия для компании, стратегия которой предполагает привлечение внешних инвесторов, не исключая зарубежных кредитных организаций. В течение полугода мы определимся, когда сможем перейти с РСБУ на МСФО.
— При предыдущем менеджменте ОЗК зарабатывала только на агентском вознаграждении. Что изменилось теперь?
— Вы правы, единственной статьей дохода компании было агентское вознаграждение при организации товарных и закупочных интервенций. Это неправильно. Во-первых, мы как хозяйствующий субъект, который в соответствии со стратегией должен стать рыночным игроком, не должны сидеть на шее у государства. Во-вторых, комиссия агента не позволяет строить эффективное бюджетирование, ведь доход компании в этом случае зависит от фактора, который она не может контролировать, — объемов и сроков проведения интервенции, которую запланирует либо не запланирует государство. Поэтому в 2010 году основную часть прибыли по бюджету должен генерировать коммерческий зерновой трейдинг, а агентское вознаграждение (1,5%) и премия за проверки количественной и качественной сохранности зерна государственного фонда (менее 0,1%) должны стать менее значительными источниками дохода.
— Можете оценить стоимость бизнеса компании?
— Если ориентироваться на существующие мультипликаторы фондового рынка и стоимость таких компаний, как «Русагро» и «Разгуляй», то капитализация ОЗК может составлять около 3,5-4,5 млрд руб. К этому необходимо прибавить стоимость пакетов акций дочерних зависимых обществ. А она, по данным независимого оценщика на момент передачи акций на баланс ОЗК, составляет 2,4 млрд руб. Таким образом, текущую рыночную стоимость ОЗК можно условно оценить не менее чем в 6-7 млрд руб. Замечу, что эта цифра не учитывает перспектив развития компании, как и синергетического эффекта от интеграции ее активов. Поэтому лучше доверить точную оценку ОЗК профессиональным оценщикам, что мы и предполагаем сделать в ближайшее время.
— На какие новые рынки — внешние и внутренние — хотела бы выйти компания в 2011 году и в следующем сельхозсезоне?
— ОЗК планирует расширять географию покупателей российского зерна — как за счет стран, где оно представлено, но может продаваться в больших объемах, так и государств, которые его пока не закупают. В числе последних — страны Латинской, Южной Америки и Западной Африки. Например, Нигерия — один из крупнейших мировых покупателей зерна, не приобретающий его у России, а работающий в основном с Францией. Еще одно направление — внутренний трейдинг зерновых и продуктов их переработки. Ведь в состав компании вошли хлебоприемные, мукомольные активы и комбикормовые мощности. Поэтому мы не собираемся зарабатывать только на экспорте: во-первых, диверсификация поставок записана в стратегии компании, а во-вторых, сам по себе экспорт волатилен. В какой-то момент конъюнктура может стать такой, что внутренняя цена зерна превысит экспортную. Торговая деятельность компании в этом случае не должна останавливаться либо становиться убыточной. Поэтому мы будем строить сбалансированные планы продаж, ориентированные как на внутренний, так и внешний рынки, сделав основным приоритетом экспорт, как это записано в указе президента о создании ОЗК.
— Минфином и МЭР согласован перечень госактивов, которые предложат приватизировать в 2011—2013 годах. В нем 49% акций ОЗК. Вы готовитесь к приватизации? Какова цель продажи компании?
— Вопрос продажи части акций ОЗК - компетенция ее владельца, то есть государства. Вместе с тем очевидно, что при приватизации государство преследует цель максимизировать свои доходы, которые использует как источник финансирования расходов бюджета. Поэтому я считаю целесообразным максимизировать стоимость ОЗК, развить потенциал компании, сформировать инвестиционный портфель интересных рынку проектов (в том числе за счет докапитализации). После этого акционерный доход государства при продаже доли в ОЗК сможет значительно превысить стоимость активов, внесенных в ее уставный капитал.
Левин о трейдерах
«Люди — основной актив любой компании, и трейдинг не исключение. Трейдеры — «товар» на рынке труда штучный. По-настоящему компетентных специалистов мало, поэтому на формирование костяка трейдингового департамента — меньше 10 человек — у нас ушел год. Привлекали людей с рынка. Причем не скажу, что ОЗК перекупала специалистов — хотя бы потому, что не имела возможности торговаться: у нас как госкомпании фиксированное штатное расписание. Трейдеры шли работать в ОЗК по нескольким причинам. Первая — авторитет крупной государственной компании, новый уровень контактов и связей и, конечно, стабильность: все понимают, что мы пришли работать вдолгую. И потом, разве можно, работая даже в большой частной компании, сесть в самолет вместе с послом и отправиться в другую страну на переговоры с зарубежным правительством? Поэтому цель тех, кто к нам приходит и приходил, не заработать как можно больше прямо сейчас, а, проработав в ОЗК минимум несколько лет, выйти на более высокий профессиональный уровень. Не столько даже в трейдинге, сколько в плане уровня менеджмента и более широких горизонтов принятия решений. И само собой, повысить личную капитализацию, работая в растущей крупной компании и совершенствуясь вместе с ней».
Сергей Левин
Генеральный директор «Объединенной зерновой компании»
Родился 6 августа в 1965 г. в г. Ленинграде. В 1988 г. окончил Ленинградский политехнический институт им. Калинина (квалификация — инженер-физик), в 2000 г. — Северо-Западную академию госслужбы (юрист). С 1987 по 1996 г. занимался научной работой. В 1996—2002 гг. работал в коммерческих структурах СПб, в том числе гендиректором и председателем совета группы «Невская». С 2002 по 2003 г. — замначальника управления ликвидностью финдирекции «Ленэнерго», с 2003 по 2009 г. — работал на различных должностях в Росрезерве. С августа 2009 г. — гендиректор ОЗК.
Женат, трое детей.
ОЗК
Создана в 2009 г. На 100% принадлежит государству в лице ФАУГИ. EBITDA — 475 млн руб., чистая прибыль — 350 млн руб. (2009 г.). Совет директоров возглавляет Елена Скрынник.
