Журнал «Агроинвестор»
«Нужно приближать производство к потребителю»
Создать холдинг «Белгранкорм», контролирующий 5% российского рынка мяса птицы, Александру Орлову 10 лет назад помог августовский дефолт. Но нынешний кризис, уверен он, не приведет к бурному развитию компании: нужно завершить начатые проекты, да и лично контролировать разросшийся бизнес становится все труднее. Урезать инвестиционную программу Орлов не собирается, зато уже знает, как сэкономить в 2009 году 3 млрд руб. и больше чем на 30% увеличить чистую прибыль холдинга.
— Что вас привело в агробизнес?
— С одной стороны, случай, а с другой — вполне закономерное развитие событий. С 1983 по 1995 год я работал на Белгородском витаминном комбинате, где прошел путь до заместителя гендиректора по экономике. Затем до 1997 года был управляющим в инвестиционном фонде. Мы, в частности, работали с «Белгородским экспериментальным заводом рыбных комбикормов» (БЭЗРК). Его вполне можно было отнести к промышленным предприятиям: на японском оборудовании производились уникальные корма для рыб, проектная мощность составляла 105 тыс. т. Однако в нестабильные 1990-е годы производство комбикорма упало до 30 тыс. т и стремилось к нулю. Я и фонд в общей сложности имели около 15% акций БЭЗРК. В 1997 году акционеры предложили мне стать гендиректором завода. Я согласился. В это же время глава администрации Белгородской области Евгений Савченко пытался разрешить, казалось бы, тупиковую для сельского хозяйства региона проблему: ликвидировать взаиморасчеты между хозяйствующими субъектами и смягчить пресловутый бартер. Был введен так называемый «зерновой вексель»: наш завод перерабатывал давальческое зерно и сбывал потребителям комбикорм. Так мы начали загружать утратившее рынок сбыта предприятие.
— А сельским хозяйством когда занялись?
— Весной 1998 года к нам попросился свиноводческий комплекс «Родина»: он разваливался, кормов не было. Та же история была у производителя товарного яйца «Грузчанское» и бройлерной компании «Яснозоренское». Чтобы заниматься сельским хозяйством, создали «дочку» завода — «Белгранкорм». А потом, как говорится, аппетит пришел во время еды: мы спасали банкротившиеся белгородские сельхозпроизводства, птицефабрики, свинофермы. Здорово помог дефолт, после которого в стране началось активное замещение импорта продуктов питания, особенно товаров животноводства. Мы воспользовались ситуацией и стали параллельно развивать несколько проектов: растениеводческий, птице-, свиноводческий, производство кормов и молочное животноводство.
— Откуда были инвестиции?
— На первых порах больших денег не было, да они и не требовались. Комбикормовый завод работал неплохо. Часть его акций принадлежала Европейскому банку реконструкции и развития (ЕБРР), чьи специалисты оказывали нам большую помощь, консультируя по финансовым и производственным вопросам. Ведь отечественная система инвестирования сельского хозяйства тогда еще была в зачаточном состоянии, поэтому мы и вынуждены были обратиться к европейским финансистам. Венчурный фонд [структура ЕБРР — «АИ»] выделил нам под реконструкцию комбикормового производства первый кредит, переговоры о котором велись с 1997 года, — $2 млн на 5 лет. Через 3,5 года мы по нему расплатились. Присоединявшиеся хозяйства быстро начинали зарабатывать сами: оказалось, что достаточно навести там порядок в трудовой дисциплине, в финансах и технологиях. Вовремя и правильно кормить животных — это уже 40% успеха аграрного бизнеса! Потом помог дефолт. А в конце 1990-х годов выгоду вложений в село осознали и банки. Тогда же мы начали работать со Сбером.
— Почему вы ограничились присоединением проблемных хозяйств?
— Так получалось. Нормально функционирующих агрокомпаний мы не приобретали. Всего к нам присоединилось более 10 хозяйств из пяти районов. Сначала мы восстанавливали эти активы, но потом поняли, что это путь в никуда. Просчитав, поняли: затраты на строительство с нуля ниже, чем реконструкция, а в старых зданиях невозможно эффективно применять технологии. К тому же область и федеральное правительство поддерживали строительство инфраструктуры (дорог, коммуникаций), субсидировали процентную ставку. Так что инвестиции в новые объекты стали естественным решением.
— Начали с птицеводства…
— Да, с 2006 года наш холдинг развернул в этой сфере большую инвестиционную программу. За девять месяцев мы возвели в трех районах Белгородской области комплекс с фактически замкнутым циклом производства мяса (50 тыс. т/год) — импортными репродукторами, инкубаторами, бройлерными площадками, комплексом по убою и переработке. Другие свои производства тоже перевели на напольное содержание и современные технологии, занялись реконструкцией имеющихся боен. [Затем] выстроили дистрибуторскую сеть, транспортный дивизион, логистику.
— Трудно было заниматься агробизнесом, не имея нужного опыта и образования?
— Ничего непонятного и необычного в этой отрасли нет, было бы желание изучать ее. Тем более в те годы сельхозпроизводство не было таким технологически сложным, как теперь. Первые три-четыре года пришлось, конечно, поездить по командировкам. Очень помогли консультации европейских партнеров: у них огромный опыт по всем вопросам, от финансовых до ветеринарных, причем наработанный в разных странах.
— Стратегию вертикальной интеграции тоже выбирали, ориентируясь на мировой опыт?
— Конечно. А разве можно как-то по-другому развивать село? Например, у фермерских хозяйств Европы и США есть свои интеграторы (бойни, репродукторы, комбикормовые производства). Не являясь собственниками частных агроактивов, они тем не менее контролируют [процесс производства сельхозпродукции].
— Свиноводство у вас развивается не так активно, как птицеводство. Почему?
— Это сложная и капиталоемкая отрасль. Тем не менее в 2008 году мы построили свинокомплекс на 8,5 тыс. т мяса за 850 млн руб., реконструировали действующие площадки. Так здесь у нас, как и в птицеводстве, темпы развития довольно высоки. Приведу несколько цифр: в 1997 году мы начали с 600 т мяса в год, а в 2008-м перешагнули рубеж в 21 тыс. т. Чувствуете разницу?
— Сейчас «Белгранкорм» строит птицефабрику в Новгородской области. Расскажите об этом проекте.
— Это комплекс по выращиванию, забою и глубокой переработке птицы «Белгранкорм - Великий Новгород» в Крестецком районе. Его мы заложили в январе 2008 года. Стоимость — 2,4 млрд руб. собственных средств компании и кредитов РСХБ. Комплекс рассчитан на производство 42 тыс. т мяса бройлеров в год. Нам хотелось построить его, как белгородский, максимум за год. Но несмотря на поддержку новгородского губернатора, из-за иных, чем в нашей регионе, климатических условий, проблем с согласованиями
— Чем обусловлен выбор именно этого региона?
— Привлекательностью северо-западного рынка. Трудно довезти охлажденное мясо из Белгорода до Санкт-Петербруга, а до Петрозаводска или Мурманска — вообще невозможно. Так что необходимо приближать производство к потребителю.
— Вы упомянули, что у холдинга есть растениеводческий дивизион. Значит, выращиваете зерно на продажу?
— Наоборот, закупаем. В 2009 году планируем собрать 490 тыс. т зерновых и зернобобовых, но все равно нашим комбикормовым заводам этого не хватает. В этом году, например, докупим около 84 тыс. т зерна.
— Сколько у вас земли? Будете ли покупать новые угодья?
— Сейчас — 67 тыс. га в Белгородской области. За 2-3 года планируем нарастить земельный банк до 100 тыс. га. [Еще] 5-7 тыс. га присматриваем под Новгородом: после запуска птицекомплекса нужно будет куда-то девать помет. Проще всего использовать его как удобрение, хотя, конечно, новгородская земля не очень пригодна для растениеводства.
— Как развивается молочное животноводство «Белгранкорма»?
— У нас больше 5 тыс. голов дойного стада, со шлейфом — 15 тыс. В 2008 году вложили 500 млн руб. в строительство молочного комплекса на 800 голов и реконструировали два действующих. Увеличивать стадо не планируем, предпочитая работать над изменением его структуры и ростом продуктивности животных. Надои, к примеру, хотим поднять с 4,5 тыс. л до 6 тыс. л. В планах на 2009 год — произвести 25 тыс. т молока, а в ближайшем будущем увеличить валовку до 30 тыс. т.
— Вашу компанию включили в список системообразующих предприятий правительства. Как это произошло?
— Я узнал о включении «Белгранкорма» в список уже после того, как он был составлен. Думаю, компанию выбрали исходя из объемов производства и численности работников.
— И в какой господдержке вы нуждаетесь?
— На данном этапе нам не нужна помощь. Но буду признателен, если государство [вовремя] выплатит субсидии по процентным ставкам — сейчас они запаздывают уже на два месяца — и проследит за своевременным возмещением НДС. Еще одна проблема — взаимоотношения с ритейлом, чей аппетит в сфере наценок и бонусов неплохо бы ограничить. То же могу сказать о сроках возврата платежей за поставленную продукцию.
— В 2008 году птицеводам выдали федеральные субсидии — 5 руб./кг мяса. Было и региональное субсидирование. Сколько средств в общей сложности получил «Белгранкорм»?
— Около 300 млн руб., десятую часть предоставила область. Субсидии существенно помогли нам, тем более что первое полугодие 2008 года было ужасным. Зерно стоило так дорого, что производство птицы иногда было на грани рентабельности. И это при том, что мы параллельно несли большие инвестиционные затраты!
— У вас есть информация о доле «Белгранкома» на рынке мяса птицы?
— По собственным оценкам, в Белгородской области мы занимаем более 25%, по России — 5%. Этот уровень хотим сохранить в ближайшие два-три года, учитывая, что другие производители тоже продолжат наращивать производство. В 2009 году в распоряжении компании будут мощности по выпуску 160 тыс. т мяса птицы. За счет реконструкции старых площадок мы можем увеличить их до 190 тыс. т.
— Расскажите о стратегии продаж.
— У нас два бренда: «Ясные зори» и «Куриный король». Мы позиционируем продукцию в среднем сегменте, а также выпускаем товары для не очень богатых людей — так называемый «социальный» ассортимент из птицы и субпродуктов. Через собственную сеть дискаунтеров (мясных лавок шаговой доступности) реализуем его в районных центрах и крупных городах области. Есть, конечно, планы вывести на рынок премиум-бренд, однако сейчас для этого неподходящее время.
— Аналитики считают, что в 2009 году продолжит расти потребительский спрос на свинину и особенно птицу. Вы того же мнения?
— Да, спрос на птицу пока устойчив. Правда, месяца через два-три ждем небольшого падения: люди проедят небольшие резервы, которые еще есть, и начнут экономить. Но большого снижения спроса, равно как и цены, не произойдет: мясо птицы и так самое дешевое на рынке. Сейчас очень хорошие цены на свинину, особенно на живок — 80 руб./кг второй категории вместе с НДС. Продавать его сейчас, с учетом амортизации, нам процентов на 15 выгоднее, чем переработанный продукт! Цены на свинину упадут, но не резко и не сильно. Мяса станут покупать меньше, однако на рынке все равно сохранится дефицит, а значит, нет предпосылок для низких цен.
— Планируете выходить в другие регионы, кроме Новгородской области?
— После того, как начался кризис, мы перестали думать об этом. Были, конечно, предложения из других регионов, с Украины, но мы пока воздерживаемся от значительного расширения бизнеса. Сейчас хотим завершить имеющиеся проекты. Например, в считанные месяцы ввели под Белгородом современную бройлерную площадку с клеточным содержанием птиц. Там же в нынешнем году запустили бойню для свиней и КРС, а в мае заработает производство колбас на 10 т в смену. Еще хотим построить инкубатор на 30 млн яиц.
— Какова долговая нагрузка холдинга?
— Объем кредитного портфеля чуть более 9,5 млрд руб., примерно две трети суммы — длинные кредиты от 7 до 10 лет. Выданы они Сбербанком, РСХБ, IFC, небольшие объемы — «Юникредитом» и ВТБ. В 2009 году мы должны погасить чуть больше 2 млрд руб., это платежи по лизингу и кредитам. Долговая нагрузка за этот год вырастет примерно на 800 млн руб. Однако при этом и EBITDA увеличится на 70% до 4,2 млрд руб., а чистая прибыль достигнет 1,6 млрд руб. против 1,2 млрд руб. в 2008-м.
— Как и в 1998 году, вам опять может помочь кризис. Будете проводить сделки M&A?
— Не собираюсь. Уже нет той работоспособности, которая была еще три-четыре года назад. К тому же компания разрослась, я и так еле успеваю лично следить за всеми процессами, а хороших управляющих найти трудно. Наконец, ни финансовая, ни долговая ситуация не способствуют слияниям и поглощениям.
— Конечный владелец «БЭЗРК - Белгранкорма» - вы?
— Да.
— В 2005 году вы выпускали рублевые облигации, которые погасили в декабре 2008-го. Почему решили пойти на публичное заимствование?
— Мы решили, что это будет эффективно для бизнеса, и я считаю, не ошиблись. Компания получила 700 млн руб. под 10,9%. Хотелось заявить о себе на фондовом рынке, чтобы готовиться к IPO.
— Вам не кажется, что падение фондовых рынков сделало IPO маловероятным — во всяком случае, в ближайшие годы?
— Время покажет. Замечу, что такого падения капитализации, какое пережили банки и металлурги, у агрокомпаний все же не было. Но и они сейчас сильно недооценены [поэтому могут быть привлекательным объектом публичного размещения]. В середине 2008 года мы получили от IFC $30 млн в форме 10-летнего кредита и еще $50 млн корпорация заплатила, купив 13,23% акций холдинга. Выйти из уставного капитала она должна не ранее чем через пять и не позднее чем через восемь лет. Одна из наиболее вероятных форм выхода — IPO. Хотя, конечно, может быть реализован и опцион-«пут».
— Планируете снижать издержки, чтобы пережить кризис?
— Естественно, ведь спасение утопающих, как известно, дело их же рук. По максимуму, на 2,5-3 млрд руб., снизим издержки. Оптимизируем число сотрудников, закупку ГСМ, экономнее станем использовать служебный транспорт. Для финансирования бизнеса постараемся привлечь субсидированные кредиты. Но 70% экономии — это совершенствование технологий производства.
Александр Орлов
Председатель совета
директоров «Белгранкорм-холдинга»
Родился 26 февраля 1961 г. в дер. Ново-Колодезское (Липецкая обл.). В 1983 г. окончил Воронежский государственный университет им. Ленинского комсомола по специальности «экономист». С 1983 г. прошел путь от экономиста отдела организации труда и зарплаты до заместителя гендиректора по экономике, маркетингу и ресурсам витаминного комбината имени 50-летия СССР (позже — АО «БелгородВитамины», г. Белгород). С 1994 г. — управляющий специализированного ЧИФа «Социальная защита». В 1997 г. — гендиректор ОАО «Социальная защита». С 1998 г. — гендиректор «Белгородского экспериментального завода рыбных комбикормов», с 1998 г. — по совместительству гендиректор ООО «Белгородские гранулированные корма». С 2005 г. — гендиректор, с 2006 г. — председатель совета директоров «Белгранкорм-холдинга».
Награжден медалями ордена «За заслуги перед Отечеством» второй и первой степеней. Женат, воспитывает дочь.
«Белгранкорм-холдинг»
Основан в 1998 г. на базе «Белгородского экспериментального завода рыбных комбикормов» (БЭЗРК). Оборот в 2008 г. -
12,8 млрд руб., объем реализации — 12,8 млрд руб., чистая прибыль — 1,2 млрд руб. Работает на 67 тыс. га в Белгородской обл. Основные направления деятельности — птицеводство (104 тыс. т мяса в 2008 г.), производство комбикорма (399 тыс. т), растениеводство (190,2 тыс. т зерновых), производство свинины (21,5 тыс. т) и молока (20,6 тыс. т).
Основной владелец — председатель совета директоров Александр Орлов. 13,23% холдинга принадлежат IFC.
О планах на этот год
«Наша инвестпрограмма на 2009 год «стоит» 1,6 млрд руб. Максимальный объем инвестиций в производство у «Белгранкорма» был в прошлом году — более 4 млрд руб. В 2009-м эти вложения начнут приносить отдачу. Планируем на 50-70% увеличить производство комбикормов, мяса и яиц. Производство свинины вырастет с 21,5 тыс. т в 2008 г. до более чем 32 тыс. т, всего же в ближайшие годы увеличим его до 40 тыс. т.
Год назад приобрели в Новгородской обл. КХП, способный делать 700 т корма в сутки. Пока он вырабатывает 3,5-4 тыс. т/мес.: неплохие корма для рыб, особенно лососевых и осетровых. Однако линии для животных там старые, и мы их модернизируем. Процентов на 75 завод будет работать на нужды нашего нового птицекомплекса в Крестецком районе Новгородчины. Есть планы зарабатывать на хранении зерна — из 150 тыс. т, на которые рассчитан КХП, сейчас задействованы только 75 тыс. т».
