Журнал «Агроинвестор»
«Для банков и партнеров имя Дерипаски — гарантия надежности»
В 2002 году Олег Дерипаска начал создавать в Краснодарском крае, где родился и вырос, крупный сельскохозяйственный холдинг «Кубань». На скупку чуть ли не всех агроактивов родного Усть-Лабинского района, их реструктуризацию и развитие он потратил больше 3 млрд руб. Однако о бизнесе «Кубани» было известно немного: ее гендиректор Федор Дружинин долго отказывался от общения с прессой. В первом интервью для СМИ он рассказал «Агроинвестору», сколько денег и на чем холдинг заработал в прошлом году, как будет развиваться дальше, и объяснил, что в сельском хозяйстве можно экономить миллионы рублей, используя технологии японской компании Toyota.
— На каких видах агробизнеса специализируется холдинг?
— У нас широкая специализация — зерно, мясо, молоко, сахар, мука
— В какие проекты сейчас инвестируете?
— Например, строим две фермы замкнутого цикла на 1,5 тыс. фуражных коров каждая. Одну почти закончили и до апреля полностью введем в строй, вторую запустим осенью. Еще один крупный инвестпроект — свинокомплекс на 25 тыс. голов. Во все три проекта будет вложено 1,18 млрд руб.
— А каких животные закупаете?
— В прошлом году в реконструированные коровники завезли 500 телочек из Австралии. В 2005—2006 годах купили в Венгрии 1050 голштинов — в основном для первой из строящихся молочных ферм. В апреле, когда объект будет полностью сдан, планируем завезти из Европы еще 600 голов. В Канаде купим 1500 животных для мегафермы, которую достроим к августу.
— А почему для старых ферм выбрали австралийский скот?
— Он неплохо зарекомендовал себя в соседних хозяйствах. Поэтому, когда нам представилась возможность включиться в краевую программу по ввозу этих коров, мы не стали отказываться. Их нам поставило местное племобъединение по $2,18 тыс. за голову. А европейский скот обходится в €2,2-2,5 тыс.
— Кубанская пресса пишет, что надои у вас выше, чем в среднем по краю, где они в 2007 году составляли примерно 3839 кг на корову. Это правда?
— Конечно. У нас средний надой за 2007 год — 5450 кг. Достичь таких результатов, причем на старых фермах, помогли их реконструкция и переход на новые технологии, стоившие примерно 180 млн руб. [На момент создания холдинга] у нас было 16 ферм, в каждой — около 10 помещений, почти половина которых пустовала. Теперь значительная часть этих помещений отремонтирована и заселена, а поголовье КРС достигло 17 тыс., не считая животных, закупленных для двух новых ферм. Росту эффективности бизнеса также помогло разделение холдинга на дивизионы.
— Чем тогда «Кубань» отличается от других компаний, разделенных по дивизионам?
— У нас самая оптимальная структура. Дивизионы сформированы по отраслям, внутри каждого действуют свои функциональные направления. Так, у животноводческого направления один руководитель на все 10 хозяйств холдинга, то же относится к растениеводству и механизации. Наши животноводы занимаются только выращиванием скота, но никак не заготовкой кормов. Обычно директор колхоза разрывается между разными направлениями. В разгаре посевная — он бросает все ресурсы туда. Завтра «горит» дойка — забывает про растениеводство и отвлекает все ресурсы на молочную ферму. В итоге усилия распыляются.
У нас же руководитель животноводческого направления не думает ни о чем, кроме мяса и молока. Если, допустим, подразделение «Растениводство» поставит ему траву ненадлежащего качества, то он скажет: снижайте цену либо я возьму корм у другого поставщика, пусть даже не из холдинга. В итоге не надо держать многочисленные надзорные структуры: дивизионы сами контролируют качество работы друг друга. Самое важное, что отработана юридическая основа такой схемы. Это и есть наше ноу-хау.
— Все дивизионы рентабельны или существует перекрестное субсидирование?
— Перекрестного субсидирования нет. Почти все дивизионы, кроме находящихся в процессе создания, прибыльны. Но подтягивать придется всех: акционер поставил нам задачу в ближайшие год-полтора удвоить прибыль [с 318 млн руб.] до 600 млн руб.
— Какой дивизион самый прибыльный?
— В 2007 году больше всего прибыли — 190 млн руб. — принесло «Агрообъединение». Его специализация — производство молока и мяса, заготовка кормов, механизация и растениеводство: ячмень, пшеница, кукуруза, подсолнечник, соя и сахарная свекла. Выращивание свеклы балансирует на грани рентабельности, а вот сахарное направление принесло 68 млн руб. прибыли. Также неплохо поработал дивизион «Переработка и хранение зерна».
— Сколько времени заняла перестройка управленческой структуры холдинга?
— Почти год из полутора, что я работаю в должности гендиректора «Кубани».
— И каковы результаты, кроме формирования дивизионов?
— Объем реализации в прошлом году достиг 3 млрд руб., операционная прибыль — 10%. И это, заметьте, не только благодаря росту цен на сельхозпродукцию. Мы выросли за счет увеличения надоев и урожайности зерна — в 2007 году собрали 63 ц/га зерна, несмотря на жару вроде той, что была в 1947 году.
— Вы сказали, что свекла почти не приносит прибыли. Усть-лабинский сахарный завод холдинга не полностью обеспечен ей?
— Обеспечен на две трети. Но в 2008 году мы засеем свеклой еще 500 га, чтобы к 2009-му на 100% загружать завод собственным сырьем. Среднесуточная мощность по переработке свеклы сейчас достигает 3,9 тыс. т/день. Сейчас, кстати, идет модернизация завода, чтобы увеличить его производительность до 5 тыс. т/день.
— Каково сейчас поголовье свиней в холдинге?
— На действующих фермах их 17 тыс. В конце апреля мы планируем сдать первую очередь новой свинофермы, рассчитанной на 25 тыс. голов. Для начала завезем туда 1,2 тыс. канадских свиноматок, слой сала у которых не превышает 1 см. Приступили к разработке проекта селекционно-генетического центра и в 2009 году обязательно его построим.
— Какие новые активы, кроме молочных ферм и свинокомплекса, появились у «Кубани» за последний год?
— В прошлом году мы присоединили хозяйство им. Калинина, расположенное в соседнем Кореновском районе, и закупили технику (в том числе для него) на 150 млн руб.
— Планируется ли реконструировать семенные заводы?
— Да, идет реконструкция Тихорецкого семенного завода. Он должен производить до 5 тыс. т семян кукурузы в год вместо нынешней тысячи тонн. А Ладожский кукурузо-калибровочный завод уже входит в пятерку лучших европейских предприятий по оснащенности и мощности: он готов давать до 15 тыс. т семян.
— Помогает ли то, что ваш акционер — Олег Дерипаска?
— Конечно. Например, четкому понятию рынка и тому, как нужно покупать и продавать, нас во многом научили профессионалы из «Базэла» и «РАИнКО» [управляет непрофильными активами Дерипаски — «АИ»]. А для банков и партнеров имя Дерипаски — гарантия надежности. При «Базэле» есть Фонд экономического развития Юга. Вместе с Институтом национальной конкурентоспособности он разрабатывает стратегию развития каждого из бизнес-направлений холдинга до 2020 года. Например, в ближайшие пять лет нам предстоит удвоить объем производимой продукции.
— Чего же проще — купите еще земли, построите еще несколько ферм.
— Вы не правы: мы ориентируемся на качественные показатели. Например, в ближайшие четыре года должны не просто достигнуть надоя в 7 т/год на корову, а тратить максимум 400 кормовых единиц на килограмм привеса. Через два-три года урожайность зерновых в холдинге должна превысить 70 ц/га.
— Откуда же брать резервы для роста эффективности производства?
— Резервов море! Вы что-нибудь слышали о кайдзен-системе? [Изобретение концерна Toyota: тотальная экономия на ресурсах и постоянная модернизация производства с целью минимизации затрат и снижения себестоимости — «АИ»]. По ней все, начиная с простых работников до сотрудников среднего звена, работают над модернизацией технологий, сокращением временных и трудовых затрат. Впервые в России эту систему ввели на ГАЗе. В итоге производительность труда там увеличилась в четыре раза. Я и наши специалисты по инициативе Олега Владимировича Дерипаски тоже прошли там курс обучения.
-Разве система, адаптированная для автопрома, применима к сельскому хозяйству?
— Когда я ехал учиться, то тоже не мог взять это в толк. Автомобильный завод — это станки, стены, тепло, однообразный технологический процесс каждый день. А у нас сегодня засуха, завтра поля затопит, потом побьет градом… Отучившись, я понял, что был неправ. Мы уже полгода внедряем кайдзен, отдача — моментальная. По нашим подсчетам, система в прошлом году принесла холдингу 21,3 млн руб. дополнительной прибыли.
Мы выявили 336 кайдзенов, из которых 286 внедрили. Приведу пример. Ведро с молоком для теленка обычно вешают на крюк. Теленок толкает его, ведро падает, а молоко разливается. В совхозах так было всегда. Но стоило работникам задуматься о резервах для улучшения производства, как кто-то предложил вместо крючка использовать кольцо: оно надежнее закрепляет ведро. Или возьмем перевозку телят. В небольшую телегу, запряженную лошадью, несколько доярок буквально на руках поднимали двух-трех животных. Потом залезали туда же сами и держали телят во время переезда, чтобы те не убежали. Теперь в телегах сделаны более высокие стенки, а вместо задней смонтирован откидной бортик, превращающийся в трап. В результате с перевозкой телят справляется один человек вместо трех.
За улучшения их изобретатели получают премию — до 20% от экономического результата нововведения. Вы думаете, у нас просто так зарплата поднялась на 51%? Нет, люди к работе стали относиться по-другому.
— Структуры Дерипаски потратили на скупку агроактивов и их модернизацию 3,3 млрд руб. Финансирование «Кубани» и дальше будет таким же щедрым?
— Оно постепенно снижается: в 2007 году составило около 30% инвестиционного бюджета, а в этом будет 20%. Холдинг уже способен сам генерировать инвестиционный поток. Оставшиеся 80% мы наполовину вкладываем из собственных средств, а недостающее берем в кредит.
— Вам субсидируют кредитную ставку?
— На строительство молочных мегаферм и свинокомплекса нам открыл кредитную линию РСХБ. 2/3 ставки рефинансирования погасит федеральный бюджет. А о получении от региона оставшейся трети мы и не договаривались — у нас в крае этого нет. Но это не критично: когда вовремя внесены удобрения, куплены запчасти и техника, на отсутствие компенсации трети процентной ставки можно не обращать внимания. Куда большая проблема заключается в том, что из-за кризиса на финансовых рынках даже РСХБ не всегда может стабильно обеспечивать нас деньгами.
— А залогов «Кубани» хватает?
— Своих активов сейчас достаточно, активы акционера для залога не привлекаем. Наш кредитный портфель составляет 1,5 млрд руб., но нас это не пугает: мы же выпускаем продукции на 3 млрд руб. Кредиты же, как скажут вам все экономисты, не должны превышать 70% от стоимостного объема реализации.
— На сколько лет берете кредиты?
— Самый долгосрочный кредит у нас — восьмилетний, по инвестиционной программе. Остальные берем на срок до пяти лет. Бизнес-проекты тоже стараемся делать так, чтобы они окупались за пятилетку. Хотя молочная ферма окупится лет за семь, а свинокомплекс — за шесть. Но зато возврат вложений по таким проектам, как строительство мясокомбината (25 т продукции в смену) и молокозавода (200 т/сут.), составит только четыре года.
Федор Дружинин
Генеральный директор управляющей компании «Агрохолдинг «Кубань». Родился 29 июля 1953 года в пос. Лунданка Кировской области. В 1975 году окончил Кировский сельскохозяйственный институт. В 1975—1976 годах служил в Вооруженных силах. С 1976 по 1979 год работал на инженерных должностях в военном совхозе. В 1979 году вернулся на военную службу. Прошел путь от начальника военного совхоза до начальника управления сельского хозяйства Министерства обороны России. С октября 2006 года возглавляет «Агрохолдинг «Кубань».
Заслуженный работник сельского хозяйства России. Награжден орденом Почета и орденом «За военные заслуги».
Женат, имеет двух сыновей и трех внучек. Увлекается собиранием камней и минералов.
Агрохолдинг «Кубань»
До 2006 года — «ЮгАгроБизнес». Основан в 2002 году, инвестиции в развитие — 3,3 млрд руб. 99,99% ООО УК «Агрохолдинг «Кубань» принадлежит структуре Олега Дерипаски — ООО «АгроКубань Ресурс». Холдинг аффилирован с Русско-Азиатской инвестиционной компанией (РАИнКо, развивает непрофильные активы Олега Дерипаски). В холдинге 19 предприятий, в том числе 11 сельскохозяйственных, 3 элеватора общей мощностью 200 тыс. т, 2 завода по производству и обработке семян, мукомольный комбинат «Володарский», хлебокомбинат, Усть-Лабинский сахарный завод «Свобода» и др. Обрабатываемые площади — более 58 тыс. га, поголовье КРС превышает 17 тыс., персонал — 5,4 тыс. человек.
Выручка в 2006 году — 1,5 млрд руб. (прибыль — 32,6 млн руб.), в 2007-м — 3,1 млрд руб. (318,2 млн руб.).
