Журнал «Агротехника и технологии»
Производство сыра — не только технологически сложный, но и дорогостоящий процесс. По этой причине подавляющее количество производимых в России сыров — это фальсификат. Производство же качественных сыров в нашей стране освоено всего несколькими компаниями, в числе которых компания «Умалат». Об управлении крупнейшим российским предприятием по производству сыров и тонкостях сыроделия журналу «Агротехника и технологии» рассказал генеральный директор и основатель компании «Умалат» Алексей Мартыненко
— В 2003 году вы приобрели маслозавод «Севский маслодел», находившийся в предбанкротном состоянии. Какие шаги потребовалось предпринять, чтобы вывести предприятие на уровень рентабельности?
— На маслозаводе в тот момент работало 12 человек. И если прежде мне приходилось заниматься в основном продажами, то организация производства требовала совершенно иного подхода. Первое время после покупки я пытался что-то делать со старой командой, со старым оборудованием, но вскоре понял, что не получится. И тогда (это было в 2007 году) решил полностью поменять концепцию производства. А в 2010-м ко мне присоединился итальянский технолог самого высокого уровня Антиоко Пинна, который еще в 1971 году в местечке Маретто в регионе Пьемонт первым в мире начал производить моцареллу промышленным способом. С его приходом мы начали кардинально менять ситуацию. На заводе, который был переоборудован под производство свежих сыров, необходимо соблюдать высокие санитарногигиенические условия. Первостепенную важность играют чистый воздух, чистая вода, доскональное соблюдение технологии. Со временем, когда это стало очевидно, завод вышел на первые позиции по многим параметрам в России.
Биография
Алексей Мартыненко — генеральный директор и основатель компании «Умалат». Родился 16 декабря 1971 года в г. Калтан Кемеровской области. В 1994 году окончил Московский горный институт (МГИ), факультет экономики. В 2015 году прошел программу OPM в Harvard Business School, став одним из четырех бизнесменов России, кто в то время закончил программу Гарвардской школы бизнеса.
В 1990-е годы начал выстраивать бизнес по поставкам и производству кормов для животноводства. В 1993 году основал компанию «Мустанг». В это же время начал интересоваться сыроделием. В 2003 году приобрел завод «Севский маслодел», расположенный в г. Севск Брянской области, и основал компанию «Умалат», которая сейчас является крупнейшим производителем свежих сыров в России.
Любит путешествовать, предпочитает активный отдых и ведёт здоровый образ жизни. Женат, растит троих детей.
— А почему старая команда не пришлась ко двору? И как в целом вы можете охарактеризовать вашу кадровую политику? В какой степени от нее зависит производительность труда?
— Из двенадцати человек, которые работали 16 лет назад, на момент покупки завода, я оставил только одного механика (мы зовем его Святой Семёныч). Ему больше 60 лет, он удивительный и может отремонтировать всё (наши итальянские специалисты от него в восторге!), в том числе и оборудование для производства масла. А с прежней командой, к сожалению, у нас были разные ценности. По этой же причине я недавно сменил команду продавцов из-за того, что они не приняли ценности компании. Например, одного из продавцов я уволил по простой причине. Мы приехали вместе на встречу с закупщиками крупной торговой сети. Я предложил закупщикам попробовать нашу рикотту, и они с удовольствием согласились. Я дал попробовать им сначала наш сыр, а потом ту рикотту, которая лежит на полках их магазинов и которую они продают тысячам людей, а есть её, между тем, невозможно. Закупщики удивились — что это такое? Мы думали, ваша рикотта плохая, а та хорошая, а ведь цена почти одинаковая! Я говорю своему продавцу: «Как это? Ты год занимаешься сетью, а ни разу не накормил закупщиков?». В этом смысле я проявляю жёсткость. Чтобы продукт продавался, нужно организовывать дегустации, разъяснять достоинства товара, потому что к закупщикам приходят сотни людей, утверждающих, что их продукт лучший. И мы столкнулись с тем, что в сетях плохо разбираются в этих вещах.
А вообще, один из ведущих тезисов компании — все люди равны, вне зависимости от того, какую должность они занимают. Отношение к уборщику такое же уважительное, как и к генеральному директору, поскольку мы делаем общее дело. Кроме того, у нас при приёме на работу не стоит гендерный вопрос или вопрос возраста. Заместитель генерального директора по сырью работает в компании 10 лет, и ему скоро будет 70. Нашей заведующей производством лет 30, она в компании тоже около 10 лет. Мы развиваемся, проводим ежегодные обучения наших специалистов. Помимо этого, организуем стратегические сессии, все вместе разбираем книги, в том числе, бизнес-издания гарвардских профессоров. Например, на последней сессии весь коллектив сформулировал ценности компании. В общем, обсуждаем вслух любые проблемы. Для этого у нас есть тренер, который может поговорить с каждым и в случае необходимости разрешить конфликт. Впрочем, конфликтов между отделами не возникает. Люди у нас работают очень хорошо, быстро и качественно.
Ещё в своей работе мы придерживаемся кайдзен-подхода — постоянно анализируем производительность труда и увеличиваем её в среднем на 10% каждый год. Что означает для нас производительность? Прежде всего, это значит не делать ненужную работу. В прошлом году мы достигли показателя 8 млн руб. на человека, в этом году планируем увеличить эту цифру до 11 млн руб. Как мы рассчитываем эти данные? Главное, смотрим, сколько было переработано килограммов молока в час на каждого человека. Но кроме того, мы оцениваем и многие другие показатели: сколько каждый цех производит килограммов продукции на человека, оцениваем отклонение от идеальной влажности, от идеального процента соли. Даже наши текущие показатели (приблизительно €100 тыс. на человека в год) уже совпадают с европейским уровнем производительности, а мы планируем подняться выше этого уровня в данном секторе. Соответственно, меняется и динамика заработной платы сотрудников завода. Минимальная зарплата на заводе — у уборщицы — составляет 35 тыс. руб. ежемесячно. Рабочие в среднем получают 40-50 тыс. в месяц. Бригадир и специалисты зарабатывают ещё больше.
— Расскажите об особенностях технологии производства вашего масла.
— Технология производства масла была налажена на предприятии ещё в 1972 году, и мы не стали её менять, потому что масло, произведённое по этой технологии, получается действительно отличным. Думаю, уникальность состоит в том, что мы не только решили соблюдать прежнюю технологию, но даже постарались оставить то же оборудование. Например, когда у нас вышел из строя сепаратор, мы купили точно такой же. Дело в том, что именно на этом заводе технология приближена к технологии производства вологодского масла. И у нас есть определённые секреты, которые мы не раскрываем. Итальянцы — одни из лучших в мире специалистов по производству сыров — считают это масло лучшим в мире и увозят его с собой в Италию, поскольку в их стране такой продукт не купить. Кстати, на упаковке масла «Умалат» напечатан номер моего мобильного телефона, потому что я несу персональную ответственность за продукцию, — и, знаете, последние пять лет звонят только с благодарностью.
Но мы не просто работаем, мы наслаждаемся процессом сыроделия, потому что это очень большая радость — производить действительно вкусный и доступный по цене продукт. У нас разработана собственная стратегия развития, соблюдаются технологии, поддерживается корпоративная культура, и я надеюсь, это позволит нам оставаться лучшими в отрасли. Но главное — это наша страсть к качеству: мы соблюдаем технологии грамм в грамм, процент в процент, градус в градус, ежедневно контролируем все ключевые параметры (отклонение от влажности, содержание соли
— Какие требования предъявляет завод к сырью? Многие ли производители могут обеспечить необходимое качество молока?
— Молоко мы закупаем только высшего сорта. Сегодня у нас 5-6 постоянных крупных поставщиков, каждый из которых поставляет от 22 до 40 тонн сырья в день от коров голштино-фризской и симментальской породы. Вопреки распространённому мнению, сейчас российское молоко — одно из лучших в мире по качеству. Здоровье стад в нашей стране достаточно хорошее, молоко идёт чистое, с высокой долей белка и жира. Причём, таких ферм становится больше, и это отличная тенденция: еще несколько лет назад мы не могли получить хорошее молоко, а ведь для производства сыра самое главное — это качественное сырьё.
Мы платим за молоко хорошую цену — 31-32 руб./л. Но зато у нас в отличие от периода десятилетней давности нет проблем с сырьём. Наша стратегия — работать с хорошим качеством, а оно пока наблюдается только на крупных фермах. Молоко мы закупаем в Курской, Калужской, Смоленской и Тверской областях. А вот в Брянской области, где расположен завод «Умалат», мы не покупаем ни литра. Дело в том, что ни одно местное хозяйство не соответствует нашим требованиям (в основном, здесь расположены старые фермы), а с единственным подходящим хозяйством мы не можем договориться по цене.
Наше производство работает по простому принципу: главное, чтобы продукт был свежий. У нас вообще нет остатков: на складе может храниться не более 20 тонн продукции — это полдня производства. То есть мы производим, охлаждаем и сразу же продаём. Например, заявка на товар поступает в понедельник, во вторник мы делаем сыр, а в среду уже отгружаем готовый упакованный продукт. В среднем наш сыр ежемесячно потребляют 4,5 млн человек. Мы выпускаем 4 млн упаковок в месяц.
— Вы производите итальянские и кавказские свежие сыры. Каким образом вы сумели за довольно небольшое время вписаться в отнюдь не пустые рыночные ниши?
— У нас производится три бренда: Unagrande, Pretto и «Умалат». Бренд Unagrande разработали в 2010 году, в 2011-м он поступил в продажу и сразу занял 14,3% рынка. Причём, специально мы его не продвигали, а транслировали только три ценности — свежесть, чистота, Италия. Сейчас мы решили поменять оформление и немного пожертвовать фудстайлингом, чтобы высвободить место для отображения состава, который мы пишем крупно прямо на лицевой стороне упаковки. Ведь именно эта информация важна для потребителей. Мы не идём на компромисс с качеством. В большинстве наших продуктов три компонента: молоко, закваска и соль. Заквасочные культуры у нас итальянские. А при производстве шоколадных продуктов добавляем тёртое какао и сахар.
— На производстве каких продуктов планируете сосредоточиться в ближайшие годы?
— Мы выводим много новинок на рынок. Например, совсем скоро на полках появится безлактозная моцарелла, черкесский сыр, солёное масло и еще несколько уникальных для российского рынка продуктов. Планов много, но каждый вывод продукции вызывает свои сложности. Поэтому в ближайшие десять лет мы точно будем фокусироваться на доступных по цене свежих сырах, так как уверены, что этот рынок будет расти.
Мы вкладываем деньги в производство, берём кредиты. За последние пять лет в завод вложено 2 млрд руб. Самая большая инвестиция — это моцарелльный цех. Запустили его в июле 2019 года; сейчас мы отрабатываем технологию, и скоро сможем полностью загрузить цех молоком. На этой линии мы производим моцареллу в рассоле и моцареллу для пиццы. Также мы модернизировали линию производства маскарпоне, производим рикотту и кремчиз (аналог сыра «Филадельфия»). Помимо этого, мы инвестировали деньги в аппаратный цех, который будет запущен уже в 2020 году. Как раз сейчас делаем первые тесты по приёмке молока.
За год планируем вырасти на 70%, например, собираемся построить большой цех на 3,5 тыс. м². Там мы, в первую очередь, будем расширять маскарпонный цех. Это будет самый эффективный, красивый и технологичный цех в мире. Сейчас мы рассматриваем планы, подбираем оборудование. К сожалению, в связи с эпидемиологической ситуацией в стране, наши планы немного отложились. Но, может быть, это и к лучшему, поскольку появилась возможность более детально ознакомиться с проектами и хорошо подготовиться. Как только мы поймём, что происходит в мире, то сразу начнём инвестировать. Кроме того, на этой площади будет расположен новый офис, а также увеличены склады готовой продукции и ингредиентов.
Об очистных сооружениях
Максим Тюрин, руководитель проекта реконструкции завода «Умалат»
На заводе «Умалат» ведется масштабная реконструкция. Вводятся новые цеха, идёт расширение инфраструктуры и строится вторая очередь очистных сооружений. На сегодняшний день уже два года функционируют физико-химические очистные сооружения, в скором времени будут запущены в работу биологические сооружения. Очистные сооружения в сутки будут перерабатывать до 1250 м³ не только собственных заводских сточных вод, но и вод города Севска, где расположен завод. При мойке оборудования (моющие растворы на основе щелочи и кислоты плюс небольшие остатки продукта) большая часть стоков очищается на физико-химических сооружениях — такая степень очистки позволяет вести сброс воды в пруды. Биологические очистные (два реакторных блока с живым илом, резервуары и усреднитель), где остатки белка доедает живой ил, очищают воду до почти идеального состояния (даже чище, чем в реке). После сдачи проекта экологам и надзорным органам мы сможем сбрасывать очищенную воду в реку Сев.
— Есть ли у вас в арсенале интересные маркетинговые инструменты, которые помогают эффективно продвигать продукцию?
— Мы много делаем, чтобы повысить нашу узнаваемость. Например, создали такой маркетинговый инструмент, как Unagrande YogaClub. То есть, связали бренд Unagrande с йогой — разработали упражнения и создали мобильное приложение. Сейчас у нас уже 220 тыс. скачиваний, по нашим урокам ежемесячно занимаются около 100 тыс. человек. А в Instagram и YouTube ведём кулинарный проект «Сочетайзер», у которого набралось уже более миллиона подписчиков. Наши рецепты в Instagram в среднем смотрят около 10 млн человек ежемесячно.
— Ваше производство стремится охватить, в первую очередь, динамично растущий рынок свежих сыров. Какое место сегодня вы занимаете на этом рынке, и какова ваша финансовая эффективность?
— На российском рынке свежих сыров наша компания занимает пятое место по выручке. В последнее время мы инвестировали в производство немалые суммы. Сегодня завод перерабатывает около 120 тонн молока в сутки, тогда как способен перерабатывать до 200 тонн. Но и на этом останавливаться мы не намерены. Через год мы планируем повысить мощности до 250 тонн молока в сутки и занять второе место по выручке. Не знаю, насколько сбудутся наши планы, получится у нас выйти на второе место в 2020 году или в 2021, но до первого нам ещё нужно расти. На первом месте крупная компания по производству сливочных сыров, у которой объём производства гораздо больше, чем наша теоретическая мощность в 250 тонн в месяц.
Рынок свежего сыра растёт примерно на 6% в год, динамика выручки у нас доходит до 16% в год. Поскольку в прошлом году у нас было ограничение по мощности, выручка составила около 2,4 млрд руб. Но в 2020-м году она точно превысит 3 млрд руб.
Объём продаж итальянских сыров растет примерно на 10% в год, выручка от итальянских сыров увеличивается примерно на 15% в год, и достигла сегодня 9 млрд руб. Рынок кавказских сыров (сулугуни, адыгейский и чечил) в прошлом году из-за истории с правами на производство адыгейского сыра упал. Но в этом году и рынок, и объём выручки восстановились.
Наибольший объём продаж у нас в гипермаркетах и супермаркетах. При этом с дискаунтерами всё еще сложно договариваться, поскольку они требуют самую низкую цену (хотя некоторые продукты они берут). Но у наших сыров хорошее качество и упаковка, а, стало быть, по цене мы далеко не лидеры. Вот почему с дискаунтерами мы работать не можем. Это наша позиция.
Надо сказать, прошлый год был тяжёлым — значительно выросли цены на молоко, а работая с сетями, повышать цены непросто. И всё же в этом году мы подняли цены, и планируем получить EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации) на уровне 539 млн руб. (по сравнению с прошлогодним снижением этого показателя до 339 млн руб.).
— Вы упомянули «адыгейскую историю». В январе 2018 года Верховный суд РФ признал право на использование бренда «Сыр адыгейский» за производителями Адыгеи. Насколько известно, «Умалат» — единственная компания, оспорившая это решение. Как сегодня у вас обстоят дела с производством адыгейского сыра?
— Мы всё ещё боремся за название «Адыгейский». Пока не получается объяснить всем, что адыгейский сыр не может быть защищенным названием, как и жигулёвское пиво, которое тоже когда-то пытались сделать торговой маркой. «Адыгейский» — это сорт сыра, его нужно оставить сортом. Обратите внимание: в Италии существует сыр Mozzarella di Bufala di Campana. Слово «Моцарелла» не становится защищенным названием, защищают только Di Bufala di Campana. Нужно понимать, что защищённое название — это не торговая марка, а защищённая технология. В Италии на продвижение сыра Grana Padano по всему миру тратят $30 млн, и невозможно выпустить ни одной головки, не получив на неё разрешения и индивидуального номера. На производство приходит комиссия и смотрит, чем питаются коровы, какая используется закваска, проверяет процесс приготовления, размеры сыра. Вся технология жёстко прописана и контролируется. Что же происходит у нас? Решение Верховного суда гласит, что производить адыгейский сыр можно только на территории Адыгеи. Однако, на наш взгляд, у нас на заводе производится намного более аутентичный адыгейский сыр, чем в самой Адыгее.
Мы сейчас погружены в судебные процессы. Выиграли первую и вторую инстанции, проиграли кассацию и направили документы в следующую инстанцию. Когда будет вынесено решение, неизвестно. Сейчас мы производим и продаём адыгейский сыр, поскольку решения суда о запрете на его производство нет. Одновременно с этим мы начинаем внедрять на рынок аналогичные Кавказский и Черкесский сыры. При этом иллюзий не питаем: чтобы раскрутить название Кавказский, чтобы оно стало таким же узнаваемым, как Адыгейский, нужно потратить 50 лет и $50 млн. Пока люди не привыкли к названию, они новые сыры покупают втрое меньше, а сетям, в свою очередь, нужны раскрученный бренд и высокий процент выхода продукта с полки. Так что пока Кавказский сыр у нас берут, в основном, наши постоянные клиенты.
