Журнал «Агроинвестор»
Как работать с гипер- и неактивными сотрудниками
Сотрудников часто увольняют из агрокомпаний за формализм либо, наоборот, за фальшивый энтузиазм. Но если бороться с безынициативностью почти бессмысленно, то гиперактивность подчиненного может быть полезной работодателю. Даже если на первый взгляд идеи таких прожектеров выглядят абсурдными и невыполнимыми.
В то время как одни компании считают большой проблемой безынициативность сотрудников, беда для других — прожектеры, то есть люди, которые буквально фонтанируют идеями и придумывают все новые проекты. Только часто это выглядит псевдоактивностью, а реализовать их проекты нереально или убыточно. Директор и партнер кадрового агентства «Контакт» Галина Спасенова делит сотрудников на два типа: инициативных и проактивных, которые могут генерировать идеи, и тех, кто лучше справляется с внедрением идей, наработанных топ-менеджментом или коллегами. «Но бывает и так, что в человеке эти качества сочетаются, — рассказываает она. — При этом важно отличать настоящих генераторов идей от прожектеров и исполнительных сотрудников — от формалистов. Для высших руководителей, как правило, характерен баланс между инициативой и ответственностью. Их инициатива подкрепляется профессиональными знаниями, умениями и опытом, поэтому они предлагают преимущественно конструктивные идеи, причем делают это своевременно».
По словам Спасеновой, излишнее прожектерство или отсутствие открытой инициативы можно наблюдать в основном у средних или линейных специалистов. Как правило, у них действительно может быть много идей, но они боятся их высказывать либо не имеют опыта продвижения и реализации проектов. И наоборот, излишняя инициатива может на самом деле означать активное желание специалиста быть замеченным руководством.
Две имитации
Притом, что два типа сотрудников ведут себя по-разному, подход к работе у них одинаков. «В основе работы обоих групп — имитация деятельности, — поясняет практикующий психотерапевт, тренер Института групповой и семейной психологии и психотерапии Марк Сандомирский. — Причем безынициативных сотрудников в коллективах обычно в разы больше, чем прожектеров. Но те и другие не всегда плохие работники. Один и тот же человек может не прижиться в одной компании и очень успешно развиваться в другой. Доминирование сотрудников одного из этих типов — во многом результат неправильно выстроенной мотивации. И это большая проблема в нашей стране». По словам Сандомирского, долгие годы у нас была коллективная экономика, где личная инициатива отходила на второй план, а иногда вовсе не поощрялась. Этот принцип остался в основе сложившейся корпоративной и социальной практики, когда страна перешла к экономике рынка. «В то же время, в Россию приходят западные компании, развивается международное сотрудничество и наши предприятия пытаются перенимать западную систему поощрений, — продолжает Сандомирский. — Там, наоборот, каждый человек понимает, что карьера зависит только от него и корпоративная культура поощряет индивидуальный успех. У нас же принято рассчитывать в основном на личные связи. Этот подход разрушает систему мотивации». А по наблюдениям директора по стратегическому планированию и развитию компании «Еврохимсервис» Игоря Лазуко, за моделью поведения «инициатива наказуема» работники скрывают еще и свое нежелание что-либо делать. Конечно, встречаются самодуры-руководители, наказывающие за любое проявление инициативы, но таких немного — «не более 5%». По словам Лазуко, большое значение имеет принципиальность руководителя: он не должен подстраиваться под сотрудника и снижать планку требований. «Кстати, есть много должностей, где и не нужна инициатива, а требуются люди, умеющие четко выполнять поставленные перед ними задачи, — рассказывает он. — Это, например, бухгалтеры, доярки и трактористы. Хотя, конечно, в сельском хозяйстве на всех должностях разумная инициатива приветствуется». Когда подчиненные понимают, что их доход зависит от результата работы, а руководитель ставит перед ними понятные цели, то они начинают проявлять инициативу, говорит Лазуко.Чтобы было меньше проблем с увольнениями, он предлагает два варианта. Если руководитель не уверен, что сотрудник ему подходит, лучше для начала заключить срочный трудовой договор. Ведь бывает так, что оценить человека не получается даже за три месяца испытательного срока. «При подборе ключевых специалистов не стоит полагаться только на кадровую службу, — считает Лазуко. — Когда мне нужны сотрудники на важнейшие позиции, то нередко я ищу их сам. Бывает, сам привожу специалиста в отдел кадров». Если сотрудник уже в штате, то можно наглядно показать, что он не справляется со своими обязанностями: давать письменные задания и требовать письменных отчетов — например, по электронной почте. Когда человек не понимает требований, то лучше перевести общение на формальный уровень, советует Лазуко: не выполнил обязанностей — пиши объяснение. «Обычно те, кто хочет имитировать настоящую деятельность, долго в таком режиме не работают и вскоре увольняются», — заключает Лазуко.
Командный зачет
В агентстве «Контакт» считают, что «прожектеры» могут успешно работать в тандеме с хорошими исполнителями. «Вообще при приеме на работу ключевых специалистов нужно смотреть на их опыт реализации проектов, — говорит Спасенова. — Иногда мы имеем дело с генераторами идей, которые выступают с дельными предложениями, но не могут реализовать их. Им нужна команда, в которую войдут профессиональные project-менеджеры, способные дорабатывать и воплощать идеи». Вопрос эффективности проактивных сотрудников — это по большому счету вопрос не их личных качеств, а наличия или отсутствии в компании полноценной команды. По словам гендиректора компании «Кубаньагропрод» Евгения Кабанова, ему приходится увольнять до десяти сотрудников в год. Все они проявляют себя как прожектеры либо как формалисты. Со многими удается расстаться вовремя — на стадии испытательного срока. На пассивных и безынициативных лучше даже не тратить время, а с прожектерами вполне можно сработаться, ссылается на свой опыт гендиректор, — главное, направить их энергию на конструктив. «У нас в компании был успешный опыт создания успешного тандема прожектера и системного человека, очень ответственно подходившего к воплощению идей на практике», — вспоминает Кабанов. К тому же последний заикался и ему было трудно вести переговоры, а прожектер хорошо говорил, но не мог довести дела до конца, улыбается он.
Одно из самых негативных свойств гиперактивных сотрудников — быстрая потеря интереса к делу: они могут увлечься идеей и вскоре забыть о ней, не говоря уже о том, чтобы проследить за качественным выполнением. «Такие сотрудники находили хороших клиентов, хорошо коммуницировали с ними, продавали им продукцию, а потом забывали вовремя позвонить или проконтролировать, чтобы поставка прошла в срок, — рассказывает Кабанов. — Одним словом, это люди увлекающиеся. Достаточно увлечься другим проектом, чтобы забыть о незавершенном. В конечном итоге клиента мы теряли: он видел, что имеет дело с безответственными людьми». Компания не только имела прямые убытки (сорванные поставки), но и негативную репутацию в глазах клиента. Именно поэтому Кабанов пришел к выводу, что прожектеры могут работать только с хорошими исполнителями и под пристальным контролем менеджмента. «Но только в том случае, — оговаривается он, — если из множества идей они все-таки предлагают какие-то здравые проекты, а проблемы с исполнительностью компенсируются другими полезными качествами». А выявить формалиста и безынициативного соискателя можно еще на стадии собеседования, продолжает Кабанов. «Сразу видно, есть ли у человека огонь в глазах, — поясняет он. — Поэтому очень важно личное собеседование с руководителем. Важно также семейное положение: у семейных людей мотивация выше. Те же прожектеры — люди увлекающиеся и сами по себе часто не сильно заинтересованные в деньгах. Даже если платить им премии за завершенные проекты, то это не всегда срабатывает и уж точно не может простимулировать их лучше работать. А вот когда человек должен содержать семью, то он намного лучше мотивирован на результат, а не просто на “творчество”. В этом плане семья — хороший помощник работодателю».
Проблемы компаний
Одна из задач профессионального рекрутера — анализ того, к какому типу относится каждый кандидат. Консультанты «Контакта» собирают рекомендации с предыдущих мест работы потенциальных сотрудников, проверяя, насколько эти люди были эффективны в действительности и не приукрасил ли кандидат в резюме свои опыт и деловые качества. Так же поступает гендиректор агрокомпании «Подгорнов и К» (Ярославская и Вологодская области) Полиект Подгорнов. В том, что на рынке труда много формалистов и прожектеров, он винит отраслевую систему высшего образования. «Большинство выпускников вузов и молодых специалистов хотят меньше работать и больше получать, — говорит Подгорнов. — Когда пишут резюме, все выглядят грамотными и толковыми, поэтому на стадии собеседования узнать человека трудно. А уже во время испытательного срока выясняется: идеи далеки от реальности. Например, один такой сотрудник предлагал мне открыть конеферму. Я спрашиваю: где расчет? Доказать успешность проекта в масштабах нашей компании он так и не смог. Поэтому подход к прожектерам у меня один: докажите мне на цифрах». Примерно 30% сотрудников приходилось увольнять или они увольнялись сами, так как понимали, что не соответствуют требованиям компании, приводит Подгорнов статистику предприятия. «Основная причина — слабая подготовка специалистов в вузах, где низок уровень преподавателей и устаревшая материально-техническая база, — уверен Подгорнов. — Педагоги за границу не ездят, не стажируются. Инвесторы, которые приходят в АПК, не учат своих специалистов. А вчерашние студенты хотят сразу получать высокую зарплату, хотят быть “главными специалистами”. Отсюда и нереальные идеи. Выдвигая их, они хотят привлечь к себе внимание и доказать, что способны занимать более высокую должность, чем им предлагают». Нужно, чтобы студенты на двух последних курсах не просто стажировались, а работали в хозяйствах, предлагает Подгорнов, тогда им будет не до прожектов. В агрофирме «КРиММ» (Тюменская область) тоже были недовольны выпускниками вузов. Правда, там молодые специалисты чаще проявили себя не прожектерами, а скорее, как безответственные и ленивые сотрудники. Прожекторов, по опыту гендиректора Геннадия Рязанова, больше среди опытных сотрудников зрелого возраста. «Несколько лет назад на должность главных технологов пробовались два кандидата наук с опытом, но оказалось, что производство они знают плохо, — рассказывает Рязанов. — Не разбирались ни в технике, ни в логистике, при этом выдвигали немало идей. Мы строили огромные планы по развитию производства, а в итоге специалисты не могли даже организовать перегон техники из одного региона в другой. Заметьте, они не имитировали деятельность — просто не были компетентны в своей сфере, не понимали, как работает производство, из-за чего не могли предложить конструктивных идей. Получается замкнутый круг: прожектеры — результат низкого уровня подготовки, но позитивных изменений в системе агрообразования нет. Мы бы, например, сами обучали будущих специалистов: хотели в сентябре — пик активных сезонных работ — брать на практику перспективных студентов, но ректор сельхозакадемии не мог отпустить их. Учебный план построен так, что осенью практика не предусматривается. Откуда возьмутся специалисты, которые будут выдвигать дельные идеи?». Направить работу прожектеров в конструктивное русло помогает нематериальная мотивация, советует Сандомирский. «Хорошо, когда в компании соревновательный дух, — поясняет он. — Например, в советское время были движения передовиков производства. По такой же схеме можно мотивировать сотрудников сейчас. Кстати, у тех же американцев есть номинации вроде “продавца месяца”. Так же и у нас можно ввести конкурсы на звание, например, “лучшего тракториста сезона”. Еще один вариант — система аттестаций. Ведь людям, тем более активным, важно, чтобы их заметили не только руководители, но и коллеги, которые работают рядом с ними».
Неаграрный пример
По наблюдениям председателя совета директоров «Авиакора» Сергея Лихарева, гиперэнтузиазм больше распространен в западной бизнес-среде, а в России — среди экспатов или наших соотечественников, долго проработавших в западных компаниях. В интервью «Ведомостям» он приводит пример своего опыта работы в компании «Голден телеком». Департаментом интернет-услуг в начале 2000-х годов там руководил американец — гиперактивный мужчина, выдвигавший много инициатив. В результате бурной деятельности этого энтузиаста компания приобрела несколько стартапов, потратив десятки миллионов долларов, но ни один из них не вырос в прибыльный бизнес. «Однако, разобранные по кусочкам, они вошли в состав других проектов, команды хороших программистов остались в компании и в итоге принесли пользу, — отмечает Лихарев. — Поэтому гипертрофированный трудовой энтузиазм, пусть даже и не приносящий немедленных результатов, я считаю благом, если он искренний».
Прожектер — это неплохо, особенно в российских компаниях, унаследовавших советскую корпоративную культуру, поясняет Лихарев, особенно на производствах, где сотрудники пассивны и любую инициативу считают наказуемой. В результате внедрять что-то новое, например принципы бережливого производства, сложно. Ведь они подразумевают, что каждый должен замечать любые мелочи, снижающие эффективность, и самостоятельно предлагать решение проблем. Если интегрировать прожектера в такой коллектив, то сработает так называемый эффект зубатки. Это история про перевозку трески: ее обычно транспортируют живой в тесных резервуарах, и она часто гибнет из-за неподвижности. Перевозчики придумали решение: к треске подсаживают рыбу зубатку, которая покусывает треску, заставляет двигаться, и груз прибывает в нужном виде. «Прожектеры играют роль такой зубатки в застойной среде», — резюмирует Лихарев.
