Журнал «Агроинвестор»
вместо больших зарплат
Тенденция кадровой политики агрокомпаний в 2013 году — ставка на бонусы и премии по итогам реализации конкретных задач и проектов. Зарплаты менеджмента работодатели если и готовы индексировать, то на уровень инфляции. При этом объемы поощрений успели вернуться к докризисному уровню.
После кризиса заметно снизились темпы индексации зарплат. АПК не исключение. В конце прошлого кода компания HeadHunter выяснила, что повысить оклады своих сотрудников в 2013 году намерены лишь 47% российских компаний. При этом большинство индексаций не превысит 10%, что не намного выше официальной и явно ниже так называемой личной инфляции. То есть реального роста доходов сотрудников не будет. Более того, 37% работодателей заявили, что вообще не планируют повышать зарплаты. При этом компании делают ставку на дополнительные адресные выплаты. Но все больше работодателей собираются платить бонусы и премии не всем, а тем, кто достиг таргетированных производственных результатов. По данным HeadHunter за 2011 год, бонусы и премии не платила лишь каждая четвертая компания, а в 2012-м — уже каждая третья. При этом выросла доля компаний, которые выдают премии по итогам и только, что называется, за особые заслуги. 35% работодателей сообщили, что размер годовых премий для разных сотрудников будет неодинаков. Доля тех, кто выплатит премии всем сотрудникам без исключения, за прошедший год сократилась с 22% до 18%. Зато компаний, заявивших, что выплатят премиальные за «особые успехи в работе», стало на 10% больше — теперь их 29% опрошенных. Объемы поощрений вернулись на докризисный уровень. Схожая тенденция и на агрорынке.
Кто за что платит
Специалисты по персоналу отмечают: менеджерам сельхозбизнеса в 2013 году не стоит ждать большого роста зарплат. Повысить свой реальный доход можно, только показывая результат, которого ждут акционеры. «Самой популярной формой поощрения сейчас становятся годовые премии по итогам работы компании, — рассказывает ведущий консультант по прямому поиску в сфере АПК международного кадрового агентства «Виват персонал» Екатерина Евсеева. — Учитываются ключевые показатели — например, надой на фуражную корову, суточный привес, конверсия корма, процент падежа скота».
По словам Евсеевой, бонусы — привилегия высших менеджеров. Они обычно составляют два-три оклада или какую-то весомую единовременную выплату. Обычно в конце года топ-менеджер на уровне руководителя дивизиона или директора по производству может получить порядка 500-700 тыс. руб. «Сейчас владельцы агрокомпаний ищут способы минимизации затрат, — поясняет Евсеева. — Самый простой путь — сэкономить на оплате труда персонала. Ведь экономия на производственном цикле может плохо сказаться на качестве продукции, а следовательно, снизить прибыль». У компаний уже нет ресурсов для такого резкого повышения зарплат, как в докризисный период, объясняет Евсеева. Поэтому нынешние формы мотивации — компромисс между необходимостью поощрить менеджера и сократить затраты.
Рост доли бонусов и премий в доходах менеджмента — глобальная тенденция, особенно для западных игроков. «Зарплаты мы пересматриваем в зависимости от темпов роста инфляции и развития бизнеса, — рассказывает гендиректор российского офиса международной семеноводческой компании. — Но придерживаемся европейских правил. В ЕС зарплата растет очень медленно — примерно на 1-2% в год, однако развита система бонусов и премий. Высшие и средние менеджеры получают бонусы — два-три оклада — в конце года. Остальным выплачивают тринадцатую зарплату». Впрочем, люди не должны привыкать к дополнительным выплатам, подчеркивает руководитель — решение о поощрениях принимается только при достижении компанией и/или сотрудником поставленных задач. По его словам, менеджерам не стоит воспринимать бонусы как аналог комиссионных — это не процент от роста оборота или объема продаж, а только один из факторов расчета объема компенсации.
Поощрительные выплаты не являются обязательными, а начисляются «только избранным» за понятный всем результат, поддерживает гендиректора владелец российской компании «Евродон» Вадим Ванеев. Он платит премии и бонусы в январе, после праздников, а зарплаты сотрудников индексирует на 8-10% в год. Для активной мотивации такого роста зарплат недостаточно, разъясняет необходимость премирования Ванеев. «Поэтому в зависимости от достижений конкретного сотрудника мы выплачиваем ему бонус или премию, — говорит он. — Сумма бонуса может достигать трех-четырех зарплат, а премии — от 50% до 100% оклада». У агрогруппы «Черноземье» другая тактика — без бонусов. Компания оплачивает труд сотрудников, используя старый советский термин — «коэффициент трудового участия», рассказывает гендиректор Игорь Икармин. Все получают небольшой оклад — в среднем по компании 10-15 тыс. руб., а уже к нему добавляется переменная часть, рассчитанная как коэффициент личного участия. Коэффициент простой — 1 (второй оклад) либо 0 (только базовый оклад). «Мы стараемся применять этот подход к сотрудникам всех уровней — от рядовых механизаторов до менеджеров среднего и высшего звена, — говорит Икармин. — Обязательно платим еще и премии по результатам работы. Это может быть тринадцатая зарплата в размере одного оклада, а может — [более значительная] премия за хороший урожай или финансовые успехи компании».Главное, четко сформулировать задачи и сделать прозрачную формулу премирования, считает Икармин. Тогда будет хорошо мотивироваться и менеджмент, и рядовой персонал — каждый должен понимать, как он может повлиять на увеличение своей компенсации. «Возьмем годовую премию, — приводит он пример. — У рядового агронома она на 70-80% зависит от показателей урожая и на 20-30% — от финансовых показателей компании. Ключевые менеджеры, наоборот, премируются, исходя из объема прибыли холдинга (80%) и лишь потом — исходя из производственных результатов (20%)».В нижегородском агрохолдинге «Нива. Михеев и К» нет бонусов, зато есть возможность индексировать зарплаты где-то на 20% в год. Премии платят в течение всего года в зависимости от решения локальных задач. Премирование за конкретные производственные результаты может быть на уровне 30% оклада. Бывает и больше. Гендиректор холдинга Евгений Михеев приводит недавний пример премирования: одно из хозяйств получило статус племзавода, и сотрудникам технической службы, селекционерам, ветеринарам выплатили примерно по 20-30 тыс. руб.
Новые дешевле
По наблюдениям Евсеевой, тенденция текущего года — сокращение бонусной части в доходах менеджмента с увеличением доли премий и компенсаций. При этом общий объем дополнительных денежных выплат может стать меньше. «Дело в том, что бонусы сами по себе больше премий, — сравнивает она. — Бонус может составлять процент от выручки/прибыли компании. К примеру, зарплата директора по производству или гендиректора — 350 тыс. руб., а ежегодный бонус — порядка 0,5% от прибыли предприятия/подразделения. Это значимая выплата — несколько ежемесячных зарплат или до 30% годового дохода топ-менеджера. А ежегодная премия — это часто только один оклад».
Изменения формул мотивации возможно в компаниях, которые находятся в регионах с высоким кадровым потенциалом и вблизи больших городов. Они могут позволить себе ротацию менеджмента с заменой действующих руководителей на менее дорогих. Средних и высших менеджеров, привыкших работать за бонусы, можно заменить на менее требовательных молодых специалистов, допускает Евсеева. «Сейчас завершается период активных стартапов, многие компании уже вышли на плановые мощности, поэтому есть тенденция сокращения расходов на оплату труда топ-менеджеров, — поясняет она. — И потом, когда менеджер становится дорогим, владельцы компаний часто начинают искать ему замену. Заменить его может выросший в компании заместитель этого менеджера или руководитель какого-либо подразделения».
По словам Евсеевой, агрокомпании уже вырастили собственные кадры, которые готовы работать за относительно небольшие компенсации и при этом обладают достаточными компетенциями, поскольку переняли опыт более квалифицированных менеджеров. «Когда компании вошла в плановый режим работы, уже не требуются специалисты, способные работать в стрессовой обстановке стартапа, — говорит эксперт. — Их компетенции можно доверить менеджерам с меньшим стажем. Сейчас на место опытного менеджера могут взять специалиста с двух-трехлетним опытом работы на современном предприятии. Учитывая темпы развития технологий в АПК, нескольких лет достаточно, чтобы такой человек был в состоянии заменить другого с большим, чем он, опытом. При этом зарплата преемника может быть минимум в два раза меньше. В нашей практике были ситуации, когда, например, на место главного ветеринара, зарабатывавшего 200 тыс. руб., брали специалиста с зарплатой в 100 тыс. руб. При этом сокращались премии, а бонусов могло не быть вообще».
Какие нужны
Сейчас ценят руководителей, умеющих быстро сориентироваться в динамично меняющихся условиях рынка. «Среди наиболее востребованных компетенций менеджеров уже навыки не столько по наращиванию производства, сколько — по оптимизации расходов, — говорит Евсеева. — Поэтому работодатели делают заявки на управленцев, у которых есть второе высшее финансовое образование. Они объясняют, что соискатель должен быть не только хорошим производственником, но и профессионально разбираться в финансах. Ведь в АПК снижение затрат не должно сказываться на качестве продукции, условиях содержания животных, соблюдении технологий». Сочетание этих компетенций позволит менеджеру хорошо вырасти — стать руководителем дивизиона, а в перспективе — генеральным директором, добавляет Евсеева.
Премировать и платить бонусы владельцы агрокомпаний тоже готовы в первую очередь руководителям, у которых есть второе, финансовое, образование. Именно специалисты-производственники с хорошими знаниями экономики сейчас наиболее востребованы, у них самые высокие шансы на бонусацию. «Очень нужны производственные менеджеры с экономическими знаниями, — подтверждает Михеев из «Нивы…». — Главный агроном, например, должен понимать, как обработать поле гербицидами с наименьшими затратами, причем так, чтобы не снизилось качество обработки».Еще один тренд — востребованность менеджеров, ориентированных не на рост объемов, а прежде всего на качество продукции, сервис и прочие составляющие добавленной стоимости. За эти компетенции работодатели готовы доплачивать. Требования к менеджменту меняются, ссылается на свой опыт руководитель подразделения международной семеноводческой компании. «В последнее время мы не гонимся за цифрами, не стремимся продать как можно больше продукции, — рассказывает он. — Образно говоря, если раньше ставилась задача увеличивать долю рынка, то теперь — удерживать ее. Наша задача сейчас — максимально качественно обслуживать клиентов: оперативно, с наименьшими затратами составить пакет документов, оформить и исполнить заказ. Нужны менеджеры, способные решать такие задачи, при этом владеющие иностранным языком и знающие международные нормы бухучета». Найти такого специалиста в Росси трудно, а ожидания устраивающих компанию соискателей примерно в два раза выше уровня компенсации, которую она готова предложить. Причем менеджеров интересует не бонус, а как раз размер основной зарплаты, замечает руководитель. «Мы выходим из положения, привлекая специалистов, обладающих базовыми навыками, и обучаем их», — говорит он.
Держите их
Агрокомпании ищут новые способы удержания сотрудников, связывая их обязательствами. Даже если не увеличивать зарплаты и бонусы, опытных специалистов можно привлечь корпоративными ссудами и кредитами. «В нашей практике был случай, когда мы пытались переманить главного ветврача крупной агрокомпании, — вспоминает Евсеева из агентства «Виват персонал». — Но оказалось, что он взял у компании кредит — 1 млн руб., поэтому не мог уволиться, не погасив задолженность. Потенциальный работодатель сказал, что не готов помочь вернуть ссуду [и переход не состоялся]". Еще один способ закрепления кадров за работодателем — покупка жилья в рассрочку. Квартира/дом приобретается на компанию, а менеджер расплачивается с ней и не может уволиться, пока не выкупит жилье. Либо оно предоставляется в пользование и по истечении оговоренного времени переходит в собственность сотрудника. Такой опыт есть у нижегородского агрохолдинга «Нива. Михеев и К». Топ-менеджера, приехавшего в Приволжье из Сибири и сделавшего карьеру, пригласили обратно на работу в свой регион. Удержать сотрудника удалось покупкой коттеджа, который сначала был в собственности компании, а потом был передан ему во владение.
