Журнал «Агроинвестор»
Агрокомпании ищут способы привлечения местных кадров
Новый кадровый тренд в сфере агро — возвращение в свои регионы ранее уехавших специалистов. Причем многие из них согласны вернуться, даже потеряв в зарплате 20-30%. Вместе с тем, топ-менеджеры агрокомпаний не всегда знают, как привлечь (или вернуть) местных жителей. Многие не хотят работать в АПК из-за низких зарплат и уходят в другие отрасли, а кто-то переселяется в крупные города или уезжает зарабатывать вахтовым методом.
Один из способов решения проблемы «кадрового голода» - ставка на местных жителей, рассказывают «Агроинвестору» топ-менеджеры отраслевых компнаий. По их словам, многие сейчас предпочитают удержать или обучить своего специалиста вместо того, чтобы приглашать сотрудника — путь даже он опытнее — из другого региона. «Приезжих приходится обеспечивать жильем, надо помогать им с оформлением документов, устраивать их детей в детсады и школы, а самих сотрудников — вводить в курс дел на предприятии с учетом особенностей местного производства, — перечисляет гендиректор компании «Юнигрэйн» (Марий Эл; переработка зерна) Алексей Дюмулен. — Поэтому в первый год их работы на работодателя ложится серьезная финансовая нагрузка. И потом, такие сотрудники обходятся минимум на 50% дороже местных. О росте социальной напряженности вообще излишне говорить: местные часто не понимают, зачем руководство так много времени и внимания уделяет приезжим».
Обратная миграция Возвращение в регионы ранее уехавших специалистов — яркий кадровый тренд последних лет, подтверждают hr-специалисты. «К нам поступало много запросов от руководителей агрокомпаний, которые хотели найти топ-менеджеров из местных жителей, — припоминает ведущий консультант по прямому поиску в сфере АПК международного кадрового агентства «Виват персонал» Екатерина Евсеева. — Самой большой своей удачей мы считаем случаи, когда получалось найти такого человека, вернув его из Москвы. Помню, было, что люди вынуждены были уехать на работу в Тамбов или Алтайский край, но все время мечтали вернуться в свой регион. Возвращению в таких случаях рады и топ-менеджеры, и их новые работодатели. Ведь трудоустройство местных — важный фактор сокращения текучести кадров. Если человек уезжает, например, работать из Москвы в регион, то мы знаем: контракт удастся заключить на год-два. Потом топ-менеджер захочет вернуться домой. Если же удается привлечь местного специалиста, то он как правило сам заинтересован в долгосрочном контракте». В практике «Виват персонала» есть случаи возвращения в родной город, где остались семья и родственники, даже с потерей значительной — 20-30% — части зарплаты. С другой стороны, в бедных регионах своих кадров часто не хватает физически. Привлечь немногочисленных местных жителей можно перспективами хорошей карьеры: некоторые соглашаются стать топ-менеджерами локальных компаний, тем более в своем регионе, вместо того, чтобы работать на более низких позициях в крупных городах. «Таких сотрудников есть смысл обучать за счет компании без отрыва от основной работы, — говорит Евсеева. — Так делают в Орловской и Воронежской областях: приглашают топ-менеджеров из других регионов, но временно — в их задачу входит обучение местного человека на замену себе. Сначала он работает, например, заместителем или помощником пришлашенного топ-менеджера, а затем занимает его место». Самый большой отток в города — среди молодежи, поэтому агрохолдингам интересно привлекать именно молодых людей. Например, в компании «Артемида» (Башкортостан) молодежь сейчас состааляет 50% сотрудников, тогда как еще несколько лет назад таких было максимум 30%. «Мы находимся в 30 км от Уфы, — рассказывает гендиректор «Артемиды» Игорь Катеренчук. — Многие находят работу в городе. Безработицы у нас в сельской местности просто нет! Молодежь же не стремится в агросектор, особенно в животноводство». Агрохолдинг обучает молодых специалистов, чтобы заинтересовать их и оставить в компании. «Если у человека техническое образование и он умеет работать с техникой, то современный трактор или комбайн освоит за две-три недели, — продолжает Катеренчук. — Не вижу большой проблемы и в переобучения ранее работавших на старой агротехнике. Занятия проводим зимой, чтобы к посевной кампании все кадры были уже готовы». В «Артемиду» приезжают работать, в том числе механизаторами, из отдаленных районов Башкортостана, расположенных за 200-250 км от Уфы. «У нас сейчас таких механизаторов 15 человек, — поясняет директор. — Они участвуют в сезонных работах с мая по ноябрь». Молодых людей привлекают в АПК новые компетенции и культура труда — работа на современных предприятиях с новыми технологиями, делится замгубернатора Белогородской области по кадровой политике Валерий Сергачев: «Технологические изменения в сельхозпроизводстве происходят каждые три-пять лет. Сейчас, например, набирает популярность технология почвосбережения — так называемая нулевая. Параллельно мы развиваем переработку, и вот здесь новые специалисты очень востребованы. Преимущества при трудоустройстве имеют местные». По словам Сергачева, жители области имеют возможность выбирать варианты даже хорошо оплачиваемой работы: безработица в регионе по методике Международной организации труда (МОТ) — всего 1,07% экономически активного населения. Считается, что 1% безработных — это люди, которые работать не будут уже никогда, то есть кадровый рынок региона потенциально дефицитен. Благодаря этому местным кадрам есть из чего выбирать, в том числе в агросфере: область производит больше 1 млн т/год одного только мяса.
В числе возвращающихся в регион работать — военнослужащие, которых переобучают местные кадровые центры. «У нас много переселенцев с севера, среди которых есть бывшие местные жители, в свое время уехавшие на заработки, — поясняет Сергачев. — Часть людей устраивается в агрокомпании. Времени для получения новой специальности у них достаточно: строящееся или реконструирующеечя предприятие нанимает основной персонал минимум за полгода. В эти месяцы люди учатся либо стажируются на аналогичных действующих производствах». «Юнигрэйн» тоже пытается заинтересовать молодых сотрудников программами стажировки и обучения. «Перед тем, как запустить новый комбикормовый завод, мы отправили группу будущих сотрудников из числа молодежи в Голландию, — приводит пример Дюмулен. — Их обучение [которое провел производитель оборудования] обошлось примерно по € 10 тыс. на каждого. Но эти вложения окупились в течение года».
Скрытые возможности Чтобы удержать местных сотрудников, которые уже работают в компаниях, эксперты советуют мотивировать их дополнительным заработком. Например, давать возможность подработать на полставки, предлагает Евсеева. «Тогда у желающих увеличить доход появится возможность получить его на своем предприятии, а не искать работу с более высокой зарплатой, переходя в другую отрасль или уезжая из региона». Допустим, менеджеры по продажам, технический и складской персонал часто соглашаются подработать на более низких должностях, в том числе на простых работах, знает Евсеева. Еще один вариант — доплата за работу на основной должности в выходные дни. Так человек может увеличить свой доход на 10-20%, говорит она: «Это хороший удерживающий фактор».
Вариантом, приемлемым для людей, раньше занимавших топовые должности на устаревших предприятиях и не обладающих современными компетенциями, может быть предоставление им возможности восстановить карьеру. «Можно устроить такого человека на более низкую позицию: директор элеватора, например, может стать директором склада, — рассуждает Евсеева. — Или пойти в компанию, которая торгует оборудованием, чтобы потом вернуться в АПК с новыми знаниями и на хорошую должность. А есть экс-руководители, заново вырастающие до топ-должностей на новых предприятиях». При понижении в должности можно потерять примерно 50% зарплаты, но остаться в профессии и сохранить работу. По оценке Евсеевой, дорасти до той же должности, которую человек занимал на устаревшем предприятии, можно за два-пять лет. Вопрос переобучения стал ключевым для компаний, вынужденных трудоустраивать местных жителей, работавших на старых предприятиях. «В начале 2000-х годов мы начали приобретать свинокомплексы, чтобы обеспечивать сырьем свои мясоперерабатывающие предприятия, — вспоминает президент холдинга «Талина» Виктор Бирюков. — Полуразрушенные свинарники продавались с «нагрузкой» в виде соседних коровников, окружающих их полей и обязательствами по сохранению рабочих мест. Так местные власти стремились сохранить более-менее высокую занятость, а вместе с ней — социальную стабильность». Эти обязательства «Талина» старалась выполнять без ущерба для бизнеса. В компании есть аттестационные комиссии. «Если в ходе аттестации выяснялось, что работник не соответствует занимаемой должности, то ему предлагали перейти на позицию попроще и повысить квалификацию, в противном случае — увольнение», — говорит Бирюков. Сейчас почти 100% персонала — это местные жители, заключает он.
Общие знакомые Еще один удерживающий фактор — предоставление рабочих мест родственникам сотрудников. Если в одной компании трудятся члены одной семьи, то они реже меняют работу. «Например, другая компания хочет переманить человека, который работает в одной компании с женой, а он сразу же ставит вопрос и о ее трудоустройстве, — рассказывает Евсеева из «Виват персонала». — Второго сотрудника компания брать как правило не готова. В этом случае шанс на уход специалиста значительно снижается. К тому же люди понимают: всегда есть риск быть уволенным с нового места в течение испытательного срока». Евсеева вспоминает, как однажды ей пришлось переманивать в другую компанию директора элеватора. Оказалось, что у него на предприятии заняты много родственников. Вышестоящий руководитель заявил: уйдешь — родственников тоже уволю. В результате директор раздумал менять работу. Важным стимудом для удержания местных специалистов может быть работа в стабильном коллективе, где все давно знают друг друга либо познакомились во время учебы. «Когда к нашему мясоперерабатывающему комплексу начали присоединяться сельхозпредприятия, мы поняли, что молодежь нужно заранее «затачивать» под наши требовани, — раскказывает Бирюков из «Талины». — В столице региона, Саранске, мы перепрофилировали одно из профтехучилищ, чтобы готовить рабочих для мясопереработки: обвальщиков, жиловщиков, составителей фарша. Ребята поступали туда после 9-го класса, и часть из них впоследствии отправлялись на перерабатывающие производства. Другие продолжали образование в техникуме (колледже), возвращаясь оттудп на позиции мастеров. Третьих мы направляли в вузы обучаться специальностям, требовавшим высшего образования, — например, юриспруденции и экономике. Кто-то уезжал получать отраслевые знания в Московском государственном университете прикладной биотехнологии». После такого дифференцированного образования в компанию возвращались молодые люди, начинавшие учиться в одном ПТУ и знакомые друг с другом. «Похожую систему мы сделали в Забайкалье, где готовим специалистов для нашего мясокомбината «Даурский», который работает уже четвертый год», — добавляет Бирюков.
Среда обитания
Чтобы люди не уезжали из своих сел, а уехавшие — возвращались, агрокомпаниям приходится брать на себя дополнительные расходы, которые позволили бы создать нормальные условия для жизни и современные рабочие места. Чем лучше инфраструктура — дороги, хорошие школы и дестады, тем меньше желания искать новую работу и куда-то уезжать, говорит Евсеева. Многие хотят не столько больших денег, сколько, например, комфортного жилья. Все большее значение, по наблюдениям Евсеевой, имеет соцпакет, который предлагает работодатель — в том числе потому, что в агробизнесе занято много немолодых людей. «Даже самые перспективные агроменеджеры сейчас в возрасте от 35 до 45 лет, не говоря о старшем поколении, — говорит Евсеева. — Все они обращают большое внимание на наличие качественной медицинской страховки».
Мотиватором, удерживающим местные кадры, может быть даже своевременная выплата зарплат, пусть и уступающих тем, что обещают другие работодатели. «Юнигрейн» работает в поселках городского типа и городах, поэтому регулярно сталкивается с так называемым городским синдромом, — рассказывает Алексей Дюмулен. — Задержки зарплат на несколько недель и даже месяцев — распространенная ситуация. Мы же взяли за правило рассчитываться вовремя: предлагаем не самые большие оклады (в некоторых случаях они на 25% ниже в сравнении с ведущими местными предприятиями), но точно в срок. Это наше конкурентное преимущество, так как люди предпочитают стабильность». «Юнигрейн» платит по формуле «плюс 25% к минимальной зарплате по региону» и добавляет к окладу премиальные. В результате формируется позитивная репутация компании — за последние годы текучесть кадров упала в несколько раз, говорит Дюмулен. Местных жителей привлекает возможность повышать квалификацию: обучение способствует росту зарплаты и делает работу интереснее. «У нас есть люди, которым за 60 лет, но они постоянно учатся, ходят на курсы, — доволен топ-менеджер. — Если человек — настоящий профессионал и всю жизнь проработал в отрасли, то для него не проблема освоить новые технологии и компетенции. К тому же нам очень повезло с месторасположением Йошкар-Олинского КХП [основной актив «Юнигрейна» - «АИ»]. Рядом много машиностроительных заводов, сотрудники которых рано уходят на пенсию. Уволившись отттуда, они переходят работать к нам».
Виктор Бирюков, владелец агрохолдинга «Талина»
Когда меня спрашивают о местных кадрах, я часто вспоминаю об информационных технологиях — это распространенный камень преткновения при работе с людьми. За последние 10−15 лет эти технологии, можно сказать, успели стать частью нашей жизни. Кто-то нашел в себе силу воли овладеть ими, а кто-то внушил себе, будто у него никогда не получится, хотя в реальности подобная бездарность почти не встречается, и возраст здесь ни при чем. Это вопрос менталитета. И вот наши сотрудники разделились на людей с передовой, «цифровой», ментальностью и устаревшей — «аналоговой». Есть даже термин «компьютеробоязнь» — иррациональный страх некоторых людей доинформационной («аналоговой») эпохи перед I. T. Ознакомившись с нашими требованиями к персоналу, такие люди часто не могут переломить себя и, отказываясь от курсов повышения квалификации, увольняются. Они находят работу, не требующую существенных интеллектуальных усилий. Впрочем, я уверен, что еще через 10−15 лет общество справится с «компьютеробоязнью».
