По местам

Топ-менеджеры разделывают мясо, работают на тракторах и выгребают за коровами навоз

Стажировки управленческой верхушки на рядовых позициях, оказывается, приняты не только в Сбербанке и «Почте России», разработавших специальные программы (см. врез). Не чужды этого и представители сельхозбизнеса. Временно спустившись на несколько уровней ниже, можно лучше понять суть бизнес-процессов и оценить эффективность внедренных ранее решений и технологий, признаются опрошенные «Агроинвестором» топ-менеджеры компаний АПК. 50% признались, что хотя бы раз в жизни «ходили в народ» и «работали на местах». Есть и такие, кто уезжает практиковаться в западных предприятиях — тоже на рядовых должностях.

«Если в системе управления больше трех уровней, поддерживать ее эффективность сложно», — считает бизнес-коуч Роман Седых. Поэтому, по его словам, периодическое перемещение руководителей с небес на землю просто необходимо.

Мясные хитрости

Гендиректор группы «Митлэнд» (мясная логистическо-дистрибуторская компания, работает в северо-западных регионах) Дмитрий Гордеев не стесняется рассказывать, как 12 лет назад работал обвальщиком мяса в европейских фермерских хозяйствах. «У меня во Франции жил друг, который занимался мясным бизнесом. К нему-то я и поехал первый раз, — вспоминает он. — Тогда только-только начинался экспорт мяса из стран ЕС в Россию: хотелось изучить все досконально, узнать, что это за продукция. Вот я и учился разделывать мясные туши. Это было интересно, так как в России в то время продавалась главным образом «заморозка», да и вся переработка мяса фактически сводилась к производству колбасы. Разделанное по европейскому стандарту охлажденное мясо переработчики применяли редко». Параллельно Гордеев стажировался за границей и как специалист по экспортным поставкам. «Мне показывали, как оформлять транспортные документы на мясную продукцию — этому в России в то время тоже не учили», — говорит он.

Теперь топ-менеджеры «Митлэнда» - руководители коммерческих департаментов, производственных и закупочных структур, — следуя примеру гендиректора, три-четыре раза в год ездят на производства партнеров в Финляндию и Германию. «Нам еще есть чему поучиться у западных коллег, — говорит Гордеев. — Это знания, которые невозможно получить в России, так как некоторые специализации у нас просто отсутствуют». Еще компания приглашает технологов из США, которые проводят с сотрудниками «Митлэнда» мастер-классы, обучая их стандартам разделки и розничной упаковки, объясняют им, как выдерживать сроки хранения мясной продукции и следить за гигиеной на рабочих местах. «Все наши топ-менеджеры знают производственный процесс «от» и «до», так как немало времени — особенно сейчас, когда идет консервирование овощей — проводят на предприятиях холдинга», — рассказывает Максим Протасов, председатель совета директоров компании P-Holding. А несколько лет назад, когда структуры Протасова приобретали бизнес волгоградского производителя горчицы «Сарепта», он лично несколько раз становился за линии и наблюдал, как этот продукт производится из семени. «Процесс довольно трудоемкий, себестоимость продукции высокая, и мне было интересно самому понять, стоит ли это того», — вспоминает Протасов.

Научиться гуманности «В АПК, в отличие от многих других бизнесов, трудно вырасти до специалиста высокого уровня и тем более до руководителя, не зная специфики производства, — рассуждает Наталья Бровина, менеджер по региональному развитию кадровой компании Manpower. — Невозможно, например, получить качественный урожай пшеницы без понимания технологии выращивания агрокультур. Для этого мало профильного образования, нужно знать весь процесс от посадки до сбора урожая». Работа менеджеров на рядовых должностях дает не только глубокое понимание деятельности компании, бизнес-процессами которой они управляют, но и мотивации людей, которыми руководят, отмечает гендиректор компании «Экопси консалтинг» Павел Безручко. Для управленцев, все время занятых умственной работой, стажировка — это еще и эмоциональный отдых, ведь сделать что-то своими руками доставляет в таких случаях «большую радость», размышляет эксперт. «У меня лично подобного опыта не было, — признается Евгений Кабанов, гендиректор «Кубаньагропрода» (переработчик сои и производитель белковых кормовых добавок). — [Из-за нехватки времени] я только могу максимум раз в неделю выехать куда-нибудь в фермерское хозяйство и понаблюдать, как работают подчиненные». А вот заместители время от времени стажируются на рядовых позициях, говорит он. Так, финдиректор «Кубаньагропрода» два года назад в течение девяти месяцев работал бухгалтером в американской компании Archer Daniels Midland Co и научился составлять отчетность по МСФО, говорит он. «Ее мы сейчас, правда, не используем, но знаем, по каким показателям компания должна отчитываться, привлекая иностранного инвестора», — поясняет Кабанов. Еще одну стажировку в 2002 году прошла бригадир одного из хозяйств холдинга — ездила на молочную ферму в Голландию. В течение трех месяцев она выполняла черновую работу — убирала за коровами навоз, подвозила корма, чистила кормушки, настраивала доильные аппараты. Вернувшись в Россию, женщина заявила: «Увижу, что кто-то замахнется на корову палкой, — работать со мной не будет!» - смеется Кабанов.

Тяжело учиться — легче работать

Европейские сельхозпроизводители по многим показателям занимают лидирующие позиции в мире, отсюда и стремление российских аграрных компаний приглашать на работу иностранных топ-менеджеров или заключать договора на программы стажировок либо обмена опытом, комментирует Бровина. По ее словам, стажировка в западных сельхозкомпаниях повышает конкурентоспособность отраслевых топ-менеджеров на российском рынке труда. «Считается, что эти специалисты способны более эффективно выстроить работу агропредприятия и получить более качественный продукт, — подчеркивает Бровина. — Кроме того, в сельхозсфере от персонала высшего звена требуется знание иностранного языка, так как современные агропромышленные производственные комплексы максимально автоматизированы, и [техническая] документация в них часто ведется на английском языке».

Андрею Даниленко, президенту группы «Русские фермы», этих знаний не занимать: он родился и вырос в США, а первые прикладные сельскохозяйственные знания приобрел в российском колхозе. «В сельское хозяйство я попал не потому, что решил создать бизнес в этой сфере. Просто у меня все складывалось последовательно, — рассказывает Даниленко. — Сначала, в 1992—1993 годах, по специальной государственной программе я проходил производственную практику в одном из хозяйств Дмитровского района Московской области: работал на тракторе, на комбайне, в коровнике. Потом у меня появилось собственное фермерское хозяйство — сначала 5 га, потом 50 и 100 га». Любой руководитель должен знать «от» и «до» производство, которым он руководит: не случайно же в советское время редко кто мог стать директором завода, если не был как минимум бригадиром или мастером, рассуждает Даниленко. В такой технологичной отрасли, как сельское хозяйство, это тем более важно, считает он. «Работа сельхозпроизводителя рутинна и монотонна, — описывает свои впечатления Даниленко. — Это непростой труд, связанный с тяжелыми физическими нагрузками. Что дал мне такой опыт? Создавая собственное предприятие, я лично проверял все операции молочного производства и вникал во все детали переработки. Это также дало мне понимание того, как правильно организовать труд крестьян». По словам Даниленко, в его хозяйствах прямо на поля рабочим привозят горячие обеды, а здания молферм оборудованы раздевалками и душевыми (в начале 1990-х годов бытовые условия были тяжелыми, а техника — совсем не такой удобной). «Поработав на земле, начинаешь понимать и то, как можно стимулировать простых крестьян, — делится Даниленко. — Мои бригадиры, например, постоянно проводят расчеты на местах: сколько коров за смену выдоили, хорошо или плохо, как работала одна смена и как другая. А потом выделяют передовиков и отстающих. Действует очень эффективно — общественное признание для этих людей не пустой звук и иной раз важнее денег».

Практика стажировок полезна не только для того, чтобы сотрудники видели в топ-менеджерах таких же, как они, тружеников, а не людей-полубогов, но и в целях принятия правильных управленческих решений, обращает внимание Протасов из «Помидорпрома». «Если вам, например, говорят, что та или иная линия требует увеличения персонала, то лучше на собственном опыте убедиться, действительно ли это так либо дело в оптимизации технологических процессов», — говорит он.

Испытание стрессом

В «Стойленской Ниве» нет программы стажировок управленцев на местах. Но менеджеры и высшее руководство «тесно взаимодействуют» с технологами и специалистами всех производств, уверяет Илья Зайцев, представитель компании. «Мы не раз совместно проводили испытания новой агротехники, в которых принимал участие генеральный директор компании», — приводит он пример. Вообще с точки зрения укрепления и развития внутрикорпоративных связей стажировки топ-менеджеров эффективны лишь в сочетании с другими инструментами развития внутрикорпоративной культуры и мотивации персонала, отмечает Зайцев. По его мнению, в целом для российских компаний это не совсем типичная практика.

Посылать «в поля» не знакомых с агропроизводством менеджеров вряд ли эффективно, сомневается и Роман Седых. «Работа рядового служащего той же «Почты России» в целом похожа на то, что делает руководитель управления. Что же касается такой отрасли, как АПК, то ни дояркой, ни скотником, ни комбайнером топ-менеджер, не имея соответствующего опыта, поработать сходу не сможет», — сравнивает он. Корова может человека лягнуть, а дорогостоящий трактор, за штурвал которого сядет топ-менеджер, — сломаться, переживает Седых. «Практиканта» в результате засмеют, и вместо ценного опыта он получит стресс и травму», — думает он. В сельхозкомпаниях намного полезнее были бы встречи топ-менеджеров с рядовыми сотрудниками, занятыми на производстве, наблюдение за их работой, общение с руководителями низшего звена, считает Седых. «Стажировки — не панацея от всех проблем, — высказывается Павел Безручко. - Но с точки зрения понимания реального бизнеса для руководителей, которые пришли в компанию не из агробизнеса, они очень даже полезны. Благодаря им управленец глубже узнает деятельность компании, плюс это работает на его авторитет. Ведь одно дело заехать в хозяйство на день-два — тогда ты для людей обычный городской пижон в начищенных ботинках. И совсем другое — показать, что ты тоже умеешь выполнять тяжелую работу». Главное при этом не симулировать, а работать на совесть, наставляет Безручко: «Образно говоря, чтобы тебе принесли не надувное бревно, а настоящее».

Как делают в неаграрных компаниях

Каждый год в День работников торговли в июле топ-менеджеры компании «Евросеть» надевают желтые рубашки и выходят в торговые точки. «Это и своего рода тим-билдинг, и возможность соприкоснуться с работой коллег на местах, — рассказывала «Ведомостям» руководитель PR-службы компании Ульяна Смольская. — Руководители должны понимать, что такое розница и почему так важно быстро выполнять заявки продавцов». С 2009 года в сети решили не ограничиваться одним днем: в предновогоднее время «в полях» работал уже весь офисный персонал (около 3000 человек) — не только управленцы, но и сотрудники бухгалтерии, IT- и административно-хозяйственного отделов. В магазине около метро «Сокол» в Москве трудился продавцом президент «Евросети» Александр Малис.
Топ-менеджеры Сбербанка по инициативе президента Германа Грефа в октябре 2009 года прошли стажировку в обслуживающих подразделениях. В течение 4−5 часов они наблюдали за работой подчиненных, после чего им предлагали заполнить так называемые чек-листы и высказать свои предложения.
В «Почте России» стажировка обязательна для всех менеджеров, работающих как в аппарате управления, так и в 86 филиалах. В одной только в Москве у компании около 1 тыс. управленцев. «Менеджеры не могут быть в курсе всех проблем, которые возникают на местах, что негативно отражается на качестве управленческих решений», — объясняет представитель «Почты России». По данным «Ведомостей», сотрудники аппарата управления могут стажироваться во всех филиалах, кроме московского, а менеджеры филиалов — в почтовом отделении любого другого филиала.
/