Журнал «Агроинвестор»
Какие проекты можно поручать управляющим компаниям
В отличие от западных фермеров, российским агропредпринимателям почти недоступны качественный аутсорсинг, консалтинг и услуги по управлению бизнес-проектами. Это одна из причин распространенности в нашей стране вертикальной интеграции, когда одной компании приходится делать все подряд — писать бизнес-планы, налаживать бюджетирование, обрабатывать угодья, собирать урожаи, перерабатывать полученный продукт, хранить его и доставлять покупателю. Но спрос рождает предложение: в России есть компании, готовые консультировать инвесторов и помогать участникам рынка наладить прибыльный бизнес. За свои услуги они берут 10-50% от созданной прибыли или фиксированную часть EBITDA. Однако не все клиенты готовы по нескольку лет ждать отдачи от своих вложений.
По наблюдениям Елены Тюриной, гендиректора Института аграрного маркетинга (ИАМ), сельхозпроизводители все чаще обращаются к консалтинговым компаниям или отдают на аутсорс «отдельные сегменты» своего бизнеса. В институт входит «ИАМ-консалтинг» - дочка, оказывающая услуги в этой сфере. Чаще всего, по словам Тюриной, заказывают маркетинговые исследования: «Просят оценить рынок, долю на нем своей компании, уровень конкуренции, конкурентные преимущества бизнеса и перспективы его развития».
Консалтинг и аутсорсинг
Алексей Дюмулен, гендиректор компании «Агро- системы», которая оказывает аграриям консалтинговые и аутсорсинговые услуги, предлагает четко разделять эти два понятия. «При консалтинге клиенту просто даются рекомендации/советы, как достичь заданного результата, а аутсорсинг предполагает, что ты еще и сам воплощаешь свои советы на практике, — формулирует он. — Другими словами, в первом случае мы зарабатываем на рекомендациях, а во втором нам платят за результат, причем мы берем на себя ответственность за расходование денег заказчика». Оценка состояния активов компании, составление антикризисного плана, подсчет стоимости бизнес-проекта — все это консалтинг, перечисляет Дюмулен. «В аутсорсинге отношения более долгосрочные — 1,5-2 года, — продолжает он. — Сначала консультируем, а потом, получая от клиента полномочия, бюджет и техобеспечение, сами реализуем разработанные проекты, управляя всеми бизнес-процессами».
Впрочем, в российском сельском хозяйстве, в отличие от западного, еще нет классических примеров аутсорсинга, так как это направление в нашей стране только формируется, оговаривается Дюмулен. Того же мнения и замгендиректора «Агриконсалта» Виктор Глушкин. На Западе аутсорсинг предполагает наем персонала другой компании на какую-либо работу, чтобы не создавать для ее выполнения собственную структуру, говорит он. «К примеру, производитель зерна обращается в фирму, занимающуюся только транспортировкой. Она доставляет товар в третью организацию, которая специализируется на хранении, — рассказывает Глушкин. — То есть западному аграрию не нужно покупать транспорт или строить хранилища». Неразвитость в России качественного аутсорсинга он называет одной из причин популярности вертикальной интеграции. С ним соглашается Александр Никитин, гендиректор «Мираторга» (импорт, производство, поставка мяса и мясных продуктов). Он тоже сожалеет, что у нас мало компаний, предоставляющих такие услуги. Именно поэтому, признает Никитин, ему приходится создавать вертикально интегрированный холдинг со своей транспортной компанией, складами, холодильниками и пр.
Что делают
Большая часть проектов «Агросистем» - молочное животноводство. «Мы начинали с комплексных программ оздоровления стад КРС, пораженных лейкозом, — вспоминает Дюмулен. — Это большая проблема, ведь в России лейкозом инфицировано более 70% дойных коров! Вирус, как правило, поражает самых продуктивных животных, из-за чего их быстро выбраковывают. Первую такую программу делали для «Линдовской» (Нижегородская область) по заказу главы района». Зараженных коров в «Агросистемах» не уничтожают, а осеменяют и постепенно заменяют лейкозное поголовье их потомством. По подсчетам Дюмулена, этот вирус есть только у двух-трех телят из десяти, рожденных инфицированными коровами. Оздоровление занимает 2,5-3,5 года.
Сейчас востребованы контракты на создание комплексных стратегий повышения продуктивности КРС и доходности молочного производства, говорит Дюмулен. Они предусматривают полный анализ состояния стада, технологий, качества работы зоо- и ветеринарных служб, состояния оборудования ферм и машинно-тракторного парка, управленческий аудит и многое другое. На основе этого анализа составляется программа повышения рентабельности молока и определяется самая эффективная для хозяйства сбытовая политика.
Украинская корпорация «Агро-Союз» «по много- численным запросам клиентов» создала для оказания аутсорсинговых услуг департамент агропроектов, рассказывает его руководитель Наталья Дудула. «Мы реализуем программы растениеводства, молочного скотоводства, свиноводства, а также управляем активами сельхозкомпаний из нескольких российских регионов — Волгоградской, Тамбовской Ульяновской и Воронежской областей, Ставропольского края и Татарстана. Начинаем проекты, максимально подробно выясняя у заказчика, каких [производственных и финансовых] результатов он ждет от своего бизнеса». В «Агро-Союзе» говорят, что при выполнении аутсорсинговых программ обучают персонал: под контролем специалистов корпорации работники компании-клиента готовят почвы к посеву, защите, уборке, управляют фермами
В 2007 году заказчик из Ставропольского края поставил перед «Агро-Союзом» две задачи: вырастить зерно, собрать его и получить прибыль (компания была убыточной). Себестоимость озимой пшеницы в хозяйстве снизили до $81/т, введя технологию no-till, на элеватор отправили 18 тыс. т зерна, персонал сократили с 312 до 95 человек, наладили бюджетирование, перечисляет Дудула, и в результате предприятие стало рентабельным, гордится она. В Волгоградской области «Агро-Союз» оказывает услуги компании «СлавЪ Агро». По словам Дудулы, производительность труда в этом хозяйстве удалось удвоить, выработку сельхозпродукции — увеличить с 8 до 13 га/моточас и снизить расход топлива на 31%.
Опыт контрактного управления агроактивами есть и у «Руссагропром-холдинга», обрабатывающего более 100 тыс. га и имеющего 14,5 тыс. фуражных коров. С 2008 года он является единым исполнительным органом четырех сельхозпредприятий «Вимм-Билль-Данна». Как рассказывает первый замгендиректора «Руссагропрома» Николай Дьячков, его холдинг разрабатывает их бюджеты, которые утверждаются в ВБД. На основании принятых бюджетов, поясняет он, осуществляется управление хозяйствами. Для ВБД каждый месяц пишут отчет о прибыли, инвестиционных затратах и объеме произведенной продукции.
Сколько стоит
Цены на такие услуги разные. Если речь идет о консалтинговых контрактах, то их стоимость, по данным «Агросистем», может колебаться от 150 до 700 тыс. руб., срок выполнения не превышает 3 мес. При аутсорсинге — дальнейшем сопровождении агропроекта и реализации антикризисной программы — имеет смысл предусмотреть в договоре ежемесячные фиксированные суммы и бонусы по итогам года. Первые — аналог «абонентской оплаты», говорит Дюмулен. Их размер, по его оценке, может составлять 300-800 тыс. руб./мес. Бонус — до 50% вновь созданной прибыли хозяйства — заказчик перечисляет компании за достижение оговоренных в контракте крупных результатов: например, если удалось поднять надой не меньше чем на 20% или на 25% снизить себестоимость молока, объясняет Дюмулен. В агропроектах, связанных с КРС, средний бонус может составлять до 5 млн руб., знает он.
В «Агриконсалте» оценивают аутсорсинговые услуги для сельхозфирм в сумму до 1 млн руб. «Руссагропром» берет 15% от годовой EBITDA.
Что говорят заказчики
Тюменская группа «Агроинтел» (производитель семян) в этом году планирует отдать на аутсорсинг выращивание части семенного материала. Даже имея 40 тыс. га земель, в том числе 26 тыс. га пахотных, у компании не получается производить продукт в объеме, покрывающем спрос на него. По словам замгендиректора «Агроинтела» Юрия Щетина, масштабный аутсорсинг начнется в посевную кампанию 2009 года, а пока реализуются только разовые проекты. «[В 2008 году] мы открыли завод на 40 тыс. т семян, — рассказывает он. — Чтобы загрузить его, нужно гарантированное количество сырья». В компании подсчитали, что для этого контрактные хозяйства должны посеять зерно на 10 тыс. га, а остальное «Агроинтел» вырастит сам. Производить семена для клиентов поручат тюменским, курганским и челябинским хозяйствам, занимавшимся семеноводством раньше или специализирующимся на нем сейчас.
Впрочем, семенной аутсорсинг опасен высоким риском несоблюдения технологий и снижением качества продукта, признается Щетин: «Одно дело, когда за него отвечают твои же технологи, и совсем другое — отдать производство на расстояние 100-300 км [от офиса], куда не наездишься». Чтобы минимизировать риски, в «Агроинтеле» решили, что технологически и методически сопровождать аутсорсинговые проекты должны свои сотрудники. Компания уже опробовала такую схему: давала аграриям товарные кредиты (не больше 50% суммы контракта), ее технологи контролировали посевы, а перед уборкой отбирали образцы семян и увозили их в лабораторию для определения сортовой чистоты. Если претензий к качеству не было, «Агроинтел» покупал у хозяйства семенной материал по рыночной стоимости товарного зерна с 5%-ной наценкой. И все же до конца урегулировать риски аутсорсинга не получается, разводит руками Щетин.
Никитин из «Мираторга» заключил трехлетний аутсорсинговый контракт в 2007 году, когда его холдинг построил под Белгородом завод на 200 тыс. т/год комбикорма для собственного поголовья свиней. «Мираторг» никогда не занимался кормами, поэтому поручил управление предприятием компании Trouw Nutrition — крупному мировому производителю премиксов, концентратов и комбикормов. «Они смогут быстрее и с меньшими рисками, чем мы, вывести наш завод на плановые показатели эффективности, — говорит Никитин. — Ведь качественный комбикорм играет ключевую роль в выращивании товарного стада». Главная задача, поставленная «Мираторгом» управляющей компании, — на привес килограмма живой массы свиньи должно расходоваться 3 кг комбикорма. Trouw Nutrition уже снизила конверсию до этого показателя, доволен Никитин. На заводе работает 50 человек — в шесть раз меньше, чем на российских предприятиях аналогичной мощности. «Мираторг» отдавал на аутсорсинг еще один проект. Зерновой компанией холдинга, которая должна частично обеспечивать сырьем его свинокомплексы, управляет президент «Русских ферм» Андрей Даниленко, говорил Никитин в 2006 году. Сам Даниленко пояснил «Агроинвестору», что «Мираторг» привлек его к управлению своим растениеводством в 2005 году. Земли (16 тыс. га) достались холдингу при вхождении в белгородский агропром и считались непрофильным активом, объясняет он. «Русские фермы» должны были оценить состояние хозяйства и возможности для его развития, написать бизнес-план и управлять им. «Мы должны были фактически заново создать отлаженный бизнес и передать его «Мираторгу», что и было сделано за два года — к весне 2007-го», — говорит Даниленко. Услуги заказчик оплачивал по ежемесячному тарифу, покрывающему издержки на ведение проекта, а в конце каждого года «Русские фермы» получали бонус (10% прибыли).
Компания НАПКО, в которую входят непубличные агроактивы семьи Игоря Бабаева, контролирующей группу «Черкизово», в 2007 году заключила контракт на управление своими тамбовскими сельхозземлями (40 тыс. га) с «Агро-Союзом». Сначала украинская компания обработала по no-till 10 тыс. га, НАПКО понравился результат, и она начала сотрудничать с «Агро-Союзом» на постоянной основе, заключив годовой контракт, рассказывал «Агроинвестору» Бабаев. НАПКО предоставила землю, оборотные средства и купила технику. Украинцы, по словам Бабаева, взяли на себя обязательство достичь заданных показателей эффективности производства, в том числе снизить себестоимость зерна «чуть ли не вдвое». Если все будет хорошо, то «Агро-
Союзу» поручат управление угодьями в других областях, а под Тамбовом НАПКО, переняв все ноу-хау, сможет работать сама, строил планы Бабаев.
Однако не во всех агрокомпаниях остаются довольны результатами аутсорсинговых проектов, а контракты с управляющими компаниями перезаключают не всегда. В «Мираторге» отказались рассказывать корреспонденту «Агроинвестора» об итогах работы с «Русскими фермами». Близкий к НАПКО источник заявил, что его компания уже не сотрудничает с «Агро-Союзом». Наталья Дудула из «Агро-Союза» также отказалась от комментариев.
Портрет потребителя
За консалтингом и аутсорсингом к профессионалам, по словам Дьячкова из «Руссагропром-холдинга», обращаются предприниматели, которые пошли в сельское хозяйство, но не представляют себе сути аграрных бизнес-процессов. В таких услугах, продолжает он, нуждаются и компании, расширяющие сельхозпроизводство, осваивая при этом новые технологии, а также крупные корпорации, для которых АПК является непрофильным. С таким портретом клиента соглашается и Алексей Дюмулен из «Агросистем»: «Многие неаграрные компании, получившие «в наследство» сельхозактивы, с удовольствием отдавали бы их в управление фирмам, профессионально занимающимся производством в сфере АПК». Но найти таких специалистов, тем более независимых, сложно, говорит он, да и сами клиенты не всегда понимают, что сельское хозяйство — «долгосрочный бизнес, где нужно терпеливо ждать результата инвестирования». В животноводстве, например, на первую отдачу от вложений можно рассчитывать не раньше чем через 1,5-2 года.
Тюрина из ИАМа отмечает спрос на консалтинговые услуги и проекты по управлению активами в АПК прежде всего со стороны инвесткомпаний, вкладывающих средства в этот сектор. Еще одна группа клиентов, по ее словам, — это предприятия, активно наращивающие производство и продажи. Они нуждаются в хорошем консалтинге, говорит Тюрина: как улучшить качество, ассортимент, узнаваемость продуктаи т. д. Третью категорию, продолжает она, составляют компании, имеющие планы запуска сельхозпроектов или купившие аграрные производства, но еще не разработавшие рыночных стратегий.
