Журнал «Агроинвестор»
Для управления агроактивами в регионах нужны местные менеджеры
Несколько лет назад крупная московская компания, решившая заняться агробизнесом и купившая в разных регионах не один десяток хозяйств, никак не могла отладить управление ими: работники воровали, пьянствовали, не соблюдали технологии, а нанятые из местных руководители при содействии районных властей занимались приписками и даже выводом активов. Вести сельское хозяйство хотя бы без убытков у инвестора получалось только в соседних с Подмосковьем областях, то есть там, куда могли постоянно приезжать столичные управляющие, чтобы лично контролировать все процессы. Имея предприятия в других регионах или странах, нужно растить лояльные собственнику местные кадры, настаивают эксперты. И все же лучше не покупать агроактивы, удаленные от фронт-офиса больше чем на 300 км, советуют они.
Чтобы успешно работать в регионах, компаниям необходимо пускать там корни и стараться стать для местных игроков «своими», выяснили эксперты McKinsey Стивен Робинсон, Джеймс Эдди и Стивен Холл. К такому выводу они пришли, опросив 25 руководителей подразделений 21 международной компании, работающих больше чем в 25 странах. Для эффективной работы с регионами не обойтись без местных кадров, утверждают участники исследования, результаты которого опубликованы в российском «Вестнике McKinsey» (№ 18 за 2008 год). «Почти в 40% компаний, с руководителями которых мы проводили интервью, посты генеральных директоров или начальников подразделений занимали местные топ-менеджеры, и в руководстве примерно стольких же компаний был как минимум один местный представитель», — делятся эксперты своими выводами.
Ставка на местных
Более чем две трети компаний, опрошенных McKinsey, нашли на руководящие посты местных специалистов. Такие люди не только хотят трудиться на благо родины, но и хорошо знают обстановку и «правила игры» в своем регионе, к тому же они инициативны, перечисляют Робинсон, Эдди и Холл. Поэтому их вклад в развитие бизнеса особенно важен на первых этапах адаптации инвестора к местным рынкам, то есть до того, как владеющая региональным активом компания воспитает новое поколение топ-менеджеров. Такие управленцы, говорили респонденты, отличаются высокой производственной эффективностью (52%), хорошо знакомы с нормами корпоративной культуры в своем регионе (45%), знают требования местного законодательства и условия «коммерческих соглашений» с властями (41%).
Почти во всех компаниях, признались участники исследования, есть руководящий резерв, полностью состоящий из местных кадров или формирующийся с расчетом на пополнение из рядов региональных специалистов в будущем. В резерв отбирают не более 5% местных сотрудников, причем в самых сильных компаниях эта цифра еще меньше и там пристально следят за профессиональным и карьерным ростом этих людей. По мнению исследователей, топ-менеджеры головной компании, как и экспаты, подходят не всегда: например, не чувствуют особенностей местной деловой культуры, поэтому им бывает трудно воспитывать и обучать местных сотрудников. Вместе с тем неместные руководители способствуют распространению новых знаний и задают высокие стандарты ведения бизнеса.
Контроль и мотивация
В сельскохозяйственном секторе очень важна ставка на региональных управленцев, подтверждает Алексей Дюмулен, гендиректор компании «Агросистемы» (специализируется на консалтинге и управлении активами в АПК). При выборе руководителей хозяйств предпочтение нужно отдавать местным директорам, настаивает он, называя те же причины, что и эксперты из McKinsey. При этом, по мнению Дюмулена, в агропроме важна не просто вовлеченность топ-менеджера в корпоративную культуру, но также личная дружба и доверие между владельцем актива и наемным управляющим. К последнему должны хорошо относиться и местные работники, специалисты хозяйства и чиновники.
В силу исторических и ментальных причин необходимость опираться на такие кадры у тех, кто вкладывает в агросектор, гораздо выше, чем занимающихся энергетикой или торговлей. «Инерция мышления советских времен, сохранившаяся в АПК, создает [инвесторам] дополнительные риски. Их невозможно не учитывать при формировании менеджмента региональных подразделений агрохолдингов», — считает Дюмулен. По его наблюдениям, одна из главных проблем контроля над сельхозактивами — неподчинение управляющим, тем более неместным, а также саботаж их решений или медленное выполнение поставленных задач. «Причем здесь мы имеем дело не с протестом или вредительством, как это могло бы показаться на первый взгляд, а с общей инерцией мышления [аграриев] и привычкой к жесткому контролю со стороны руководителя», — комментирует эксперт.
Чтобы избегать проблем, он рекомендует главам агрокомпаний начинать с личного контроля над производственными процессами и в первые три месяца после вхождения в регион жить там, где находится новый актив: «Буквально приходить к пяти утра на дойку и, образно говоря, проверять, вымыто ли у коров вымя. Или приезжать на поле, чтобы самому следить за посевной кампанией либо сбором урожая». Если все процессы выстроены, то через несколько месяцев, по словам Дюмулена, можно «ослабить хватку» и бывать в хозяйстве два-три раза, а потом и один раз в неделю. При этом он рекомендует не приобретать колхозы, расположенные далеко от компании, — за исключением тех редких случаев, когда у собственника с самого начала есть уверенность, что активы находятся в надежных руках его доверенных лиц. «Расстояние от фронт-офиса до ближайшего хозяйства не должно превышать 300 км, — прикидывает Дюмулен. — То есть и управляющий, и работники должны знать, что вы в любой момент можете добраться до места на автомобиле».
А вот еще один риск, тоже укоренившийся на селе с советских времен — воровство, — изжить намного труднее. Чтобы минимизировать его, Дюмулен советует владельцам агроактивов создавать максимально прозрачную и понятную всему коллективу систему мотивации. С одной стороны, она должна гарантировать сотрудникам фиксированные зарплаты, разумеется, при условии, что они справляются со своими обязанностями, а не прогуливают работу и не являются на нее в нетрезвом состоянии. С другой стороны, нужно предусмотреть премии и начислять их по коэффициенту трудового участия. Например, фиксированный оклад механизатора составляет 7 тыс. руб., а премиальный бонус в период уборочной кампании — «десятки тысяч рублей», говорит Дюмулен.
Полная лояльность
Если есть надежный топ-менеджмент (не обязательно из АПК), то неважно, как далеко расположены активы, считают инвесторы. «Разумеется, управленцы должны быть абсолютно лояльны владельцу. Желательно, конечно, чтобы они были местными», — уверен Аркадий Левин, владелец выращивающей индейку компании «Краснобор». Управляющие его тульскими птицефабриками работают на своих должностях четыре и семь лет. Оба, по словам Левина, отвечают названным требованиям. В отличие от Дюмулена, он уверен, что никаких отличий у агрохолдингов от компаний других секторов нет: правила формирования менеджмента универсальны, а управляющий — профессия, не привязанная к какой-то конкретной отрасли. До прихода в «Краснобор» ни один из руководителей двух фабрик не был напрямую связан с агропромом, подчеркивает Левин.
Анатолий Буторин, владелец компании «Белый Фрегат» (инвестирует в сельское хозяйство Орловской и Волгоградской областей) не понимает, почему нельзя покупать активы, удаленные от офиса больше чем на 300 км. Достаточно найти надежных профессионалов-директоров, которым можно «безраздельно доверять», и эффективные службы технического контроля на местах, говорит он. «Кроме того, мы живем в XXI веке, когда о любой проблеме руководитель и владелец бизнеса может быть оповещен по телефону», — добавляет Буторин.
