Журнал «Агроинвестор»
Владельцы агрокомпаний не спешат покидать директорские кресла
Ситуацию, когда собственник доверяет управление наемному менеджеру — гендиректору, а сам отходит от дел, сложно представить не только в АПК, но и вообще в российском бизнесе. Наши предприниматели создавали свои компании недавно, они молоды и полны сил, объясняют эксперты. Агрохолдинги еще слишком закрыты и непрозрачны, чтобы акционеры поручали руководство пришлым «топам». Кроме того, они не любят делегировать полномочия, да и не всегда хотят: опрошенные «Агроинвестором» собственники обещают подумать об отходе от оперативного управления не раньше чем через несколько лет.
Два года назад, накануне IPO, группа компаний «Разгуляй» реформировала систему управления, утвердив в строгом соответствии с листингом биржи новую структуру и функции совета директоров. По словам Александра Солдатова, гендиректора «Разгуляя», формальным соблюдением правил в холдинге решили не ограничиваться, а создали модель, оставлявшую совету только стратегические задачи: утверждение крупных сделок, инвестпроектов, формирование бюджета компании. Возглавил совет владелец контрольного пакета акций «Разгуляя» и его президент Игорь Потапенко. При этом он не стал совмещать новую должность с постом гендиректора, в обязанности которого входит оперативное управление бизнесом.
Нетипично
Но от повседневной управленческой «текучки» Потапенко, тем не менее, не отошел. Наоборот, в январе 2008 года он возглавил «Сахарную компанию «Разгуляй» (один из двух субхолдингов группы). Решение основного акционера лично курировать сахарный проект в компании объясняют необходимостью максимально эффективно освоить выделенные на его развитие крупные инвестиции — 3 млрд руб. На них бизнес-блок реструктурируют, закупят сельхозтехнику для свеклосахарных зон заводов и выведут производство — пока низкомаржинальное — на стабильно прибыльный уровень. Потапенко решил, что реализация этого проекта требует его личного участия.
По мнению Сергея Пятенко, гендиректора экономико-правовой школы ФБК, решение главы «Разгуляя» нетипично для публичных игроков рынка. «В ситуации быстрого роста компании, а тем более после ее выхода на IPO, создатели и основные владельцы бизнеса, как правило, делегируют оперативное руководство наемному менеджменту, — комментирует он, — сами концентрируются на стратегических задачах, возглавляя советы директоров». В данном же случае собственник сознательно «пошел на понижение», чтобы самостоятельно развивать одно из подразделений своего холдинга, констатирует Пятенко.
По его наблюдениям, акционеры расстаются с оперативным управлением по трем причинам (см. врез «Почему они уходят»), ни одна из которых для агропрома сейчас не актуальна. Тот же уход «по возрасту» - очень редкое явление, продолжает Пятенко: большинство руководителей российских сельхозкомпаний молоды и полны сил. Более реальна передача полномочий наемному менеджеру или другому совладельцу (в том числе члену семьи), если главный акционер решил начать политическую карьеру и/или уйти на госслужбу. К примеру, Леонид Седов, совладелец птицефабрики «Сеймовская» (одна из крупнейших в Нижегородской области), в 2005 году был утвержден новым губернатором Валерием Шанцевым на должность регионального министра сельского хозяйства и продовольственных ресурсов. После того как он занял кабинет в обладминистрации, гендиректором предприятия вместо него стал Артур Холдоенко, ранее работавший исполнительным директором. Седов сохраняет блокирующий пакет акций компании, но оперативным управлением не занимается и возвращаться «к непосредственному руководству» фабрикой не планирует, рассказал «Агроинвестору» Холдоенко.
Не продается
В отличие от того же продовольственного рынка, создавать бизнес на продажу в агросекторе не принято. Примеров, аналогичных стратегии Олега Тинькова, здесь нет. Этот предприниматель, напомним, три года назад за 1 млн продал свои пивоваренные мощности бельгийской компании InBev, а до этого не менее выгодно избавился от пельменного бренда «Дарья». Сейчас он развивает проект, не имеющий отношения к производству пищевых продуктов — розничный банк «Тинькофф кредитные системы». «Я впервые открыл свой бизнес в 1993 году, начинал с 5 га и знаю все его тонкости», — говорит президент фонда «Русские фермы» Андрей Даниленко, которому 40 лет. У компании крупные молочные комплексы под Москвой, Белгородом и сельхозпроект в Ставрополье. Бросить дело всей жизни, даже за хорошие деньги, — о таком сценарии Даниленко и слышать не хочет. О том, чтобы в ближайшие годы оставить оперативное управление и решать только стратегические вопросы, глава «Русских ферм» тоже не задумывался. Не имеет таких планов и Анатолий Буторин, основной владелец группы «Белый Фрегат», специализирующейся на импорте и производстве мяса птицы, выращивании зерна, строящей в Орловской области молочные фермы и свинокомплекс.
А вот владелец «ОГО», 36-летний Илья Карпов (производит зерно, комбикорма, мясо птицы и яйцо, муку и хлеб), в интервью журналу «Агробизнес. Современные стратегии, технологии, менеджмент» в августе 2007 года не стал отрицать, что может отойти от оперативных дел. «Сейчас я возглавляю совет директоров и планирую оставаться на этой должности еще минимум год», — говорил он.
Топовый дефицит «Полностью передать руководство компанией наемным менеджерам, вероятно, может себе позволить собственник, который доволен существующим положением своего бизнеса и согласен на ежегодный рост прибыли в 7-8%», — формулирует свое кредо Игорь Худокормов, председатель совета директоров и контролирующий акционер сахарного холдинга «Продимекс». Он рассказывает, что разделение стратегических и операционных задач практикуется в компании уже сейчас: первые в ведении совета директоров, последним занимается правление во главе с гендиректором Владимиром Пчелкиным. «Однако совсем дистанцироваться от текущего бизнеса пока не удается», - оговаривается Худокормов. Он не берется прогнозировать возможность дальнейших управленческих реформ в «Продимексе», но не сомневается, что по крайней мере в ближайшие два-три года продолжит вникать в оперативные вопросы.
По наблюдениям Кирилла Подольского, гендиректора и владельца компании Valars (зерновой трейдинг и растениеводство), в агробизнесе нет разделения управленческих функций на стратегические и оперативные. Даже если есть совет директоров во главе с основным собственником и правление с наемным гендиректором, то последний нередко фактически выполняет обязанности заместителя гендиректора, а полномочия генерального — в руках главного акционера, говорит он. Такое положение дел не диктуется желанием владельца «чувствовать себя хозяином» и лично контролировать все в своем бизнесе, уверен Подольский. Скорее это объективная необходимость, связанная с острой нехваткой в сельском хозяйстве квалифицированных менеджеров, рассуждает он.
Дефицит управленцев в ближайшее десятилетие будет тормозить развитие всего сектора, соглашается с главой Valars Даниленко: даже нынешние владельцы «просто физически не смогут эффективно управлять огромными холдингами», доказывает он. Да и собственникам просто некем себя заменить, считает Даниленко: Академия народного хозяйства, МСХА и региональные агровузы выпускают дипломированных руководителей, которые хорошо подкованы теоретически, что, однако, не компенсирует отсутствия у них управленческого опыта. Выращивать топ-менеджерские кадры нужно годами, а значит, собственникам в среднесрочной перспективе отойти от дел точно не придется, делает вывод глава «Русских ферм». «Российским акционерам компаний АПК пока не стоит приглашать и директоров-экспатов, несмотря на то, что данный прием работает в индустриальных, торговых и финансовых секторах экономики, — продолжает Даниленко. — Это на Западе менеджер — отдельная профессия, универсальная для любой отрасли. В России же иностранцу сложно справиться со своими задачами, не зная законодательной базы и местных особенностей управления».
Власть советам
Дальнейшее развитие управленческого менеджмента в агропромышленном комплексе будет определяться темпами его консолидации, считает Галина Ефремова, директор отдела корпоративного управления компании «КПМГ» в России и странах СНГ. Также как Даниленко, она говорит, что дело не в нежелании собственников сельхозпредприятий отдавать топ-менеджерам оперативный контроль над бизнесом. Просто его размеры пока позволяют им лично участвовать в управлении. А еще агрокомплекс отличается крайней степенью непрозрачности, добавляет Ефремова: достаточно посмотреть на неинформативные корпоративные сайты компаний АПК, отсутствие годовых отчетов
Концентрация оперативного управления в руках наемного менеджмента потребует от владельцев создания системы внутреннего контроля за бизнес-процессами и формирования отвечающих этой задаче советов директоров. Эти советы также могут быть полезны собственникам агрохолдингов при формулировании стратегий развития своих компаний, говорят эксперты.
Комментарий
Модели руководства бизнесом универсальны для всех секторов экономики, поэтому с точки зрения корпоративного управления у российского агропрома нет каких-либо существенных отличий от других отраслей, рассказывает Виталий Королев, президент Центра корпоративного развития Ассоциации независимых директоров. «Гораздо важнее [не специфика бизнеса, а] число владельцев, равно как и уровень концентрации акций в одних руках», — говорит он. По мнению эксперта, в отличие от, скажем, американских компаний, для наших — даже публичных — характерна существенная «концентрация владения»: высокая доля акций в одних руках. Например, в холдингах «Разгуляй» и «Черкизово», которые уже не только провели IPO, но организовали SPO (вторичное размещение акций на бирже), основатели бизнеса сохраняют контрольные пакеты. Похожая структура собственности есть и в большинстве стран континентальной Европы, где средний размер самого крупного пакета акций близок к 50%, комментирует Королев. По модели принятия корпоративных решений такие компании напоминают партнерства — частные или семейные. В них акционеры не просто источники капитала, но и предприниматели, мало заинтересованные в наемном менеджменте.
Почему они уходят
— По возрасту (состоянию здоровья).
— Продав часть бизнеса (главная причина таких сделок — стремление собственника сменить сферу бизнеса).
— Расширение компании до размеров, когда единолично управлять ей становится невозможно.
