Журнал «Агроинвестор»
В эпоху консолидации агроотрасли в стремлении расширить свой бизнес инвесторы очень часто сталкиваются с проблемными активами. Ликвидировать такие предприятия — легче всего, но, приложив некоторые усилия, можно вывести их на рентабельный уровень и получить действительно выгодное производство. О том, как это можно сделать, расскажет автор этой статьи, который поделится своим опытом
Как-то карьерный зигзаг завел меня в агробизнес. Это произошло неожиданно на одном из этапов развития корпорации, где я трудился. Не скажу, что очень мечтал о такой работе, но что-то притягательное в ней было — романтика и неизвестность. И так однажды я принял предложение возглавить несколько хозяйств в дополнение к моим текущим обязанностям. По ходу работы мы с новыми коллегами искали решения, учились сами, учили других, делали ошибки и одерживали победы. Мы применяли известные методы управления и мотивации, разрабатывали и внедряли другие управленческие практики, которые очень дополнили опыт работы нашей команды. Какие-то из примененных практик могут быть интересны аудитории.
Новая работа: первые впечатления
Южный благодатный край. Жарко. Изобилие солнца и фруктов. Уборочная суета в полях и на токах. Когда-то зажиточные дворы и приусадебные участки потихоньку ветшают. Очень добротная контора бывшего колхоза, ныне ОАО в очередном предбанкротном состоянии. На столе у директора кипа газет «Советский спорт», «Аргументы и факты» и еще пары из местных. Одиноко на краю лежит свежая сводка по уборочной. Ничего другого. Компьютера тоже нет.
Собрались исполнительные директора хозяйств, функциональные руководители из местного селения. Взгляды настороженные. Здороваюсь, улыбаюсь, стараюсь избегать формальных обращений. Хозяина кабинета сразу стал величать по отчеству, чтобы подчеркнуть уважение и признание. В московской штаб-квартире всегда подчеркивали авторитет и влияние руководителя ОАО с оговоркой, что все эти хозяйства существуют сами по себе без тесной связи с головной компанией. Что они приносят прибыль, но у головной компании всегда не хватало времени для них из-за более важных приоритетов.
Очень заметно, что я для них — чужак. С первых фраз начали поучать, что сельское хозяйство — это совсем не промышленность, здесь все по-другому, особенно в их регионе. Руководители ключевых подразделений — члены семьи директора ОАО. На мои вопросы отвечает только директор, все остальные молчат.
Поскольку главный интерес для собственника — молоко, то я и начал расспрашивать в первую очередь о нем. После вопроса, почему себестоимость товарного молока на самой большой ферме выше отпускной цены, директор переглянулся с финансовым контролером и согласился, что так не должно быть. Через неделю в следующем отчете себестоимость значилась ровно на 10 коп. ниже цены.
Мне много что еще было непонятно. Но стало очевидным, что меня обманывают. Доверять отчету было нельзя, как, собственно, и его авторам. Но тогда я не подал вида, что не верю. Всех поблагодарил и выразил полное удовлетворение. Итак, отчеты фальсифицированные, мне лгут. Судя по обмену взглядами и комментариям, директор и финансовый контролер работают в согласии между собой. Что делать дальше? Я один, чужой, а в хозяйстве все подчинено местному директору и только ему.
Мне повезло, что совсем недавно был назначен новый территориальный руководитель по защите активов. Предыдущий глава этой структуры был тяжело травмирован неизвестными. Судя по тому, как держались остальные менеджеры с новичком, он был таким же чужаком для них, как и я. Следующие удачи состояли в том, что он был местным человеком, умным и проницательным. Нам было о чем с ним поговорить…
Важное наблюдение №1
Стоит внимательно проверять информацию, когда утверждают, что в данной отрасли имеет место совершенно особенная ситуация, которая не поддается общей деловой логике. Могут случиться интересные открытия.
Что делать? И делать ли что-нибудь?
Первые впечатления и знакомства подтвердили мои ожидания оказаться в чужом мире, где продолжается эпоха колхозного социализма 1970-х годов, дополненная запутанными процессами приватизации земли и активов. Итак, какова же реальная картина в хозяйствах? У кого из менеджеров какая роль? Что из этого можно сделать? Да и можно ли вообще что-то сделать? Каковы стратегия и предназначение хозяйств для головной компании? Какие ресурсы потребуются? Мой сельскохозяйственный опыт ограничивался детскими впечатлениями о школьной трудовой практике в поле, катании на совхозных лошадях и воспоминаниями об уборке овощей во времена учебы в вузе. Если в детские годы я не задумывался об эффективности сельского хозяйства, то студенческие воспоминания о скользкой картошке и докторах наук с тесаками посреди капустного поля периодически возвращали меня к размышлениям.
Я расценивал отсутствие аграрного опыта как преимущество, поскольку у меня не было никаких стереотипов и я был готов к применению практик и технологий любых других успешных сельскохозяйственных производств. Было также любопытно, а смогу ли я разобраться в новой для меня индустрии и провести необходимые изменения так, чтобы сделать данные предприятия самодостаточными, прибыльными и развивающимися в нынешних условиях. В первую очередь нужно было прояснить следующие приоритетные вопросы. Во-первых, какова финансовая ситуация в хозяйствах. Во-вторых, каковы ключевые индикаторы успешной производственной деятельности. В-третьих, кто из местных менеджеров какую роль играет; есть ли среди них руководители, на кого можно положиться и пригласить в новую управленческую команду.
Что касается первого пункта, было очевидным, что нельзя демонстрировать дополнительный интерес к финансовым вопросам в хозяйствах помимо установленной системы отчетности, чтобы финансовый контролер и глава предприятия не предприняли новых схем по сокрытию данных. Сбор информации проходил конфиденциально путем получения разрозненных показателей из разных источников. Совместно с руководителем по защите активов мы проанализировали полученные цифры, провели оценку доходов и расходов в самых больших сегментах деятельности, чтобы ориентировочно понять возможные потери.
Сразу бросилось в глаза, что почти вся коммерческая деятельность идет через родственников руководителя и подставные компании. Значит, имеют место откаты. Только потери от теневой торгово-закупочной деятельности, завышенной нормы рефакции зерновых (технологических потерь) и расхода ресурсов на обработку личных земель руководства составили более 42 млн руб. в сезон. Это только самые большие статьи потерь, которые удалось сразу увидеть и понять. Обнаруживались и другие сомнительные услуги или решения, такие как подозрительные расценки на удаление навоза местным предпринимателем, завышенные нормы расхода топлива, наличие «мертвых душ» и прочее. По нашим оценкам, бюджет только двух самых крупных хозяйств терял от 60 млн до 90 млн руб. в год. При этом все хозяйства не стеснялись получать так называемую финансовую помощь от головной компании.
Позже обнаруживались и курьезные факты. Так, один из руководителей хозяйства ежемесячно получал в личное пользование 1,5 тыс. л бензина (такое количество топлива невозможно использовать на личном автомобиле за один месяц). Также в отчетах часть полей с пшеницей значились как поля под многолетними травами. Собранный урожай пшеницы относили на заниженную отчетную площадь сельхозугодий. Таким образом получали неучтенное зерно и достигали завышенной урожайности. О последнем докладывали в департамент сельского хозяйства.
Чтобы разобраться со вторым вопросом, я обратился к экспертам в области животноводства и растениеводства для получения консультаций по технологиям. Сделали независимые расчеты, получили очень важную информацию по себестоимости агрокультур. Что отличает растениеводство от промышленности по формированию себестоимости: затраты относят на обрабатываемую площадь (удельные затраты — на 1 га), а доходы — с валового урожая (с 1 т). А вот что происходит между гектарами и тоннами — это тема технологической зрелости хозяйства и специалистов, предмет строгого управленческого и бухгалтерского учетов. И здесь очень много возможностей для искажений и фальсификаций отчетности. Учетное различие между сельскохозяйственным и промышленным производствами заключается лишь в большей сложности физического контроля материальных ресурсов (удобрений, семян, средств защиты растений, горючего, собранного урожая) из-за обширных территорий хозяйственной деятельности. Чтобы понять, как функционирует молочное стадо коров как система, я нарисовал со слов экспертов диаграмму производства молока и жизнедеятельности поголовья КРС, поскольку графические картинки и диаграммы мне всегда были понятнее. Заодно я понял смысл и необходимость такой загадочной для горожанина должности, как управляющий стадом: это мозг молочного животноводства.
Приходило все больше осознания, что ситуация в хозяйствах другая, нежели ее было принято считать. Явно хуже. Себестоимость товарного молока на фермах с менее калорийными кормами составляла 14-17 руб./кг. В то время как на наших фермах с лучшей кормовой базой себестоимость превышала 19 руб./кг. Собранная информация позволила быстро понять главные статьи доходов и затрат и правильно спланировать будущие изменения.
Третий вопрос, пожалуй, самый сложный: кто есть кто? С кем же можно дальше идти? С кем нужно срочно расставаться? Где взять команду для преобразования сельского хозяйства на отдельно взятой территории? В своих первых впечатлениях о системе взаимоотношений в наших хозяйствах мне часто приходила на ум аналогия с крепостным правом. И до сих пор мне не кажется, что я сильно преувеличивал в таких сравнениях. Все, что происходило до сих пор в хозяйстве в течение последних нескольких десятков лет, полностью зависело только от одного человека — директора хозяйства. Будет ли у вас работа и какая, сколько за нее будут платить, дадут ли денег на обучение ребенка или на лечение — не только работа, но и быт всех семей бесконтрольно зависел только от местного директора. Нужно ли говорить, что на всех доходных постах стояли родственники и близкие друзья руководителя? Тем не менее было много хороших людей, неплохих специалистов, которые вызывали уважение. Они были обречены на малозначимые роли в условиях колхозной монархии.
Селяне трудолюбивы по образу жизни. Механизаторы и животноводы тоже были заинтересованы в изменениях, поскольку уже скоро выяснилось, что им часто недоплачивали за работу, не соблюдали их права на отдых. Зарплаты механизаторов в зимнее время составляли всего 7 тыс. руб. в месяц. Лишь в период 3-4 месяцев сезонных работ механизатор мог заработать до 45 тыс. руб. Зарплата доярки была более ровной — около 15 тыс. руб. в месяц. Причем система премирования была устроена так, что чем больше доярки получали молока, тем меньше им прибавляли к базовой зарплате. Антимотивация.
Я понимал, что необходимо было привлечь как можно больше работников разных категорий и специальностей в свои союзники для продвижения изменений. Конечно, стоило ожидать ожесточенного сопротивления со стороны значительной части нынешних руководителей. Меняться они не хотели либо не могли, но и уходить со своих доходных постов им было невыгодно.
Мне требовалась команда энтузиастов, которые разделяют цели и принципы головной компании, кому можно доверять и которые могут переехать на пару лет в село для реорганизации хозяйств. Таких готовых специалистов сельского хозяйства нет. Поэтому главными критериями при подборе команды было желание кандидатов работать в новых беспокойных условиях. Они должны были уметь общаться с селянами и коллегами, проявлять инициативу в поиске решений и их реализации, чтобы создать эффективную систему управления в сельском производстве. Нужно было пригласить исполнительного директора, финансового контролера, менеджера по персоналу, юриста и главного инженера. Функциональных руководителей производств предстояло найти на месте.
При этом у нас были очень жесткие временные ограничения для проведения кадровых изменений. Сезонная специфика сельского производства диктовала необходимость провести реорганизацию и ввести новую команду в течение трех месяцев: с декабря по февраль — между завершением сбора урожая и началом весенне-полевых работ. В противном случае мы бы теряли еще один год. Никак нельзя было начинать реорганизацию в течение уборочной, так как имелись значительные риски активного противодействия со стороны коррумпированной части сотрудников вплоть до вывода техники из строя, поджогов и порчи урожая.
Вся информационная, аналитическая и другая подготовительная работа шла строго конфиденциально. Из всех сотрудников хозяйств только я и руководитель по защите активов знали о точных планах реорганизации. Я регулярно информировал очень узкий круг высших руководителей головной компании о ситуации и дальнейших шагах. Подготовка изменений началась.
Важное наблюдение №2
Когда утверждают обоснованность применения в современной хозяйственной деятельности норм из ГОСТа, стоит внимательнее изучить, почему это делается. Здесь может скрываться неучтенное расходование ресурсов, плохая организация труда или примитивное хищение материальных и денежных средств.
Хотелось чего-то нового? Получите
С колхозных времен сельхозпредприятие представляло собой большое подворье, ведущее натуральный вид хозяйствования. Там были все виды деятельности для поддержания жизни и быта в селении. Во всех хозяйствах работало около 1,5 тыс. человек, которые обрабатывали более 30 тыс. га земли и ухаживали за 12 тыс. голов КРС. Большинство сотрудников — это кладовщики, контролеры, пекари, механики, бухгалтеры, разные главные и их заместители, а также другие люди, не производящие добавочной стоимости. Для сравнения: в аналогичных хозяйствах не самых лучших практик занято 300-400 человек. В пересчете на лучшие известные показатели производительности труда их должно было быть 100-130.
Предстояло объединить администрации всех хозяйств в одну и убрать виды деятельности, не относящиеся к земледелию и животноводству. Там, где не было соответствующих рыночных услуг, их предстояло создать. Забегая вперед, значительная часть непрофильных активов, таких как пекарни, мастерские, автобусы, была передана самим работникам на очень льготных условиях. И они продолжали трудиться на привычном поприще, но уже как предприниматели.
Подготовили структуру. Обсудил ее с местными директорами хозяйств. Учитывая, что они оставались на своих местах (кроме одного), все директора выразили готовность к реорганизации и поддержали новую структуру. Себя я поставил во главе. Директору самого большого хозяйства отвели, с его согласия, почетную функцию советника с прежним окладом и свободным графиком работы. Таким образом, все готовились к переменам. Но я не анонсировал предстоящую замену нескольких руководителей. Такая тактика позволила благополучно завершить уборочную и параллельно как согласовать необходимые изменения в головной компании, так и договориться, где можно, о лояльности нужных руководителей на местах. К тому времени мне удалось выстроить отношения с рядом ключевых специалистов и привлечь в свои ряды 75% директоров хозяйств. Параллельно головная компания обеспечила поддержку на уровне региона.
Поддержка головной компании играла важную роль, и я тратил много времени на взаимодействие с ее руководителями. Мои действия были бы менее эффективны без этой поддержки. Но и руководители головной компании не знали специфики работы в сельском хозяйстве в текущих условиях. Важным событием стал визит высших руководителей головной компании в селения. Для лучшего их знакомства с местными я организовал совместный деловой обед с исполнительными директорами хозяйств. Разговор получился очень напряженный и по содержанию, и по стилю. Исполнительные главы хозяйств эмоционально, иногда просто грубо и озлобленно требовали инвестиций, голословно обвиняли головную компанию в некомпетентности и во всех исторически накопленных проблемах. Главным результатом этой встречи стало утверждение плана преобразований. И я заручился поддержкой в выработке и реализации последующих шагов. Для координации был создан управляющий комитет проекта, куда вошли ключевые руководители головной компании. Каждые две недели члены этого комитета получали планы наших преобразований и отчеты об их исполнении. Особое значение уделялось анализу ситуации и управлению рисками.
Прошло четыре месяца, как я возглавил хозяйства. Начиналась самая драматичная часть проекта. Предстояло осуществить реорганизацию управления хозяйств в единую структуру. Сами собой определились люди, которые проводили активное и тайное противодействие при поддержке части местной элиты. Бывший директор, перейдя в роль моего консультанта, в периоды моего отсутствия продолжал координировать коррупционные схемы. Более того, понимая, что изменения на этот раз начались всерьез, они ускорили реализацию своих замыслов. Поскольку сам директор никогда не подписывал никаких документов, то и уличить его было трудно. А от других участников мы избавлялись один за другим по мере нашей готовности взять на себя управление соответствующей функцией. Однажды все-таки удалось зафиксировать факт участия директора с поличным, когда под его руководством похитили из хозяйства несколько тракторов и навесных агрегатов, предварительно тщательно отремонтированных. Было возбуждено уголовное дело. К этому времени был выявлен еще десяток криминальных эпизодов. Мы понимали, что бороться с клановостью на чужой территории, мягко говоря, проблематично. Но помимо чувства справедливости, мы достигали и важной практической цели: участники противодействующей группы вынуждены были защищаться, на что тратили очень много своего времени и средств и тем самым создавали намного меньше помех для преобразований.
Окончательно выяснились схемы, масштабы и участники хищений. Также стало понятно, что никакой прибыли хозяйства никогда не приносили, она существовала лишь на бумаге. Стали раздаваться угрозы в адрес ключевых руководителей проекта. Мы восприняли их всерьез. Для нового исполнительного директора наняли постоянную вооруженную охрану. Сами тоже предпринимали меры по своей физической защите. В итоге реорганизацию в хозяйствах завершили почти без проблем с точки зрения безопасности. Неизвестные лишь сожгли один корпоративный автомобиль и порезали из мести несколько покрышек на других транспортных средствах. Злобно и бессмысленно.
Один из предыдущих исполнительных директоров был мудр и гибок, нашел возможности сотрудничества с новой управленческой командой в составе корпорации. Со своей стороны мы всячески помогали ему достигать хозяйственных успехов и были рады, когда губернатор пригласил его возглавить один из районов в регионе.
Нашим главным способом влияния было открытое общение напрямую с работниками хозяйств и жителями селений. Рядовые труженики были одними из главных бенефициаров начатых изменений. Мы ввели практику ежеквартальных встреч с работниками всех предприятий в клубах их населенных пунктов. Приходили сотни людей, задавали любые вопросы, шумно реагировали на новости, очень эмоционально комментировали. Сразу угадывались «засланные казачки» с заготовленными каверзами и те, кто выкрикивал оскорбления с задних рядов. Но все те, кто выкрикивал, уставали быстрее нас. Встречи длились по два часа и более, до последнего вопроса. На них мы замечали интерес у большой части сотрудников и поддержку, которую селяне не могли высказать открыто. Через несколько таких встреч массовые вопросы иссякли, и наше общение с работниками хозяйств стало ежегодным.
Здесь имел место и курьезный случай, когда впервые в своей практике я отговаривал молодую девушку от работы в качестве руководителя отделом персонала из-за возможных рисков и трудностей, с которыми ей предстояло столкнуться. Со слезами на глазах она упрашивала дать ей возможность поработать в этой должности. О зарплате речь даже не шла. Я сдался и согласился. И не ошибся. Несмотря на свою молодость, она сумела сделать очень многое. Ей пришлось вводить новые, «экзотические» для данных мест деловые практики, а также сокращать сотни людей, что особенно болезненно в сельских условиях. При этом она пользовалась очень большим авторитетом и среди коренных селян, и у бывалых руководителей. Смелая.
Я также пригласил на должность руководителя одного из хозяйств главу маленького сельского поселения. Наша встреча с ним длилась 15 минут. Имея крохотный бюджет около 3 млн руб. в год на все сельские нужды, он умудрялся поддерживать село в жилом состоянии, умело выбирая самые важные проблемы, требующие приоритетных решений. Его главным инструментом были чуткость, забота и умение слушать, что очень помогает в условиях скудного бюджета.
Всегда буду гордиться тем, что имел честь работать с такой командой местных руководителей и менеджеров, приехавших из головной компании на этот проект. Это очень достойные люди, энтузиасты, руководители, способные достигать цели. Каждый день приносил результат, и каждый из нас ежедневно приобретал столько новых знаний и опыта, сколько сотрудник в стандартных условиях не наберет и за неделю.
Важный вывод №1
Желательно, чтобы руководитель имел опыт и разбирался в применяемых технологиях. В тех случаях, когда такого руководителя нет, нужно подобрать лидера с опытом проектной работы и опытом проведения изменений, а уж он привлечет необходимых консультантов и технологических экспертов. Знание технологии вторично в процессе преобразований. Образованный человек постигает технологические основы быстро. А привлечение внешних экспертов и коллегиальность в принятии ключевых решений уменьшат риски ошибок.
Колхоз наоборот
Развитие молочной базы было для нас самой важной задачей. Главное внимание сразу обратили на животноводство. Мое первое впечатление от встреч с животноводами на ультрасовременном комплексе было: разве можно быть такими безразличными к животным? На ферме, где к тому времени оставалось лишь 1,8 тыс. коров из 2,4 тыс., завезенных из-за рубежа два года назад, трудилось 160 человек! Это в разы больше, чем должно быть. А итоги ужасные. Только по причине падений и последующих травм погибало около трехсот животных в год. На все вопросы «А почему?» был один ответ: «Мало инвестиций». При том, что размер удельных вложений в строительство фермы оказался в два раза больше, чем в других похожих проектах.
Управленческая команда сделала пофакторный анализ, определила приоритеты деятельности. Пришлось сменить руководство комплекса. А через три месяца сами решили и проблему травматизма животных, уменьшив его почти в 100 (!) раз. Всего лишь нужно было сделать насечки на бетонных, почему-то отполированных полах и удлинить штангу скребка для уборки навоза.
Товарное молоко, в отличие от продуктов растениеводства, генерирует выручку круглый год. Суммарный надой сокращался из года в год в силу уменьшения поголовья и ухудшения здоровья животных. Во всех наших предприятиях регулярно имели место разрывы потока денежных средств, которые приходилось закрывать кредитами от головной компании и краткосрочными банковскими займами.
В одном из хозяйств наблюдал вопиющую картину: 60% поголовья хромает, коровы перемещаются с трудом, без преувеличения, волочат ноги — инфекция. Но зато местный руководитель в дни моего посещения ставил CD Моцарта и Шуберта для коров на дойке… Другой пример: лежит умирающая корова, уже давно не встает. На мой вопрос, почему животное мучается, ответ: «Поддерживаем поголовье не ниже прошлого года, а иначе не будем получать субсидии». Оказалось, что в хозяйстве имеется более 200 непродуктивных коров (которые никогда уже не дадут молока), еще столько же дают по полведра молока в день и менее. Субсидии — примерно 1 млн руб. в год. Корова съедает в день кормов на 230 руб. Нетрудно посчитать, что 200 непродуктивных коров съедают кормов на 16,8 млн руб. в год. И это для того, чтобы получить 1 млн руб. субсидий? Не спешите возмущаться некомпетентностью руководителя. В состав кормов входят минеральные и витаминные кормовые добавки — самая дорогая составная часть кормов. Руководитель получал откаты от поставщика. Чем больше коров, чем больше кормов коровы съедают, тем больше выгоды лично для руководителя и его окружения.
Аналогичная картина на заготовке кормов. Каждый год их заготавливали в 1,5-2 раза больше, чем все стадо съедает за год. Все это под благим предлогом подстраховки от будущего неурожая. Расходовали гигантские ресурсы и, опять же, добавки. Остатки кормов (силоса, сенажа, сена) затем списывали. Чтобы головная компания или аудиторы не замечали убытков, их переводили в навоз в прямом смысле: 1 кг навоза оценивался по цене товарного молока, и затем это все ставили на баланс. Десятки миллионов рублей. Чем больше хранилось навоза, тем больше оборотных средств на балансе, тем богаче хозяйство. Затем навоз использовался в качестве удобрений, входил составной частью в себестоимость агрокультур и, соответственно, в себестоимость молока. Вот такой круговорот отката.
Важный вывод №2
Каждое большое изменение структуры и замена ключевых сотрудников требует очень значительных временных ресурсов и сопряжено с рисками для действующих бизнес-процессов. Изменение нужно тщательно планировать и проводить в периоды минимальной деловой активности и максимально быстро, чтобы уменьшить возможное противодействие и потери. А также чтобы сэкономить время новой управленческой команды для созидательных задач.
Чтобы увеличить выручку предприятий, в первую очередь мы сосредоточились на улучшении показателей молочного животноводства. Предстояло обеспечить не только сохранность поголовья, но и его рост за счет собственных ресурсов. Нужно было также увеличить удой с каждой коровы, повысить содержание в молоке белка и жира и добиться высшего качества за счет гигиены при доении, хранении и транспортировке. Самая сильная мотивация для механизаторов и доярок — зарплата. Чтобы их заинтересовать в повышении производительности труда и вовлечь в изменения, было введено обязательное правило, что половина сэкономленного фонда оплаты труда пойдет на повышение зарплат и премий доярок, механизаторов и специалистов.
Сельские труженики должны получать доход не ниже соответствующих индустриальных сотрудников. Зарплаты механизаторов на отдельных видах сезонных работ стали достигать 80-100 тыс. руб. в месяц. Прекратилась текучка кадров. При этом, напомню, сократился фонд оплаты труда. Через один год, несмотря на огромные списания из-за потерь прошлых лет, хозяйства суммарно показали прибыль.
Приоритетом для растениеводческих бригад стало производство кормов. Прекратился многолетний спор между агрономами и зооинженерами о том, кто важнее. Агрономы и полеводы получали часть премии в зависимости от результатов животноводства. Пересмотрели карты полей. Начали управлять объемами заготовки кормов, чтобы минимизировать потери. Внедряли лучшие практики по уходу за животными. Все, что нужно для получения молока — это обеспечить комфорт для животных и ежедневно исполнять технологию. Можно ли от коровы ждать молока, если поилка зимой замерзла и корову мучает жажда? А сколько молока может давать больная корова? Или корова, которая лежит в сырости и которую одолевают насекомые? Какова была бы производительность труда людей в таких условиях? Я не случайно задал вопрос в таком виде, чтобы напомнить, что корова — это живое существо и эффективность ее «работы» так же зависит от окружающих условий, как и производительность труда человека.
Три месяца персонал молочно-товарных ферм учился систематически исполнять технологические процессы, проводить должным образом обслуживание и мойки молокопроводов и оборудования, соблюдать чистоту в коровниках и доильных залах. Самим сотрудникам пришлось привыкать регулярно соблюдать правила личной гигиены. И на всех комплексах добились высшего качества молока. На старых фермах (кроме одной) тоже. Добились не один раз, а ежедневно, независимо от того, дневная это дойка или ночная, есть ли руководитель на ферме или операторы трудятся сами без присмотра. Доход доярок вырос на 50-60% за счет повышения базы зарплаты (как следствие сокращения ненужных должностей) и за счет премий за объем молока и его качество.
Прошло два года с начала преобразований в упомянутых хозяйствах. Управленческая команда сплотилась. Местные руководители стали профессиональными менеджерами, умело применяющими арсенал современных управленческих знаний и практик. Заслушаешься, когда на ежемесячном подведении итогов они обсуждают показатели. Кто-то из столичных гостей однажды выразился о них: «Да, этих ребят уже колхозниками не назовешь».
Неоднозначный вывод
Стоит ли оставлять предыдущего руководителя в какой-то роли в новой управленческой команде? Наш опыт — 50 на 50. Но точно нужно установить руководителю полномочия в его новых рамках, исключить его право на продажу активов, контролировать финансовые операции, документооборот, наличие неучтенных бланков, доступ к печатям.
Итак, в качестве двухлетнего итога. В хозяйствах производительность труда в животноводстве увеличилась в 2,5 раза, в растениеводстве — в два раза. Поголовье молочного стада выросло за счет собственных ресурсов на 6%, надой — на 14%, более 90% молока стало высшего качества. Сокращенные за два года издержки составили 17% годового оборота. Прекратились случаи разрыва потока денежных средств, хозяйства перестали брать кредиты на проведение сезонных работ и начали возвращать долги головной компании.
Автор — независимый эксперт по управлению агроактивами.
