«Мираторг», крупнейший в стране производитель свинины и говядины, в ближайшее время планирует наращивать объемы производства и расширять ассортимент, а также запускать новые проекты. О том, что мешает продвигать продукцию, и почему государству стоило бы вмешаться в регулирование рынка «Агроинвестору» рассказал вице-президент холдинга Вадим Котенко, в сфере ответственности которого находится управление продажами и цепочкой поставок.
Штрафы со стороны ритейла нужно запретить
— Год назад вы рассказывали, что даже у таких крупных компаний как «Мираторг» непростые взаимоотношения с торговыми сетями, бывает непросто попасть на полку. После того как был введен государственный стандарт, закрепляющий правила добросовестного поведения торговых сетей и поставщиков, что-то изменилось?
- Концептуально — ничего, поменялись какие-то формальные правила игры, но отношения между производителями, поставщиками и ритейлом в целом остались прежними.
Очевидно, что на рынке часть игроков-ритейлеров занимает доминирующее положение, это сказывается и на покупателях, потому что производителю не так просто продвигать новый продукт. Мы видим в этом некое торможение в развитии рынка продуктов питания в целом: новинка уже есть, но чтобы поставить ее на полку, нужно пройти ряд не очень прозрачных процедур, зависящих от конкретных менеджеров в торговых сетях. Как результат, проигрывает потребитель, который не получает новый продукт: меньше возможность выбора, ниже конкуренция на полке, ниже доступность товаров.
С другой стороны, если мы посмотрим договоры, то не найдем ни одного предусмотренного штрафа поставщика в отношении торговой сети. Зато ритейлеры очень часто штрафуют поставщиков. Если даже «Мираторг» не может добиться зеркальных условий, то что говорить о более мелких производителях не федерального масштаба.
Как мне заявил представитель одной торговой сети: «зеркальные договорные условия не входят в стратегию нашей компании» - эта фраза очень хорошо отражает уровень взаимоотношений между ритейлом и производителями.
— Можно ли оценить примерные финансовые потери компании из-за этих штрафов?
- Оценка убытков не отражает всю глубину проблемы. Факт наложения штрафов и перечисления денег — это не самые большие затраты, хотя и довольно частые. Дело в том, что сама возможность штрафовать поставщиков в любом случае сказывается на их переговорной позиции. Ты понимаешь, что если не согласишься опустить цену, не пойдешь на какие-то уступки, не сделаешь более существенную скидку по промо-акции, то вот лежит кипа бумаг с перечнем нарушений, за которые тебя могут оштрафовать.
Характерно, что эти нарушения могут возникнуть в ситуации, которая не зависит от производителя: например, завтра сеть захочет, чтобы ты ей привез в пять раз больше мяса, чем обычно. Если не можешь — это причина для штрафных санкций и никого не интересует, есть ли у тебя в этот момент мощности для выполнения заказа. И при этом, когда мы контрактуемся на поставки сезонного продукта, допустим, шашлыка, то все договоренности происходят только устно (никто такие вещи никогда подписывает). Будет в итоге заказан шашлык или нет — это дело конкретного менеджера конкретной сети. Ритейлер в любой момент может заявить, что шашлык им не нужен или согласится взять, только при условии снижения цены. И я не могу прийти и сказать, что мы договаривались, что под вас запланировали мощности, набрали персонал, отодвинули других покупателей, подстроили логистику, запланировали промо-акции. Именно это отсутствие зеркальности во взаимоотношениях и возможность одной стороны штрафовать другую на своих условиях нужно искоренить.
— Как это можно сделать?
- К сожалению, учитывая существующий уровень развития рынка, здесь требуется госрегулирование. Эта модель не может быть целевой, все-таки вмешательство государства в рынок не самая хорошая история, но на данном этапе нужны какие-то кардинальные бескомпромиссные меры. Опыт показывает: любые полумеры всегда приводят к тому, что люди находят какие-то обходные пути.
Например, попытались создать Кодекс добросовестных практик — он не работает. У нас развитие бизнеса и деловых отношений не на том уровне, чтобы их могли регулировать подобные документы. Сейчас конкуренция поставщиков за сети выше, чем конкуренция ритейлеров за поставщиков. У сетей всегда есть свободный выбор: если не нравится качество товара, цены, сервис или, если поставщик нарушает какие-то правила — сеть возьмет другого. То есть сейчас у поставщика огромная мотивация держать марку, уровень качества и сервиса. Но одновременно у ритейлера есть и дополнительный рычаг — одностороннее право налагать штрафы, которые зачастую непрозрачны и зависят от решений конкретных менеджеров. И это в корне неправильно.
Данную практику нужно искоренить, и это можно сделать только путем законодательного запрета любых штрафов. Мы активно и открыто взаимодействуем со всеми отраслевыми ассоциациями, профильным комитетом Государственной Думы по данным вопросам.
— «Мираторг» одним из первых начал развивать экспортные продажи мяса, однако на внутреннем рынке, очевидно, тоже еще есть над чем работать. Какие сейчас приоритеты у торгового дивизиона компании — планируется ли расширять географию продаж продукции, повышать уровень присутствия в сетях?
- Учитывая объем продуктового портфеля и те новинки, которые будут добавляться, главное — настроить команду, чтобы она справлялась с этим ассортиментом, правильно доводила продукт и информацию о нем до наших клиентов и потребителя. Мы присутствуем почти во всех регионах страны и практически во всех городах-миллионниках. Сейчас создаем сеть филиалов и представительств в регионах, где нужно наращивать уровень присутствия. Например, в Казани, Уфе и ряде других.
Представительство — это полноценная торговая команда, логистический центр, транспортная компания, служба клиентского сервиса — все те, кто обеспечивает постоянную доступность нашей продукции для потребителя. Усиление торговой команды, расширение дистрибуции и повышение клиентского сервиса — наши приоритетные задачи. Также мы рассчитываем расширить присутствие в торговых точках, в том числе, в сетевом ритейле. По ряду партнеров у нас есть большой потенциал, мы постоянно ведем активные переговоры.
Рекламная кампания, которую «Мираторг» проводил в течение года, продолжится, мы не меняем свою стратегию информирования потребителя. Любой наш партнер заинтересован в том, чтобы у него была продукция не только высокого качества, но и с постоянной информационной поддержкой, федеральной рекламой по всем каналам коммуникация: от телевидения до соцсетей.
— Не боитесь надоесть потребителю постоянной рекламой и получить обратный эффект?
- Наша рекламная концепция связана с тем, что в жизни человека есть моменты и периоды, которые он с чем-то ассоциирует. Например, лето — это гриль-сезон, поэтому в это время года мы делали акцент на продвижении продукции для гриля. Осенью стиль жизни людей меняется, они переключаются на другую продукцию, поэтому мы запускаем рекламу пельменей, мяса для запекания, наггетсов. Идея в том, чтобы показать, что мы производим продукты на все времена года и все случаи жизни. Да, мы хотим быть всегда с нашими потребителями.
Ассортимент будет увеличиваться
— Вы упомянули, что ассортимент продукции будет увеличиваться. Как это связано со стратегией компании? Насколько эффективно постоянно расширять ассортимент? Кроме розовой телятины и проекта по выпуску баранины, какие еще новинки есть в планах?
- По сути, мы создаем новые рынки, так это уже произошло с мраморной говядиной. Когда мы заходили в проект, на нее не было такого спроса, как сейчас, потому что просто не было качественного продукта в таком количестве.
Мы создали с нуля подотрасль производства говядины и, главное, сформировали спрос на этот продукт. Если бы кто-то пять лет назад сказал, что мраморная говядина будет продаваться в таких объемах как сейчас, его бы назвали сумасшедшим. С телятиной мы этот путь пройдем намного быстрее, у «Мираторга» уже есть опыт продвижения нового продукта, да и потребитель стал намного образованней, требовательнее.
Производство настоящей розовой телятины стартовало в сентябре. Это продукт, у которого нет аналогов на российском рынке и его уже можно купить, правда, пока только в нашей фирменной сети. Мы видим, что телятина понравилась нашим партнерам — сетевому ритейлу, HoReCa. Интерес к ней понятен — эксклюзивный продукт, никто, кроме «Мираторга» в нашей стране не может обеспечить необходимую технологию производства от откорма до разделки и упаковки. Так что в скором времени наша розовая телятина появится во всех ключевых торговых сетях страны.
— Какова мощность проекта? Рассчитываете, что телятина будет пользоваться спросом?
- На первом этапе — 30 тыс. телят на откорме в год. Проект модульный, мы будем изучать мнение потребителей, оценивать спрос, ситуацию на рынке. Это достаточно интересный диетический продукт, мы видим, что к нему есть интерес у разных сегментов потребителей, например, розовая телятина хорошо подходит для детского питания. Соответственно, мы можем добавить второй модуль такой же мощности, потом третий. Объем производимой продукции должен достигнуть 15 тыс. т в год.
— А как обстоят дела с производством баранины?
- На самом деле правильно говорить о производстве ягнятины — то есть животных в возрасте четырех-шести месяцев. Баранина — это мясо взрослых животных. Проект уже находится в стадии реализации, идут строительные работы. Ориентировочно в 2019 году мы планируем начать поставки продукции. На первом этапе речь идет о пилотной ферме, на которую из Австралии завезут около 15 тыс. животных материнского стада. Затем мы будем наращивать объем производства, который в перспективе может составить десятки тысяч тонн.
Важно, что запуск новых проектов — таких как розовая телятина или ягнятина, возможен благодаря тому, что компания построила вертикально-интегрированную инфраструктуру «от поля до прилавка». Поэтому новые проекты позволяют получить синергию, в том числе и благодаря выходу на более глубокий уровень переработки.
Одна из задач нашего мясного направления — максимальное использование продукции убоя скота. В частности, перерабатывая по определенной технологии части туши, например, кости, которые традиционно воспринимались, скорее, как отходы производства, мы можем получить новую линейку продуктов (речь, в частности, о производстве бульонов и супов — «Агроинвестор»). И они будут востребованы на рынке — просто до нас в России не было необходимой сырьевой базы, экспертизы и дистрибуции.
Еще одно новое направление: запуск фабрики-кухни, которая будет выпускать линейку охлажденных полуфабрикатов, полностью готовых к употреблению блюд. Это еще один дополнительный передел для повышения маржинальности.
— Ранее сообщалось, что «Мираторг» может начать выращивать овощи…
- Мы видим потенциал развития этого направления. Мы фактически удвоили мощности производства линейки замороженных овощных смесей под брендом «Vитамин» до 24 тыс. т в год. Это был первый проект, с которого «Мираторг» начинал свой бизнес, и сейчас мы прорабатываем создание сырьевой базы под развитие этого направления
— В целом какой объем инвестиций «Мираторг» вложит во все направления в этом году? Можно ли озвучить примерные планы инвестиций на следующий год?
- Наша компания является крупнейшим инвестором в агропромышленный комплекс страны с объемом инвестиций, превышающим 200 млрд руб. С учетом уже озвученных проектов — в том числе строительства новейшей мясохладобойни в Курской области, а также развивающегося проекта мясного КРС — инвестиции на 2017 год планируются на уровне 30 млрд руб. — примерно такой же уровень заложен и в бизнес-плане следующего года.
— Планирует ли «Мираторг» расти за счет сделок M&A?
- Позиция компании простая: все, что касается создания каких-то производственных мощностей, мы делаем с нуля — это современные здания, оборудование и технологии, и менять эту стратегию не будем.
Приобретаем только землю — это нужно для развития нашего проекта по производству говядины. Также у нас есть планы удвоения мощности свиноводческого сегмента, для этого тоже нужна земля.
Кроме того, нам интересен растениеводческий бизнес как таковой. Мы выращиваем не только фуражную пшеницу, но и продовольственную, для дальнейшей продажи, в том числе, и на экспорт. Поставки зерна за рубеж — это новое направление в бизнесе «Мираторга». Логика такая — если хорошо получается выращивать пшеницу более высокого класса, то выгоднее получать дополнительную маржу от ее продажи, а фураж закупать на рынке. Мы выстраиваем бизнес таким образом, чтобы в любой момент в зависимости от ситуации он был максимально эффективным.
