Поля по алгоритму

ФОТО ДМИТРИЯ ТЕРНОВОГО ДЛЯ FORBES RUSSIA

Кирилл Миновалов зарабатывает в бизнес- треугольнике «банк — солод — ячмень»

Попробуйте найти в России крупного — от 200 тыс. га — и при этом из года в год прибыльного растениевода, да еще с постоянно растущим cash flow. Не найдете. А вот у основателя банка «Авангард» такой бизнес есть. За последние годы он рос и в кризис, и в засуху, и на низкой конъюнктуре цен.
Во время интервью несколько лет назад корреспондент «Агроинвестора» спросил у председателя совета директоров банка «Авангард» Кирилла Миновалова, какие инвестиции потребуются хозяйству, решившему выращивать качественный пивоваренный ячмень. Он на мгновение замешкался. «Всех цифр не упомнишь, — поспешил на помощь журналист. — Давайте, вы ее потом пришлете?». «Нет уж! Сейчас я вам ее посчитаю», — парировал Миновалов и начал приводить цифры по памяти: «ГСМ на гектар уходит столько-то, удобрений столько-то, оплата труда, амортизация...». Через минуту, ни разу не взглянув в бумаги и не воспользовавшись калькулятором, бизнесмен высчитал необходимую сумму. Неудивительно, что среди его сотрудников бытует убеждение: шеф умеет перемножать в уме четырехзначные цифры. Кроме великолепных математических навыков, Миновалову присуща потрясающая работоспособность, сила воли и стремление отвечать на вызовы. Например, банкиром он стал назло своей девушке, а в сельское хозяйство пришел в пику жадным иностранным компаниям.

Начало карьеры

Миновалов родился 22 апреля 1971 года в Москве. Первые деньги заработал в 13 лет на овощной базе: хотел накопить на мопед, но в итоге так его и не купил. Воспоминания о том времени, по его словам, — одни из самых неприятных в жизни. В 15 лет Миновалов заявил родителям, что станет миллионером. Старшие над ним, конечно, посмеялись. Тогда он очень переживал, что не родился на три года раньше: перестройка открывала много возможностей перед инициативными людьми, а он был все еще школьником. Окончив среднюю школу No10 с углубленным изучением английского, Миновалов поступил в Московский институт инженеров железнодорожного транспорта (МИИТ) на специальность «Инженер-системотехник ЭВМ». Талантливого студента, получающего повышенную стипендию, заметили, и часто отправляли на олимпиады. Но со временем он стал реже бывать на занятиях. Причина была уважительной: в начале 1990-х, чтобы помочь семье, Миновалов стал подрабатывать. Например, возил в Москву из Санкт-Петербурга джинсы Levi’s и фактически ночевал в поездах, писал о нем журнал «Финанс.». В столице 501-я модель джинсов стоила 700 руб., а в городе на Неве можно было найти ее за 480 руб. Сначала Миновалов собрал деньги на покупку трех пар, потом стал закупать по 10-12. В итоге предметы он учил перед экзаменом, и иногда дело доходило до курьезов. Например, однажды на фразу преподавателя: «Молодой человек, я вас не знаю», Миновалов ответил: «Ну и что, я вас — тоже». Оказалось, этот профессор год читал лекции на курсе. Пришлось идти на пересдачу. Но Миновалов подчеркивает, что все экзамены сдавал сам, ни разу не дав взятку. В 1991 году до получения диплома Миновалову оставалось еще два года, а он уже создал первый бизнес — компанию «Алькор». Это получилось почти случайно: его девушка устроилась работать в Моснарбанк с зарплатой $300/мес. Для студентов это тогда были баснословные деньги. И как-то бросила, что Миновалов никому не нужен и за $100. Решив доказать обратное, он занялся регистрацией и продажей фирм «под ключ». Сначала работал по 20 часов в сутки. Клиентов искал через объявления на столбах, людей принимал в кабинете матери, работавшей в госучреждении. Но благодаря трудолюбию основателя и грамотной стратегии через пару лет у фирмы было два офиса и три десятка сотрудников, а Миновалов стал развивать следующий бизнес — консалтинг. Хорошее знание английского и аналитический склад ума позволили разобраться в западной системе налогообложения, и он стал помогать российским бизнесменам создавать международные бизнес — налоговые схемы, а также распоряжаться финансами за рубежом. Только в 1993—1994 годах Миновалов открыл россиянам около 1,5 тыс. счетов в швейцарских банках. Среди его клиентов были очень известные люди — мультимиллионеры, контролировавшие целые отрасли. Увидев, какие средства проходят через банки, Миновалов в 1994 году создал свой банк — «САДР» (в 1996-м переименован в «Авангард»). Среди его акционеров были АМО ЗИЛ, «Росшина», золотодобывающие комбинаты. Правда, в 2002 году бизнесмен признавал, что их совокупная доля не превышала 1%, а 99% банка он всегда владел лично. Другие «основатели» просто придавали солидности. В банк Миновалов вложил $100 тыс. из своих накоплений и $300 тыс. заемных денег. Бизнес шел трудно: валютная лицензия стоила $1 млн, таких денег у него не было. А без возможности работать с валютой банк был неинтересен богачам, которых Миновалов ранее консультировал. Полгода весь персонал банка, 8 человек, ютился в 20-метровой комнате, пишет Credit-card.ru. Долгожданную лицензию на валютные операции купили в 1996-м, но у банка, снимавшего офис на 15-м этаже здания Госстандарта, было не так уж много клиентов. Миновалов пытался заработать в других отраслях: основал транспортную, торговую, строительную фирмы. И тут грянул кризис 1998 года. Выбирая, какой бизнес спасать, Миновалов сделал ставку на банк. Заложив основным клиентам акции других своих компаний, он пообещал, что если не вернет деньги через три месяца, то все активы достанутся им в виде компенсации. Тот ход привлек новых клиентов, рассказывал Миновалов в интервью журналу «Финанс.»: узнав, что в «Авангарде» дают гарантии, люди стали переводить туда деньги из других банков. В 1999 году начался новый этап развития. «Авангард» получил счета «Красцветмета», перерабатывающего сырье «Норильского никеля». До этого компания обслуживалась в Ланта-банке, председателем правления которого был бывший руководитель «Красцветмета» Владимир Гулидов. После его гибели в автокатастрофе предприятие возглавил замгубернатора Красноярского края Александра Лебедя, и счета были переведены в «Авангард». Правда, через год с небольшим отношения с администрацией ухудшились, и банк потерял эти финансовые потоки, пишет Forbes. Но к тому времени «Авангард» уже уверенно стоял на ногах.

Знакомство с солодом

«Авангард» финансировал проекты, сдавая в лизинг целые бизнесы: первые годы компанией владел банк, но управлял основатель. Если бизнесмен возмещал банку все расходы и выплачивал проценты, то становился единоличным владельцем. Если нет, то актив отходил банку, тот искал для него нового управляющего, и все начиналось заново. Так банк работал, например, с мясокомбинатом в Екатеринбурге и заводом по переработке рыбы в Москве. «В 2001 году Василий Ткачев — владелец фирмы “Амрус”, дистрибутора солода и бутылок для пива, — решил развить бизнес на базе небольшой тульской солодовни мощностью 7 тыс. т/год. Для строительства еще одной, в Московской области, он привлек деньги “Авангарда”», — рассказывал Миновалов «Агроинвестору». По правилам банка при сумме кредита более $100 тыс. Миновалов лично принимал решение о его выдаче. Бизнес показался ему очень привлекательным. В конце 2001 года пивоваренный ячмень стоил $100/т, с учетом коэффициента пересчета — $130 (из 1,3 т ячменя получается 1 т солода), цитирует расчеты Миновалова журнал «Секрет фирмы». Переработка добавляла $50-70/т. Рыночная стоимость солода была на уровне $300-350/т. Получается, можно было зарабатывать $100-140/т. Рынок на тот момент на 60% зависел от импорта. Миновалов съездил в Европу, посмотрел, как там работают солодовни, посчитал затраты на оборудование и убедил Ткачева строить завод не на 40 тыс. т/год, а на 100 тыс. т/год — такой объем был экономически эффективнее. Но что-то пошло не так. Сначала выросли затраты. Вместо $20-25 млн в солодовню вложили $35 млн: дорого обошлись мощности по подработке и хранению ячменя, очистные сооружения, реконструкция железнодорожных путей и т. д. По- том, как утверждает Миновалов, Ткачев не справился с управлением и не смог привлечь клиентов. Сам Ткачев говорил журналу Forbes, что банк просто забрал понравившийся ему бизнес. В 2004 году «Амрус» даже начала юридическое преследование «Авангарда» за нарушение лизингового соглашения, но дело развалилось. Сначала Миновалов решил отдать подмосковную солодовню под управление крупной компании. Но максимум, что предложили лидеры солодовенного рынка — Groupe Soufflet и Cargill — купить ее по цене фактически понесенных затрат. Значит, банк не только не заработал бы на проекте, но и понес убытки в виде недополученной прибыли. Это возмутило бизнесмена. «[Крупные игроки] убеждали, что другого варианта, кроме продажи, у меня нет. Не было иного выхода, кроме как доказать им обратное», — рассказывал он «Агроинвестору». Так появился «Русский солод». Миновалов стал вникать в тонкости бизнеса: узнал, что такое число Кольбаха, каким должно быть содержание бета-глюкана, сколько зерен может быть на стебле... Даже ездил учиться к владельцу солодовни в Данию. Forbes пишет, что шесть недель обучения и полгода консультаций стоили ему €500 тыс. Банкир лично участвовал в разработке схем управления потоками ячменя, если на одном из участков случится сбой. Звонить с вопросами ему могли в любое время суток. Тогда же он обратился к IT-технологиям. Каждый пивовар использует сырье со своей спецификацией. Чем больше ей соответствует партия солода, тем дороже за него готовы платить. Миновалов поручил команде банковских программистов написать программу, собирающую данные о каждой партии солода. Она отображает спецификацию клиентов и советует, какие партии сырья в каких пропорциях смешать. Это дает 3-5% дополнительной прибыли, утверждал Миновалов. Когда еще не была сдана первая солодовня (ее запустили в 2003-м), Миновалов уже начал строительство второй, в Воронежской области. Предприятие обошлось в $35 млн, его запустили в 2004 году. Спустя год начал работу третий завод, в Орловской области, инвестиции также составили $35 млн. Наконец, в 2011-м в Курской области ввели четвертую солодовню. В целом все заводы компании способны производить до 500 тыс. т/год солода, но сейчас они загружены лишь на 50%. «За 10 лет работы наши российские солодовенные заводы себя окупили», — говорится в ответе пресс- службы компании на запрос «Агроинвестора». Сейчас компания рассматривает их как подразделение своего сельскохозяйственного бизнеса, «Авангард-Агро»: предприятия перерабатывают в солод собственный пивоваренный ячмень. Поэтому даже при снижении цен на солод их рентабельность останется высокой, отмечает пресс-служба.

Переход границы

В конце 2006 года Миновалов стал героем деловых СМИ: российский бизнесмен купил немецкую компанию со 142-летней историей — группу Weissheimer и четыре из шести ее солодовен (одна была в процессе строительства). В следующем году в разговоре с «РКБ daily» он подвел итог: «Мировой рынок пивоваренного солода без Китая (поскольку емкость китайского рынка никто не может оценить точно) составляет порядка 16 млн т/год. «Русский солод» производит в России 375 тыс. т на трех заводах, в Германии — 245 тыс. т. Со- ответственно, в России мы занимаем 27% рынка солода, в Германии — порядка 14%, а в мире — 4%. Это [...] шестое место». По информации пресс-службы «Авангард-Агро», сейчас суммарная мощность заводов Avangard Malz в Германии — 330 тыс. т/год солода при 100-процентной загруженности. По общей производственной мощности заводов «Русский солод» входит в семерку мировых лидеров, а по объему сбыта — в число 10-12 крупнейших компаний мира. Сумма сделки тогда не раскрывалась, но Миновалов уверял, что она была на 40% ниже, чем в лучшие времена — солодовенный бизнес в Германии переживал кризис перепроизводства. До продажи активов Weissheimer получала €15/т убытков, компании пришлось останавливать заводы. Расчет Миновалова был прост: поскольку другие игроки тоже работают в минус, рано или поздно самые слабые уйдут с рынка, и цены на сырье поднимутся. А до тех пор немецкую компанию могла поддерживать прибыль российских солодовен, пояснял он Forbes. Один из заводов в Германии Миновалов даже отказался запускать, пока маржа не достигнет определенного уровня. Оптимизм банкира оправдался, но несколько иначе, чем он рассчитывал. После многолетней стагнации спрос на пиво вырос благодаря теплой зиме 2005-2006 годов и проведению в Германии в 2006-м Чемпионата мира по футболу. А из-за дождей, шедших во время уборки ячменя в августе-сентябре, снизилось качество немецкого сырья, возник дефицит солода, поэтому цена выправилась. Разные бизнесы Миновалова взаимосвязаны и поддерживают друг друга. Например, в 2004 году пивовары неохотно покупали сырье у новой компании. На складах оказалось 100 тыс. т солода примерно на €21 млн, писал Forbes. Тогда банк «Авангард» стал предлагать дистрибуторам пива кредиты с льготным периодом две недели. А если те убедят пивоваренные компании закупать сырье у «Русского солода», то получат деньги всего под 3%. При этом размер кредита зависел от объемов поставки. Уловка сработала — дистрибуторы уговорили владельцев Baltic Beverages Holding (BBH) встретиться с Миноваловым. Контракт был заключен. В итоге солод у бизнесмена стали закупать четыре из пяти крупнейших пивоваров России. Исключением стал «САН ИнБев», у которого есть свой солодовенный завод. «Русский солод» брал в «Авангарде» либо беспроцентные кредиты, либо под 5% годовых (поз- же ставка выросла, так как была привязана к LIBOR — Лондонской межбанковской ставке предложения, писал журнал Smart Money). В 2007-м компания окрепла и занимала уже под 12%, хотя имела доступ к финансированию под 6% на Западе, сообщает «РБКdaily». Свободные средства «Русский солод» размещал в «Авангарде» как субординирован- ные депозиты.

Вынужденный агробизнес

Когда Миновалов начинал развивать солодовни, он тратил на управление этим бизнесом треть рабочего времени. К 2007 году работа была налажена и стала требовать не более 5%, да и то преимущественно на принятие стратегических решений, рассказывал банкир «Агроинвестору». Но треть внимания начал занимать другой бизнес — выращивание пивоваренного ячменя. Сейчас в сезон на управление «Авангард-Агро» у Миновалова уходит до 50% трудозатрат. Приход в сельское хозяйство был вынужденным. Чтобы обеспечить солодовни сырьем, Миновалов заключал форвардные контракты с фермерами и сельхозпредприятиями, но столкнулся с двумя проблемами: нестабильным качеством и необязательностью. Поэтому «Русский солод» решил закупить европейские семена ячменя и с помощью западных консультантов вырастил их на опытном участке. Из 15 сортов отобрали четыре, которые лучше подошли для местных условий. Миновалов честно отчислял $20-25/т лицензионных платежей — редкий случай в российском сельском хозяйстве. Семена и технику бизнесмен предоставлял в лизинг независимым агрокомпаниям. Например, американский или голландский комбайн стоил 330 т ячменя, а 1 т семян — 2,2 т урожая. По данным Forbes, в 2004- 2005 годах таким образом хозяйства взяли в лизинг более 100 машин. По лизинговым схемам «Русский солод» приобретал около трети сырья, остальное стре- мился закупать по форвардным сделкам. Но если цены росли, то осенью хозяйства заявляли Миновалову, что ячмень не уродился, и продавали законтрактованные объемы тому, кто предлагал лучшую цену, сетовал банкир. В Германии, если ты подписал контракт с пивоваром, фермером или агрохолдингом, то можешь быть уверен, что все стороны выполнят свои обязательства независимо от обстоя- тельств, рассказывал Миновалов. Он вспоминал, как в 2008-м законтрактовал в Германии ячмень по €160/т и получил весь объем по этим расценкам, хотя рыночная стоимость на тот момент взлетела до €350/т. Зато в 2009-м при цене €140/т бизнесмен платил прописанные в контракте €340/т. В России же наладить работу удалось только с несколькими мелкими фермерами в Орловской области и агрохолдингом «Белый Фрегат», но последний в 2009 году обанкротился. Когда российские сельхозпредприятия не могли расплатиться за лизинг, «Авангард» через суды забирал их активы. Так у банка появились первые земли в Воронежской, Курской и Орловской областях, и в 2005 году возник агрохолдинг «Авангард-Агро». «В Воронежской области средняя урожайность по району [...] 22 ц/ га. А у нас — 36 ц/га!», — подвел итоги 2006 года Миновалов (цитата по Smart Money) и окончательно сделал ставку на собственное производство. В развитие «Авангард-Агро» бизнесмен вложил уже около 20 млрд руб. Так, только этой весной была закуплена агротехника на 2 млрд руб., сообщила пресс- служба компании. На операционную прибыль компания вышла уже после первого года работы. Различия в урожайности и качестве зерна в хозяйствах Миновалов объясняет не объемом инвестиций, производительностью техники или качеством семенного материала, а человеческим фактором. «В агро- бизнесе главное и единственное правильно — соблю- дать технологии, нельзя даже на два дня позже внести удобрения или провести обработку химикатами один раз вместо положенных двух», — говорил он Forbes. На деле же сельхозпроизводители могут на чем-то сэкономить, украсть или просто полениться сделать. Компанию снова выручили высокие технологии: на технику установили GPS-навигаторы, документооборот по максимуму перевели в электронную форму, а банковские программисты создали специальную программу для контроля. Из любого места, где есть доступ в интернет, можно отслеживать расход ГСМ, удобрений, агрохимии, запчастей, выплату зарплаты (часть которой, как выяснилось, раньше не доходила до работников) и все перемещения техники в онлайн-режиме или же просматривать архив с момента подключения к системе. В уборочную и посевную Миновалов пользуется программой более 10 раз в день с работы и из дома. Конечно, он следит за всем не один. Например, перемещения техники контролируют нанятые операторы-студенты. Как только машина отклоняется от курса или неожиданно останавливается, водителю немедленно звонят из Москвы и интересуются причиной. В случае любых проблем на место выезжает директор сельхозпредприятия с охранником ЧОПа. Конечно, не все были рады таким нововведениям. На одном из предприятий Воронежской области GPS- навигаторы были сломаны в первый же день, писал Forbes. Тогда Миновалов запретил выпускать технику без следящих устройств на работу и остался тверд, несмотря на запугивания неурожаем и убытками. В другом хозяйстве механизаторы отказались работать под контролем, но услышав, что их собираются заменить людьми из соседней деревни, изменили решение.

Ячменная основа

В 2005 году у «Авангард-Агро» было 35,5 тыс. га земли, из них 25 тыс. га в собственности. В 2008-м — уже 142,5 тыс. га, 98 тыс. га — в собственности. В кризисный год компания почти не покупала новых угодий, но потом земельный банк начал расти прежними темпами. «Планируем прибавлять по 15-20% в год», — говорил Миновалов в 2009 году. Холдинг придерживается стратегии, при которой более 2/3 земель принадлежит ему на правах собственности. «Риски при аренде и покупке земли сопоставимы, — рассказывал Миновалов “Агроинвестору”. — Когда у тебя за спиной 500 пайщиков, готовых с вилами в руках отстаивать эту землю, отобрать ее труднее». В этом году компания продолжает скупать активы. В апреле «Авангард-Агро» приобрел у Black Earth Farming — публичной шведской компании, у которой в России работает операционная «дочка» «Агро- Инвест» — 27,75 тыс. га и Острогожский элеватор на 15 тыс. т единовременного хранения (Воронежская область). Сумма сделки — $21,1 млн. Чтобы земля не простаивала под паром, «Авангард- Агро» пришлось заниматься другими агрокультурами. Так, в прошлом году компания отвела более 73 тыс. га под пшеницу, 23 тыс. га засеяла подсолнечником, на 13,5 тыс. га выращивала сахарную свеклу. Кроме того, увеличиваются посевы кукурузы на зерно. Сейчас эти агрокультуры приносят холдингу уже около 70% выручки. В основном, удается заработать на пшенице, большая часть которой экспортируется на европейские мукомольные предприятия, а также за счет продаж подсол- нечника, сахарной свеклы и выработанного из нее сахара. Ранее холдинг собирался построить в Воронежской области сахарный завод, но в ноябре 2012-го отказался от этой идеи — по одной версии, не нашли подходящую площадку, по другой — из-за сокращения доли посевов свеклы. Также компания анонсировала планы строительства в Воронежской области элеватора и маслоэкстракционного завода за 2,5 млрд руб., но пока проекты не реализованы. «С 2012 года в экономике России многое изменилось. В том числе подорожали деньги, что не позволяет окупить инвестиции в разумные сроки. При стабилизации ситуации — ускорении роста ВВП и снижении стоимости денег на рынке — компания планирует вернуться к этим проектам», — ответила «Агроинвестору» пресс-служба холдинга. Основой бизнеса остается ячмень. В прошлом году агрохолдинг получил почти 274 тыс. т с 93,5 тыс. га, урожайность составила 29,2 ц/га. Примерно таким же был сбор с гектара и в предыдущие годы. Показатели отличаются от оптимистичных оценок Миновалова: в 2007-м он утверждал, что «от немецкой урожайности (50- 55 ц/га) нас отделяет только культура земледелия». Бизнесмен говорил, что в России вполне реально добиться сопоставимых урожаев. «Авангард-Агро» в первое время рассчитывал получать не менее 35 ц/га. В 2008 году уда- лось достичь 52 ц/га, но потом показатели снижались. Тем не менее урожайность в хозяйствах Миновалова выше, чем у соседей, подсчитал Forbes. «Как показывает 10-летний опыт выращивания ячменя, в нашей природной зоне все очень зависит от погоды — в первую очередь, от уровня осадков, — поясняет пресс-служба компании. — Ячмень в Центральном Черноземье только яровой, он более подвержен весенней засухе.
Кроме того, нет возможности увеличить объем удобрений (аммиачной селитры) чтобы повысить урожайность, так как в этом случае из-за высокого содержания азота в почве есть риск получить фураж».
Поэтому сейчас холдинг уменьшает посевы пивоваренного ячменя и отдает предпочтение озимой пшенице, которая при одинаковых затратах на гектар дает урожайность в 1,5 раза выше.
В работе над статьей участвовала Инна Ганенко.