Журнал «Агроинвестор»
Управление бизнесом: делегирование полномочий или личный контроль?
«Меня интересует результат — финансовые показатели, количество и качество произведенной продукции, — говорит владелец региональной компании. — Контролировать нужно цифры, а не людей». Это правильный подход к макроменеджменту. Но в российском агропроме пока мало кто смог отказаться от плоской системы управления: тотальный личный операционный контроль и лидер, которому подчиняются все.
Все больше крупных агропредприятий переходят на так называемую классическую систему управления, констатируют опрошенные «Агроинвестором» эксперты кадровых агентств. При такой системе у каждого структурного подразделения свой руководитель, а первое лицо (владелец и/или гендиректор) занимается стратегическим планированием и следит за финансовыми показателями. «Собственники начинают делегировать полномочия по мере роста своего бизнеса, который с какого-то момента становится невозможно контролировать одному, — рассказывает партнер и директор департамента “Executive Search & Management Selection для индустрии пищевой промышленности и АПК” “Агентства ’Контакт‘” Галина Спасенова. — Многие агрокомпании создавались собственниками, которые, по сути, и были операционными руководителями своего бизнеса. Неудивительно, что им хотелось лично контролировать весь процесс производства — эти люди были экспертами в своем деле и относились к нему очень серьезно».
Теперь по-другому
Однако за последние 10 лет рынок изменился. «По всем правилам управления в прямом подчинении у руководителя может находиться не более 12 сотрудников, — говорит Спасенова. — Иначе он не сможет контролировать их работу. Поскольку с 2000-х годов в АПК начали активно инвестировать бизнес и государство, в отрасль стали приходить профессионалы из других индустрий. По наблюдениям Спасеновой, сейчас на сельхозпредприятия охотно приходят управленцы «с хорошим бизнесовым бэкграундом». Несмотря на то, что у них нет специфических знаний об агропроизводстве, они быстро приобретают новые компетенции. Таким управленцам собственники доверяют если не компанию, то хотя бы часть бизнеса — субхолдинг, департамент, дивизион, — а их эффективность оценивают с помощью показателей KPI. Исходя из них работодатель понимает, полезен ли ему сотрудник, а подчиненный четко понимает, какие задачи перед ним стоят. «Благодаря этой «обратной связи» получается успешный механизм делегирования полномочий», — поясняет Спасенова.
Вместе с тем передавать полномочия руководителя структурного подразделения крупной агрокомпании сложно. Служба продаж «Стойленской Нивы» (переработка зерна и хлебопечение) в 2013 году делегировала часть компетенций директорам коммерческих служб своих региональных предприятий. Руководитель службы администрирования продаж компании Светлана Дрепина вспоминает, как это происходило. Два года назад ее служба разработала корпоративный стандарт коммерческой деятельности. Он позволял сегментировать клиентскую базу, то есть делить всех клиентов на группы со схожими характеристиками по числу отгрузок и объему средней отгрузки. Сделано это было, чтобы не потерять приоритетные для компании торговые точки и повысить качество обслуживания этих клиентов. Для предприятий процесс сегментирования автоматизировали, чтобы полностью исключить ручной труд, — формировались автоматические файлы-челноки, в которые вносилась информация о клиентах. «Обработкой файлов занимались сотрудники моего отдела, — поясняет Дрепина. — Если они видели, что какое-то предприятие теряет платиновый клиентский сегмент (то есть группу покупателей с лучшими показателями), то по возможности старались выяснить причины и устранить проблему. Этот подход дал хорошие результаты. Мы смогли оперативно обращать внимание руководителей коммерческих служб на возможную потерю важных для нас клиентов, но мои сотрудники тратили на это много рабочего времени».
Чтобы разгрузить главный офис, в 2013 году полномочия по контролю над текущими и итоговыми показателями сегментирования клиентской базы и решению всех текущих вопросов доверили руководителям предприятий в регионах. Главному офису оставили только право контролировать динамику сегментов. «В результате платиновый сегмент показал прирост на семи предприятиях из 13, — довольна Дрелина. — Мы считаем, что делегирование полномочий прошло успешно».
Председатель совета директоров томской масложировой группы «ПродЭкс» Михаил Родионов вспоминает, как в первые два года после создания компании старался вникать во все нюансы производства.
Приходилось лично общаться со всеми сотрудниками, выезжать на поля. Нужно это было в первую очередь для того, чтобы лично посмотреть на работу специалистов и понять, кому и какие полномочия впоследствии делегировать, объясняет Родионов. «Затем мы сформировали профессиональную команду руководителей, которым можно доверять — собственно, это и есть главная задача первого лица, — продолжает он. — Если раньше у меня телефон разрывался с 6 утра до 12 ночи, то сейчас по работе всего несколько звонков в день. Появилось время заняться планированием и решением стратегических задач. Когда возникают проблемы на производстве, то, конечно, подключаюсь сам.
Например, технолог не всегда способен сам принять нужное решение: он понимает процесс, за который отвечает, но может не заметить каких-то внешних факторов. В таких случаях приходится подсказывать в том числе технические решения». В начале 2000-х годов, приводит пример Родионов, «ПродЭкс» купил американское заводское оборудование для переработки рапса, но оно было налажено для работы на сое. Тогда он поехал в Санкт-Петербург, где было аналогичное предприятие, пообщался со специалистами, которые подсказали, как можно перенастроить оборудование, чтобы производить продукцию из рапса. Вернувшись, Родионов поделился полученными знаниями с технологами, и они решили проблему.
Цифры и люди
В липецкой агрофирме «Трио» тоже предпочитают делегировать полномочия, чтобы производственный цикл не замыкался на одном человеке. Доверие строится на прозрачных и понятных системах управления, рассказывает гендиректор Евгения Уваркина. Руководителям подразделений ставят задачу организации производства, управления молочными фермами и сельхозугодьями. Они лично отвечают за два показателя: качество выполненной работы и потребление топлива. Расходные материалы — семена, удобрения, ГСМ и т. д. — закупают другие люди, чтобы исключить мошенничество и коррупцию, обращает внимание Уваркина. Вместе с тем производственные менеджеры — к примеру, агрономы — советуют, какие агрокультуры и почему нужно сеять в зависимости, скажем, от месторасположения и засоренности полей: от правильности принятого решения напрямую зависит расход топлива и средств защиты растений. Но закупает расходные материалы сотрудник, который очень глубоко разбирается в тех же агрохимических препаратах и знает все нюансы их применения. Обладая этой экспертизой, он не только помогает топ-менеджменту принять верное решение о покупке ресурсов, но может успешно торговаться с поставщиками и выбрать оптимальный препарат по соотношению «цена-качество». А когда производство и закупки в одних руках, агроном может вступить в сговор с поставщиками препаратов и приобретать их по завышенным ценам либо ненадлежащего качества, продолжает Уваркина. Закупку удобрений Уваркина контролирует сама, приобретение средств защиты растений курируют ее супруг Дмитрий с помощником. К такой системе работы «Трио» пришла три года назад после увольнения руководителя одного из подразделений. Владельцы обнаружили, что его хозяйство расходовало примерно на 30% больше топлива на единицу площади, чем остальные. Пришлось разбираться. Выяснилось, что часть объема ГСМ похищалась. Было очевидно, ни один механизатор не смог бы сделать этого без поддержки руководителя. С ним пришлось расстаться. Этот случай помог менеджменту «Трио» пересмотреть нормы ГСМ во всем холдинге — выяснилось, что есть резерв их сокращения. При обработке по современным технологиям поля совершенствуются — за пять-семь лет их выравнивают и по ним легче передвигаться технике, а значит, сокращается расход топлива. Уваркина поняла, что нормы расходования горючего, введенные с началом обработки угодий, теперь на 20-30% выше оптимальных. Так, благодаря личному контролю появилась возможность сократить одну из самых больших в растениеводстве затрат.
Выяснялись анекдотичные ситуации, вспоминает Уваркина. Норма для разбрасывателей была 1,5-2 л/ га. Топ-менеджеры поняли, что ее можно сократить до 0,6 л и это не повлияет на процесс производства. Само собой, оказалось, что все излишки ГСМ механизаторы забирали себе, причем искренне считали, что, поскольку сэкономили либо уложились в норму, излишки принадлежат им по праву. Владельцы не посчитали это воровством — у людей такой менталитет, объясняет Уваркина: «Мы вовремя не пересмотрели норму, и это была наша проблема».
В подмосковной агрофирме «Дубна плюс» работа тоже строится по принципу делегирования части полномочий. А для контроля за показателями производства привлекают иностранных консультантов. «Моих знаний просто недостаточно, чтобы контролировать работу на фермах и молокозаводе, — рассказывает председатель совета директоров компании Владислав Чебурашкин. — Но мы стараемся постоянно держать руку на пульсе и смотреть, как изменяются показатели. В этом нам помогают опытные немецкие зоотехник и ветврач. Они приезжают примерно раз в месяц на два-три дня, осматривают производство, выявляют проблемы, подсказывая, как можно их решить и в какие сроки, как улучшить показатели. Для меня их оценки — главный индикатор состояния дел». С немецкими консультантами Чебурашкин познакомился шесть лет назад в Венгрии, где покупал стадо для своих молочных ферм. Их задача, объясняет он, — не столько контроль над показателями ферм «Дубны плюс», сколько повышение качества работы специалистов компании и делегирование им опыта: «Им крайне необходимо учиться у немцев, ведь российское молочное животноводство отстало в развитии. Не только иностранцы приезжают сюда — наши сотрудники тоже несколько раз ездили в Германию, смотрели, как устроены их производства, сами работали там на фермах». Благодаря работе консультантов Чебурашкину не нужно самому вникать в тонкости производственных и технологических процессов.Успешное делегирование полномочий невозможно без понятной и объективной мотивации. В «Трио» организация производства нацелена на результат. Оплата труда прямо зависит от объема и качества полученного урожая. В конце года руководитель подразделения может получить премию в размере годового дохода. Есть премии для рядовых работников. Действует и обратная мотивация: лишение премии или удержание убытка из зарплаты. Пример обратной мотивации — перерасход топлива по вине механизатора. Причем очень важно, чтобы санкции были показательными, подчеркивает Уваркина: другие должны видеть, что недобросовестных сотрудников наказывают и их махинации не проходят незамеченными.
Под личным контролем
Модель тотального личного контроля сейчас осталась в основном на локальных предприятиях, комментирует Спасенова из «Агентства “Контакт”». Это закономерно: в регионах у людей другая психология, им нужен один лидер, которому все подчиняются, и потому там приветствуется плоская управленческая структура с прозрачным контролем на всех уровнях. У такой системы свои плюсы и минусы. С одной стороны, опытный и образованный управленец, знающий все риски производства, может если не предотвратить любую ошибку, то оперативно ее устранить. С другой стороны, нет стопроцентной гарантии, что один человек всегда сможет лично решать любые вопросы на производстве, которое курирует. Кроме того, в такой системе сильно затянут процесс принятия решений, ведь всю ответственность несет один человек.
Стратегия личного контроля может не только быть оправданной, но и помогать избегать убытков. Партнер агентства по подбору элитного персонала Stanton Chase International Дмитрий Леонов вспоминает свой опыт работы в группе «Разгуляй», где он возглавлял субхолдинг «Разгуляй-маркет». «Мы занимались продажей пивоваренного ячменя, который закупали у независимых фермерских хозяйств, — рассказывает он. — Задачу ставили четко: засеять разные поля разными сортами ячменя. Но беда российских фермеров — их несобранность. Агрономы высевали ячмень из разных мешков на одно поле, не задумываясь, где какой сорт. Они спешили, так как опоздали с началом посевной кампании. В результате мы не получали ожидаемого урожая, а они — 20% от прибыли — нам пришлось покупать такой ячмень по сниженной цене».
По словам Леонова, эти потери можно предупредить, когда первые лица агрокомпаний лично контролируют все производство и технологии. Вариант — разрешить сделать это специалистам заказчика. Но лично контролировать фермеров очень тяжело, признает он: они не подпускают никого к полям, искренне считая, что справятся сами. «Заказчик говорит им “сейте сегодня”, а они не реагируют и начинают сев, когда скажут агрономы компании, — говорит Леонов. — Конечно, это предпринимательские риски фермеров, но они их сами же и увеличивают, когда не прислушиваются к рекомендациям агрономов пивоваренных концернов». Другие типичные примеры некомпетентности — внесение удобрений под пивоваренный ячмень по нормам фуражного, повреждение урожая при высушивании (не учли, что пивоваренные сорта сушат на «щадящем режиме»), складирование в одном месте зерна разных сортов. Многие агрокомпании не хотят применять новые технологии, работают, как раньше, и в этой ситуации личный контроль просто необходим, резюмирует Леонов.
Родионов из «ПродЭкса» тоже считает, что иногда не обойтись без личного участия руководителя в решении проблем, которые принято относить к сфере микроменеджмента. «Как-то мы запускали польскую сушилку рапса, и возникли затруднения, — вспоминает он. — Прошло три дня, а оборудование никак не начнет работать. А рапс такая агрокультура, что ее нужно высушивать как можно быстрее после сбора. Пришлось самому выезжать на место. День проработали, и к вечеру запустили сушилку». Дело не только в том, что председатель совета директоров имеет знания по физике, улыбается Родионов: работники увидели, что руководитель лично приехал из Томска в Омск, и решили проблему быстрее. «Иногда личное присутствие на передовой необходимо, — говорит он. — Оказываются задействованы скрытые резервы людей: ты с ними встал в окоп, и они себя по-другому проявляют». Если бы тогда не получилось запустить сушилку, то собранный несколько дней назад урожай пропал бы, а компания — потеряла несколько миллионов рублей выручки.
Дело случая
По словам Леонова, даже в тех компаниях, где руководителю приходится контролировать все этапы производства, топ-менеджеры не должны выполнять работу за подчиненных. Нужно определить стандарты выполнения того или иного бизнес-процесса, а далее периодически ездить в поля и смотреть, как они выполняются. «Так поступают во всех мультинациональных компаниях, где считается хорошим тоном смотреть, что происходит на производстве, а не довольствоваться сводками и отчетами, — поясняет Леонов. — То есть руководитель должен соблюдать четкую грань: с одной стороны, не пускать процессы на самотек и периодически выезжать в регионы, а с другой стороны — выращивать специалистов, на которых можно положиться. Но даже если подчиненные еще не достаточно обучены, все равно не нужно делать работу за них. В этом случае важно проявить терпение и на первом этапе лично контролировать выполнение всех поручений. Но лишь до тех пор, пока не будет сформирована команда профессионалов. А для этого важно выстроить систему мотивации. Возьмите западные компании — там работают без тотального контроля, свойственного российскому бизнесу. При этом никто там не ворует, а компании растут. И людям там работать интереснее, хотя сделать карьеру в условиях растущего рынка объективно проще именно у нас».
Заместитель начальника Службы маркетинга АПК «Стойленская Нива» Анна Шурыгина предпочитает использовать именно смешанный стиль управления. По ее мнению, руководитель не может в полной мере оценить достигнутый результат, не контролируя все этапы выполнения поставленной задачи. «Естественно, необходимо провести границу между функциями, которые можно делегировать, и теми, которые делегировать нельзя, — поясняет Шурыгина. — Непрофессионально делегировать подчиненным функции планирования работы подразделения, подбора сотрудников, контроля выполнения поставленных задач, оценки работы коллег. Зато смело можно доверить любую рутинную работу, задачи, раскрывающие способности сотрудника, учитывая его навыки и задачи». Шурыгина поясняет, что у всех ее сотрудников есть должностные обязанности, которые регламентированы в должностной инструкции, но она предпочитает вовлекать всех специалистов в единый рабочий процесс. «Таким образом, достигается синергетический эффект: за счет активной вовлеченности каждого сотрудника в зону деятельности коллеги возникает совместное стремление к достижению итогового результата, — рассказывает Шурыгина. — Также появляется возможность оценки факторов успеха и анализа совершенных ошибок. При отсутствии одного из сотрудников остальные работники нашего подразделения смогут предоставить общую информацию о реализующихся проектах».
Не зря боятся
Первые лица часто боятся кому-то делегировать свои полномочия, небезосновательно считая, что им некому доверить бизнес. «Я знаю человека, который открыл малый бизнес, но с течением времени решил отойти от дел и, оставаясь собственником, передал управление родному брату, — говорит Дмитрий Леонов из Stanton Chase International. — Вскоре выяснилось, что все деньги полностью выведены со счетов». Если собственники не могут доверять родственникам, то что говорить о наемных топ-менеджерах, разводит руками Леонов. Он знает много ситуаций, когда владельцы отходили от дел, полностью отдав полномочия управленцам, но потом быстро возвращались в операционный бизнес, увидев, что он перестал развиваться. Причем в действиях топ-менеджеров может даже не быть злого умысла либо некомпетентности — просто не все способны принимать самостоятельные решения без опеки владельца. Если человек хорошо выполняет поставленную задачу, не факт, что он может сам ставить задачи, указывает Леонов.
