Журнал «Агроинвестор»
Как происходит адаптация новых сотрудников
Профессиональная адаптация персонала — хороший способ роста эффективности бизнеса, на который стоит обратить внимание в кризис. Если она правильно построена и проходит на производстве, то новые сотрудники не просто быстрее включаются в работу, но начинают чувствовать себя частью компании, а работодатели — быстрее окупают затраты на их наем и обучение.
Сейчас все больше компаний уделяют внимание качественной адаптации персонала, и предприятия АПК — не исключение. Почему так происходит, в принципе понятно. «Несмотря на то что в этой сфере наблюдается рост и приток инвестиций, на одну вакансию в сельском хозяйстве приходится 4,8 резюме, — знает директор по исследованиям HeadHunter Глеб Лебедев. — В среднем по рынку труда этот показатель составляет семь».
Соискателям проще найти желаемую работу, чем компаниям — подходящих сотрудников. Качественная и четко организованная система адаптации является еще одним способом привлечь на предприятие хороших специалистов и удержать их.
Сразу в поля
Персонал сейчас становится ключевым фактором в борьбе за производительность и эффективность любого предприятия АПК, уверен гендиректор консалтинговой компании SQ-Team Алексей Горбунов. «Если люди не обучены должным образом, не имеют четких критериев и задач, есть проблемы с мотивацией, воровством — картина обычно печальная, — отмечает он. — Нередко результатом работы таких сотрудников является то, что дорогостоящее оборудование используется на 20% от мощности и 10% от возможностей, что приводит к простоям, срывам показателей и потребности в дотациях и налоговых послаблениях». Поэтому система адаптации и обучения, при которой фокус сместился в сторону «без отрыва от производства», очень востребована в сельском хозяйстве.
По наблюдениям Горбунова, сегодня подготовка новых сотрудников проходит по пяти направлениям: обучение прямым обязанностям, рационализаторство, командная работа, знакомство с историей компании и ее ценностями, также предусмотрены курсы по технике безопасности и стандартам. В основном все это реализуется именно на производстве.
Причина выбора работодателями такого формата обучения проста — быстрее вернуть инвестиции, затраченные на подбор новых специалистов. Чем оперативнее новый сотрудник войдет в курс дела, тем раньше он начнет эффективно работать.
Например, в одной агрокомпании руководство привлекло на сезонную работу 300 человек, на их адаптацию ушел всего месяц, знает Горбунов. «На предприятии создали учебный полигон, где были представлены все ключевые участки работы, начиная с погрузки и заканчивая системой маркировки, — рассказывает он. — Чтобы освоить каждый вид работы, группе из 40 человек требовалась неделя.
Кроме того, расписание занятий было составлено так, что на полигоне могли одновременно заниматься три группы». В результате за неделю 120 человек получали необходимые навыки. Благодаря такой практике результат работы превзошел ожидания — 117,3% от расчетного. Производственные потери сократились на 9,5% по отношению к показателю предыдущего года.
Гендиректор управляющей компании «Фабрика Овощей» Александр Сабиров тоже считает, что адаптация должна проходить на производстве. Такой метод эффективен, потому что позволяет новым сотрудникам сразу же почувствовать себя частью коллектива и экономит время HR-службы и руководителей предприятия. «Кроме того, в стране сейчас сложилась такая ситуация, что персонал, который нам требуется, — агрономов защищенного грунта, овощеводов, специалистов по биозащите растений — не обучают в вузах, и мы вынуждены сами растить кадры», — делится он. Поэтому в компании перед новым сотрудником с первого дня ставятся выполнимые, но часто непростые задачи.
Опытный наставник, достигший высоких производственных показателей, знакомит новичка с технологией выращивания и формировки растений, сбора продукции, разъясняет основные требования к результатам труда. Чтобы начинающему овощеводу было проще ориентироваться, в помещениях развешены чек-листы выращивания агрокультур.
Психологической адаптации рабочих на «Фабрике Овощей» также уделяется внимание — HR-специалисты рассказывают новому сотруднику суть его трудовых функций, объясняют идеи и принципы организации труда.
Кроме того, в конце пробного дня просят ответить на вопрос: «Моя ли это работа?», чтобы дать человеку шанс подумать еще раз. Но адаптация на этом не заканчивается. Следуя корпоративному правилу «Я помогу», все сотрудники готовы дать компетентные ответы на вопросы новичка.
Его успехи и неудачи оценивает непосредственный руководитель. Данные сводятся в таблице, где представлены такие вопросы: «Что, на Ваш взгляд, способствовало, а что помешало развитию качеств сотрудника?», «Какие достижения были за прошедшую неделю?», «Что помешало достичь результатов? И что способствовало?», «Какие основные задачи необходимо решить на следующей неделе?».
К такой системе компания пришла более двух лет назад, и сейчас, по мнению Сабирова, можно с уверенностью сказать, что она успешна. «Об этом свидетельствуют цифры: на наших комбинатах более 75% сотрудников младше 40 лет, средний возраст работников — 36 лет, — приводит он данные. — Это самое трудоспособное население, и, что немаловажно, люди заинтересованы работать у нас».
Сначала welcome-тренинг, потом — обучение
В агрохолдинге «Разгуляй» работа с новичками проходит в двух направлениях — организационная и профессиональная адаптация. «Новому сотруднику важно понимать, как живет “организм”, в который он попал, поэтому необходимо устраивать welcome-тренинг, чтобы дать человеку нужные знания», — считает директор по персоналу и организационному развитию группы Сергей Новосад. Также новичку обязательно вручают «Памятку нового сотрудника», где кратко изложены основные принципы работы в компании, необходимая информация по подразделениям, контакты сотрудников, расположение департаментов.
Наравне с этим простым методом можно практиковать и нестандартные способы адаптации. Например, периодически устраивать для новичков бизнес-завтрак с генеральным директором и председателем совета директоров. В «Разгуляе» такое мероприятие называется «Пять вопросов, которые я лично хочу задать руководителю компании».
Также полезно проводить «Посвящение в сотрудники компании», игру «Мафия» с коллегами. После того как новый работник окунется в атмосферу, составит представление о корпоративной культуре компании, можно переходить к профессиональному обучению. «Конечно, самые действенные методы — наставничество и обучение, сроки и цели которого отражены в плане, — обращает внимание Сергей Новосад. — Но мы практикуем и такие способы адаптации, как стажировки у поставщиков нового оборудования или поездки в организации, где оно уже используется».
Кроме того, HR-служба компании проводит экскурсии по производственным цехам и полям самого агрохолдинга. Гидами часто становятся те сотрудники, которые совсем недавно пришли в компанию и успешно адаптировались. «Эти ребята еще помнят свои страхи и первые впечатления, поэтому рассказывают новичкам именно ту информацию, которая для них важна», — говорит Новосад.
Снизить текучесть кадров
Примерно такой же подход к адаптации новых сотрудников и у начальника управления по работе с персоналом мясокомбината «Клинский» Елены Цветковой. Она отмечает, что правильная программа ввода персонала в компанию гарантирует снижение издержек организации и текучести кадров. «Поэтому мы уделяем этому процессу особое внимание», — подчеркивает Цветкова. При трудоустройстве новый сотрудник получает информацию из четырех источников.
Специалисты службы по управлению персоналом рассказывают ему об истории предприятия, показывают каталог продукции, знакомят с нормативной документацией. Отдел по охране труда информирует о местах оказания первой помощи на комбинате, проводит инструктаж.
За введение в профессию и знакомство с коллективом отвечают руководитель структурного подразделения и мастер участка. Первый проводит для нового сотрудника экскурсию по цеху, предоставляет информацию о спецодежде, графике работы, знакомит с гигиеническими стандартами, второй назначает новичку наставника.
Следующий этап адаптации в «Клинском» — непосредственное обучение с последующей сдачей экзамена на разряд. «Например, по специальности “Обвальщик мяса” курс обучения рассчитан на четыре недели», — рассказывает Цветкова. Первая неделя — это теоретическая подготовка. Ученик изучает наглядные пособия, оборудование, инвентарь.
В течение второй наставник делится с ним практическими навыками разделки полутуш. Третью и четвертую недели новичок работает самостоятельно, но под контролем наставника. После завершения обучения тарифно-квалификационная комиссия оценивает нового сотрудника по четырем критериям: выполнение работы за установленное время, уровень профессиональной подготовки, качество работы, самостоятельность.
Каждый показатель оценивается по семибалльной шкале, в зависимости от того, сколько баллов набрал сотрудник, комиссия либо присваивает ему разряд, либо продлевает обучение. Цветкова убеждена, что благодаря такому четкому подходу к организации адаптации компания только выигрывает. Во-первых, сотрудник максимально быстро входит в должность, во-вторых, он достигает необходимого уровня эффективности работы в минимальные сроки.
Не сокращать, а переобучать
Если руководство хочет автоматизировать технологические процессы на предприятии, при этом оно является ключевым работодателем и налогоплательщиком в регионе или городе, то возникает проблема переобучения или так называемой вторичной адаптации, отмечает Горбунов. «С одной стороны, прогресс не остановить, с другой — людей на улицу не выгонишь, поскольку работать в городе больше негде», — рассуждает он.
Универсального решения здесь нет, но большинство компаний в подобной ситуации приходят к выводу, что лучший выход и для предприятия, и для сотрудников — это вторичная адаптация, обучение людей новым профессиям.
Горбунов вспоминает, например, о таком случае. Решив автоматизировать производство, руководство сельхозпредприятия подсчитало, что персонал придется сократить со 120 человек до 30, плюс 15-20 сотрудников нужно будет привлекать только на сезонные работы. То есть требовалось уволить 70-90 человек.
Чтобы избежать таких потерь, компания приняла решение запустить собственную сеть мини-маркетов, рассказывает он. «Всем сотрудникам предложили получить новую специальность — бухгалтера или продавца, за полгода они прошли необходимые курсы и получили документы о переквалификации, — говорит Горбунов. — В результате почти 100 человек остались в команде».
При этом, как показал недавний опрос персонала, уровень лояльности в компании вырос с 47% до 84%, а руководители отмечают существенное повышение трудовой дисциплины и вовлеченности сотрудников.
Проблема переобучения коснулась и холдинга «АгриВолга». «В органическом животноводстве и земледелии мы не используем химические удобрения, пестициды, гормоны роста и антибиотики — это наша философия и требование в работе, — рассказывает замгендиректора по персоналу компании Роман Блинов. — Нашим работникам технология органического производства поначалу была незнакома — пришлось их обучать».
Для этого служба персонала организует учебные курсы для руководителей по новым технологиям, теориям и практикам менеджмента. Рядовым сотрудникам показывают тематические фильмы, специалисты отрасли и компании проводят лекции и семинары по ведению органического сельского хозяйства.
Мотивация по KPI
Для соблюдения высоких требований есть и еще один инструмент — жесткий
контроль на всех этапах производства, отмечает Роман Блинов из «АгриВолги».
В компании скоро будет внедрена система оценки на основе ключевых показателей эффективности (KPI). Соблюдение органических стандартов станет в ней одной
из основных составляющих, а сотрудники будут материально заинтересованы
соблюдать высокие стандарты работы.
